Как эффективно развивать продуктовые команды: советы от Дмитрия Козлова из Product.Vision
Алексей: Привет! Это подкаст «Будут люди, будут деньги». Говорим, как обычно, о подборе людей и формировании команды, а еще об управленческом опыте. Это очередной выпуск третьего сезона подкаста. Сегодня в гостях Дмитрий Козлов, директор по развитию Product.Vision. Ребята работали с топ-100 продуктовыми командами из топ-100 компаний российских. Мне кажется, это очень интересно. Дмитрий, привет!
Дмитрий:Привет, привет, да, спасибо за возможность.
Алексей: Расскажи, пожалуйста, что за компания у вас, как она выглядит, сколько людей, чем занимаешься?
Дмитрий:Компания Product.Vision. Мы с 2014 года существуем, изначально занимались продуктовым образованием, если посмотрите, юридическое название это школа управления продуктом, но бизнес не может без эволюции, без роста. Мы начали смотреть, какой есть запрос на рынки и через образовательные программы, через акселерацию пришли в продуктовую трансформацию, в продуктовое развитие. У нас сейчас слоган «Поможем обогнать рынок без замены людей». Мы умеем делать так, чтобы продуктовые люди работали более эффективно. То есть отвечали на вопрос, а надо ли это делать, и как это проверить минимальным ресурсами. Как? Много инструментов, не буду сейчас вдаваться в подробности.
Алексей: Расскажи, пожалуйста, продуктовые команды, они обычно в каком масштабе бизнеса проявляются?
Дмитрий:В разном, на самом деле, потому что стартап это тоже продуктовая команда. В смысле, по созданию какого-то продукта. И, наверное, наш сегмент, тот, который у нас основной, это довольно крупный бизнес. Ты пояснял топ-100, так и есть, и там, когда много десятков продуктовых команд, появляются разные артефакты.
Как улучшить эффективность продуктовых команд: советы и стратегии от Дмитрия Козлова
Давай на понятном каком-нибудь примере. Для того, чтобы человека встроить в процесс, чтобы он правильно достигал целей, эмпирически, мы знаем на рынке, надо потратить где-то час в неделю на протяжении года тет-а-тетов, и человек тогда будет довольно самостоятельный. Классическое развитие сотрудников испокон веков еще до всяких модных фреймворков было. Вот если у тебя 10 продуктовых команд – это 530 часов в год. Но если 10 продуктовых команд у тебя такого времени нет. Вот мы здесь помогаем и такой продуктовый копайлот, которая помогает довести как говоришь вектор. Как в самолете хочу туда – мы поможем команду да привести.
Алексей: За счет чего? Я пришел к тому, что у нас сейчас внутри, у нас не прям команда продуктовая, но у нас там 8 продукт-оунеров каждый свой продукт ведут. Часть продукт-оунеров ведут между собой. За счет чего вы, где рычаг увеличения количества затраченного времени на индивидуальное общение с продукт-оунерами? На что вы это меняете?
Дмитрий:Мы не меняем, мы просто берем на себя. Мы засучиваем рукава и еженедельная работа с командами тет-а-тет. Мы встречи либо в офлайне, часть клиентов так бывает, либо в онлайне, там сейчас команды распределенные. И в чем заключается история? В жизни все из нас неплохие продакты. Машину купить мы можем, выбрать, гипотезы потестировать, эффективные выбрать. В работе почему-то происходит по-другому. И это происходит не потому, что каких-то хардов не хватает, потому что за последние лет 5−7, кажется, все, что можно было подтянуть по хардам в продукте, подтянули. А это история про то, что люди как-то плохо встраиваются в процесс. Там софты начинают подхрамывать. То есть есть какие-то регламенты, и люди не понимают, что регламенты можно изменить. Или есть какой-то внутренний конфликт, и не хотят его вытаскивать. Или вот давай там из последних команд. Ребята, например, фронт, часть команды, которая занимается продажами, имеет больше фокус в другом продукте, где больше маржинальность, больше денег. И они просто часть.
Алексей: Так не надо?
Дмитрий:Да, но задача-то этот продукт поднять. В смысле, это бизнес, он не бывает идеальным. Можно сказать, делай так, не делай так. Я согласен, но процесс вот такой, как бы не меняя людей. Ребята, вот кракозябра, помогите ее собрать. И ты начинаешь дальше такой, окей. Ты вскрываешь эту штуку, появляются какие-то процессы, регулирующие это, и команда становится внезапно управляемой, от которой можно что-то ожидать. Вот такой сценарий.
Топ-5 ошибок при запуске нового продукта: советы от Дмитрия Козлова для управленцев
Алексей: Знаешь, что я хотел тебя попросить? Я, знаешь, как пришел после перечтения Талеба, я пришел к тому, что, действительно, обычно менеджеры и вообще управляющие больше знают о том, как делать не надо. Ну, то есть вот есть убежденность какая-то, что вот так делать не надо. Я тебя хочу спросить, чтобы мы немножко, как, знаешь, как приземлились. У меня есть ощущение, что вот начало нашего с тобой разговора, оно идет на таком немножко птичьем языке людей, которые уже что-то делали с продуктом. Чтобы мы вот этот птичий язык приземлили на реальность, я бы тебя хотел попросить рассказать какие-то, не знаю, топ-5 действий, которые не нужно делать для запуска нового продукта внутри компании. Как не надо работать с продуктовой командой, что точно приведет к полнейшему тотальному провалу и шваху.
Дмитрий:Можешь в трех словах рассказать, почему пал Рим? Рад, что ты спросил и трехчасовое голосовое помнишь, да?
Алексей: Тут недавно была такая история, да, но мы не будем сейчас упоминать.
Дмитрий:Смотри, давай, это, конечно, хорошее упражнение, потому что я же люблю эту поэму, она у меня разложена до мышей. Смотри, самое главное, надо сделать так, чтобы все, кто работал над продуктом, думали не только о пользователе, а это умеют сейчас делать все, а о том, как влияние на пользователя поможет бизнесу. Пример наглядный. В одном из банков продакт говорит, человек в отделении ждет 20 минут. Это очень плохо, давайте сделаем 10. Думает о пользователе? Думает о пользователе, нет здесь возражений. Вопрос, что изменится для банка, если мы вложим ресурсы и сократим время ожидания с 20 до 10 минут? А вот на этот вопрос ответа нету. Может быть, в соседнем банке 2 часа за той же операцией человек стоит и говорит, Господи, какие вы классные, буду вас всех рекомендовать. Не надо ничего делать, это и так прекрасно. Или он стоит 10 минут, потом 10 минут немножко ворчит, но все равно все, что нужно, делает, и никакие показатели не ухудшаются. Надо ли тогда вкладывать туда ресурсы? Вот это первое с чего стоит начать
Алексей: С твоего позволения перефразирую своими словами, ты скажешь правильно эту историю воспринимаю или нет. Перед тем как что-то делать, надо немножко посмотреть по сторонам и сверить где ты находишься относительно других. Если ты не сильно хуже или не сильно лучше, то может и смысла менять эту продуктовую парадигму не имеет.
Дмитрий:Да, как частный случай, чуть-чуть перефразирую тебя, прости.
Алексей: Давай.
Дмитрий:У тебя есть выгода для тебя, есть выгода для пользователя. Эти выгоды должны пересекаться. Делать что-то, что выгодно пользователю, можно всегда, важно, сколько это выгодно для тебя и для твоего бизнеса. Всё.
Алексей: Окей.
Дмитрий:Ну может, давайте тарифы обнулим. Всем будет классно, кроме бизнеса. Вторая история отсюда вытекающая, про то, что если вы управляете продуктовой командой, то проследите или послушайте какой у вас информационный шум в работе. То есть вы за что чаще ругаете или за что чаще хвалите людей за то, что они точнее запустили, ну в смысле попали в успешной метрике, или за то, что запустили вовремя или нужно запускать быстрее. Если вы вот с точки зрения повседневной речи используете типа надо запускать быстрее, люди будут запускать быстрее и мерило их работы будет усталость, а не эффективность. Так всегда и везде. И, на мой взгляд, это две основные штуки. И вот, если вы любой бизнес строите, что вы сделаете для бизнеса, и как сфокусировать людей на пользе, а не на скорости.
Как не допустить провала при управлении продуктовой командой: Топ советов от Дмитрия Козлова
Алексей: А почему так важна эта градация у тебя? То есть на одной шкале есть усталость, а на другой эффективность. Почему ты их на одну шкалу не взял? Ты как-то вышел на это на каких-то примерах?
Дмитрий:Смотри, когда у тебя очень много дел, который ты не успеваешь делать, ты будешь их делать не максимально эффективно, максимально быстро, так чтобы оно приемлемого качества было. Ты будешь делать на отвали, ты будешь выбирать задачи, в которых ты не можешь ошибиться. Если у меня задача типа «Дима, ты должен пробежать 20 километров», я побегу по ровной асфальтовой дорожке, по которой бегают все, потому что я уверен, что я там пробегу 20 километров. А в какие-нибудь новые дебри, где я могу найти много нового интересного тропинками в лесу я не побегу потому что я могу там 20 километров не пробежать. Зачем это бежать, если меня ругают за 20 километров? Если меня ругает за тем сколько я, извини, в этих терминах грибов принес, то я никогда в жизни не побегу по дорожке. Потому что там все грибы собраны, я пойду в лес. Но тогда меня должны спрашивать не за пройденное расстояние, а за за что-то другое и оно ровно так
Алексей: Давай тогда я себе пометку сделаю про мотивацию продуктов, мы отдельно на эту тему с твоего позволение еще бы поговорили. И я бы вернул назад к какому-то топу, топ-5, условно, действий, которые могут потихонечку, которые лучше сделать. Аккуратно перешли. Ну, может быть, стоит не делать для управления продуктовой командой.
Дмитрий:Первое, чего не делать. Точно не надо директивно спускать задач. Вот это прям сделайте, потому что я так сказал, в этот момент люди говорят, а здесь работает по такому принципу, я классно, я тогда буду просто делать, что мне будут спускать. Вторая история, наверное, частично про мотивацию продуктов пересечения – как вы ставите KPI и цели. Они про ценность, про пользу или очень приземленные в какие-то метрики. Например, есть компания Оzon, которая, когда что-то происходит с заказом присылает e-mail, но в e-mail совершенно нет информации. Часть заказа доставлена. А что доставлено, я не знаю. Для того, чтобы это узнать, мне нужно ткнуть на кнопочку и перейти в мобильное приложение. Но это же неудобно. Ну, прям неудобно. Гипотеза. Видимо, у кого-то стоит в KPI количество открытий приложения. Да, так можно легко поднять, подрастить метрику, заставив меня чертыхнуться и перейти в мобильное приложение.
Алексей: Забавно. Давай какой-нибудь пятый добьем и пойдем дальше. Я понимаю, я немножко тебя растянул на это, топ-5.
Дмитрий:В некоторых случаях команда не должна обладать сильными продуктовыми компетенциями и не нужно требовать от команды кастдевов и исследований там, где это не надо. Например, если команда занимается починкой багов или команда занимается копированием конкурентов, там не нужны кастдевы. Физически не нужны они. Они там как бы нигде не применимы, ценности не наносят. И от этого не надо просить от команды артефактов, которые в работе не применимы.
Алексей: Короче дорожка создания продукта и работа по продукту она бывает с разным инструментарием и может идти по разному пути.
Дмитрий:Там конкретно 4 дорожки есть с разным инструментарием мы можем про это поговорить, но это будет больше 45 минут. Я могу тебе прислать ссылку где я про это говорю, ты можешь приложить к видео.
Алексей: Если это какое-то открытые видео, давай приложим. Кажется, это может быть крайне полезным. Я бы с удовольствием посмотрел.
Дмитрий:Это открытое видео, и оно есть. Я вчера читал в школе бизнеса конкретно эту тему. Оно все открыто, я тебе пришлю.
Как оценивать ценность продуктов: ключевые принципы для продуктовых команд от Дмитрия Козлова
Алексей: Скажи, пожалуйста, проще, чем мотивация, раз мы наши топ-5 добили. Там есть, я услышал, есть такие глобальные косяки по смещению фокуса внимания не на то, что кажется важным. Как ты приводил пример, когда в Озоне у кого-то, не знаю, это факт или мнение о факте, ну, допустим, это факт, что у кого-то стоит KPI на открытие приложения, и вот мы таким образом всеми правдами и неправдами его получаем. Собственно, получили, за что заплатили. Вот за что все-таки платить тогда продуктам, продуктовым командам? Может быть, там тоже есть какие-то, ты уже наработал какую-то такую ментальную карту, что надо делать, а что делать точно не надо?
Дмитрий:Бизнес очень многогранен, мне сложно ответить на это однозначно подходящее для всех. Но тут точно нужно смотреть про метрики ценности. Продакт должен думать, как сделать продукт ценнее. Не как заставить человека через силу, например, зайти в приложение, а как сделать так, чтобы ему было интересно заходить. Есть несколько интересных примеров с рынка. Алиэкспресс, которая делает дерево растить, монетки зарабатывать. И когда-то у меня все друзья играли такие – а я уже пять деревьев вырастил. Их никто не заставлял, они добровольно заходили в приложение, раз в какое-то время. Или тот же, не знаю, Beeline, который сделал свою Бази, на которую нужно тыкать, зарабатывать какие-то баллы. Я не знаю его эффективность, у меня друзья не заходят потыкать в пчелку, но реклама была, продукт есть, реклама была довольно долго. Моя гипотеза в том, что это в каком-то виде давало результат. Вот продакты должны быть ориентированы на какой-то результат про ценность, про доход, а не про очень низменные метрики продукта, потому что там можно перегнуть палочку и будет уже неценно.
Алексей: Слушай, а продуктом ты называешь, только у нас просто такой перекос немножко сейчас идет, коммуникация в сторону IT-продуктов. А есть какие-то варианты не IT-продуктов, то есть какие-то услуговые продукты? Я опять же на себя немножко одеяло тяну в этом плане.
Дмитрий:Правильно делаешь. Смотри, у меня просто в анамнезе больше IT-продуктов, поэтому примеров оттуда больше, я их могу быстрее из головы доставать. Но давай так, есть такие подходы, например, в КАМАЗе. Тут, наверное, все сроки прошли и там нет большого секрета, нету этих цифр. Был обсерватор КАМАЗа в году 2000, дай бог памяти, в 17-м, по-моему, или в 18-м, не помню. И там была команда, которая изначально придумала историю про то, что давайте мы видим, что продали КАМАЗ, обязаны его обслуживать, приезжает КАМАЗ на техосмотр и специалисты видят, что какая-то запчасть скоро сломается. Оставляйте КАМАЗ, мы сейчас запчасть закажем с завода, заодно вам починим, чтобы вам потом, когда сломается, не приезжать. Такие прецеденты с какой частотой случаются. Но вот пока деталь с Набережных Челнов доедет, проходит две недели. А две недели КАМАЗ выключен из операционки у компании, которая его купила. Плюс потом водила халтурит еще какое-то время. И вот они такую штуку нашли и такие, а давайте мы на каждый за пункт техосмотра положим еще один КАМАЗ по запчастям. Они такие, нет, не очень хорошая идея, мы как бы очень сильно в ликвидность убьем себе. И они тогда, у них другой продукт, несмотря на то, что это не IT-продукт, продукт родился, они ускоренную логистику сделали, они прям провели тест, нашли такой кейс в окружении плюс-минус 200−300 километров от завода, созвонились с клиентом, сказали, мы сами на машине привезем завтра, но плюс там 20 процентов к стоимости, давайте. После этого там появилась опция, что давайте мы будем быстрее доставлять. Это тоже продукт, это тоже проверка, это тоже исследование, это тоже результат. В смысле результат в продукте, ценность для клиента, он готов больше за это заплатить. Не потому что его заставили, типа теперь цена выше, потому что предложили услугу, который ему ценна, у него есть протяжение в ценности.
Как повысить ценность продукта: важные уроки на примере Product.Vision
Алексей: Симпатично. Слушай, а вот эту историю про прирост именно в ценности продукта, кажется, это чертовски важно. Я обратил внимание, что мы как-то делали внутри своей продуктовой команды обучение просто про продажу в целом, я не знаю, как по твоему опыту, но далеко не все ребята, которые связаны с работой по продуктам, из тех, которые я, по крайней мере, видел у нас, у кого-то из клиентов, они хоть как-то были связаны в этой жизни с продажами. И для них вот нет очевидной связки между тем, что повышение ценности, это в том числе потенциально связано с повышением цены. И это хорошо. Типа увеличиваешь ценность для клиента, можно за это взять денег. А вообще продажи, это еще и неплохо оказывается. Это еще деньги в компанию. Оказывается, деньги в компании, это классно. И вот для меня было открытием, что люди не особо напрямую это осознают.
Дмитрий:Они осознают. Давай так, они знают, но не осознают. Хочешь пример?
Алексей: Давай.
Дмитрий:И мне кажется это будет интересно твоим слушателям. Вот смотри, готов поспорить с высокой долей вероятности, что с собой в отпуск берешь только телефон, но может быть какую-нибудь экшн камеру как фотоаппарат. Но если ты не заядлый фотолюбитель и не снимаешь там супер экзотически, то в отпуске у тебя вот этот фотоаппарат. Я прав?
Алексей: Я не беру с собой фотик, у меня его и нет.
Дмитрий:У меня есть, я занимался фотографией, но тоже беру в смысле с собой только вот это. У меня есть еще 360 камера, которая позволяет другие фотографии делать. Вот смотри, а когда-то ты брал с собой плёночный фотоаппарат кодак? Какая ценность общая у кодека и у этого и почему вот это тебе сейчас удобнее, чем цифровой фотоаппарат? Ну в смысле большой.
Алексей: Не надо лишний гаджет носить, там те же фотки даже лучше. Удобно просто, минимум геморрой.
Дмитрий:Когда было геморройно с пленкой и проявкой ты все равно носил. Лучше, я уверен, что какой-нибудь canon 5d марк 4 или какой-то марк 5 снимает намного лучше, чем вот эта вот оптика. Почему не hasselblad с цифровым задником по стоимости квартиры?
Алексей: Нет, мне просто не нужно такое качество. Перегиб, мне столько не надо
Дмитрий: Вот. Это когда ты ударяешься в фичи и начинаешь продавать мегапиксели. Я не знаю сколько мегапикселей у меня вот здесь. Я помню в первом профессиональном фотоаппарате EOS 10D у Canon было 8 мегапикселей. Наверное сейчас 8, но я могу посмотреть на старые фотки сказать, но я вижу разницу. Но 50 или там 120? У нас 120 мегапикселей и матрицы в телефоне, а я не знаю это хорошо или плохо. Я не вижу для себя ценности. А ты помнишь как рекламировался iphone например?
Алексей: Там вообще характеристик не было, по-моему, никаких.
Дмитрий:А что они рекламировали?
Алексей: Пользовательский опыт, по-моему, в первую очередь.
Дмитрий:Это снято на айфон. Сделан этот снимок на айфон. И все. Они по факту тебе говорили, смотри, эта камера, она может снять ночью, она может снять портрет, она может снять пейзаж, она может снять с приближением, даже около бассейна не бойся намочить, ничего с ним не случится. Они тебе сделали так, что камера в телефоне снимает практически в 100% случаях приемлемо, да, безусловно, это какая-то метрика, там, длина, ширина, высота, но снимает приемлемо во всех случаях, когда тебе надо в отпуске. Если ты вспомнишь эволюцию камер в телефоне, они шли по пути просто, типа, а теперь природу. HDR добавилась, по-моему, на динамический диапазон в пятерке. В шестерке сделали портрет, потом какой-то был перерыв, потом ночная съемка у них стала хорошая, потом широкий угол добавился, по-моему, в 10 или в 11, типа пейзажи стали классные. Они идут по пути, когда ты все свои потребности в отпуске или в повседневной жизни можешь закрыть вот этой камерой. Я очень хорошо помню момент, когда я брал у меня футжик беззеркальный, я взял в отпуск футжик и телефон, и футжик у меня пролежал в номере все две недели. Вот просто я его даже из чемодана не достал.
Алексей: Я к тому, что кажется по умолчанию, где у них вшита история про создавать ценность, что это круто, а что за эту ценность готовы платить, это тоже круто.
Дмитрий:У них вшито чувствовать ценность. Мой опыт довольно наглядный кейс, который я часто где-нибудь рассказываю. Мой опыт показывает, что 95 процентов людей берет с собой вот это.
Алексей: Ты про чувствование ценности?
Дмитрий:Они чувствуются, мы все умеем чувствовать ценность. Мы ее зачастую не можем для себя оцифровать и если вот как бы кто-то хочет научиться это делать, у меня один совет, он самый главный, другого нету. В момент совершения любого выбора рука тянется, возьму не знаю там Святой источник или там Шишкин лес. Как только ты делаешь какой-то выбор, включая в голове мысль типа почему этот выбор делаю, почему для меня этот продукт ценнее, чем этот? Себя проще опросить, с собой проще договориться и узнать, что на самом деле внутри меня. Поймешь себя, легче будет понимать рынок. А там потом, ну в смысле, начинаешь смотреть на рынок, и там полно таких кейсов. Ну в смысле, кто-то что-то запустил, что-то выстрелило, еще что-то. Ты начинаешь уже смотреть через призму ценностей. Мы умеем ее чувствовать.
Алексей: Как ты поступаешь в ситуации, когда у тебя продукт не является пользователем продукта? Сам. Например, он никогда не покупал услуги за ту цену, которую ты собираешься делать в продукте, или продукт за ту цену, то есть, знаешь, какую-нибудь условную премиум-версию какого-нибудь банка, условного, не является он пользователем премиум-версии, у него нет столько денег. Человек не пользовался этим никогда, он не видит в этом глобально, может быть, даже ценности.
Дмитрий:Смотри, мне важно, чтобы продакт получил информацию о том, почему это является ценным и как этим пользоваться, ну почему этим пользуются. Если он является пользователем этого продукта сам, у него эта информация больше в базе, потому что он может достать ее из себя. Но если он сам не пользуется, но активно ходит в клиентов и разговаривает с ними, вообще плевать. Я сам у себя свой продукт не заказываю, но я регулярно хожу, разговариваю, а как вы видите, какой у вас запрос, а как вы его формулируете, а какие слова у вас в голове возникают, а почему для вас это ценно, почему это ценно. И это позволяет мне лучше понять и упаковать свой продукт. Вот для меня это хорошая работа продакта, не скромно скажу я.
Как создавать лучшие продукты: Дмитрий Козлов о менталитете предпринимателя и управлении командой
Алексей: Из кого лучшие продукты получаются? У меня есть ощущение, что продукты это такая, знаешь, сочетание ряда качеств человека, хороший продукт. Я бы у тебя спросил, у меня есть там свое мнение на этот счет, но я бы его не стал выпячивать. Ты профессионал по деятельности, а вот все-таки как ты видишь, из кого получаются лучшие продукты? На кого смотреть в первую очередь?
Дмитрий:На предпринимателей. Ну давай так. Продукт, от слова, он предпринимает, тестирует гипотезы. Он предприниматель, предпринимает действия. Мне кажется, что обязательным условием на роль продукта, который придумывает цены для пользователей, придумывает, а не копирует, там не чинит, там вот такие предпринимательства не нужны, кстати, к нашему с тобой разговору в начале. Наличие ИП и какого-то самостоятельного бизнеса, неважно какого, успешного там, доходного, убыточного, спасибо господи, что взял деньгами, неважно, означает, что у человека такой мансет, что он своего рода мазохист. Предпринимательство это больно, все это знают, в смысле я умру миллионером, я умру нищим и так несколько раз в день. Типа у меня все получается или я неудачник, это какая-то внутренняя потребность. Многим удобно сидеть и получать две смс-ки в месяц. Вот он такой, я ушел в 6, купил пиво, посмотрел сериал, лег спать. Он по мейнсету не инноватор, но потому что там прям идти спотыкаться должно хотеться. Для меня, поскольку разные люди бывают, либо человек предприниматель, у него может быть ИП, может быть ООО, может быть ничего ни того ни другого, но он что-то пытался запускать, пытался что-то сделать, тогда он хороший продукт. Если он ходит по рельсам, тут есть вопрос. У него софты, кажется, нужно будет сильно докручивать. Ну, то есть нужно будет больше ресурсов.
Эффективное управление продуктовой командой: как вывести сотрудников на новый уровень без увольнений
Алексей: Да, то, что ты говорил, что типа, поможем обогнать рынок без замены людей. Если есть продукт, какой есть продукт? То есть ты смотришь, а там нет такого майндсета у человека. Что ты будешь делать дальше?. Вы его докручиваете или вы просто меняете?
Дмитрий:Варианта два. Либо он докручивается и перенимает эту историю, либо есть трекер, наставник, как хочешь ты называй, какая-то роль, которая работает вместе с ним и каждый день задает ему неудобные вопросы. А ты что будешь делать на неделе, чтобы достичь вот этого результата? Вот это. Прошла неделя. А ты что делал? Делал другое. Почему? Почему-то действие было для тебя более важное, чем-то, что у тебя прописано в основных KPI? Но там человек выгорит, но результат достигнет. Там немного вариантов. Либо человек трансформируется, либо выгорает. Но мы, правда, можем довести до результата в среднесрочной перспективе с любыми людьми. С большим или меньшим увлечением нашим, но можем.
Алексей: Насколько это целеснообразно докручивать и доталкивать до результата тех, кто по майндсету на это не заточен? То есть путь будет сложнее явно, чем поменять человека и взять того, кто тянет.
Дмитрий:Смотри, это экономика, и вот теперь представь себе, что у тебя есть продукт, который генерирует тебе, не знаю, 100 миллионов в год. И у тебя есть сотрудник, который этим занимается, у тебя нет других, у тебя есть этот. И тебе либо надо потратить месяца от трех до шести для того, чтобы его заменить, в смысле собеседование, анбординг, вкатывание, чтобы он как бы подцепил, либо с этим что-то делать. И тут штука, что она может быть как бы в параллель. Как бы вот одна из историй, которая очень четко в моей работе прослеживается, это диагностика. Ты приходишь и говоришь, смотри, вот этот человек, он вот такой, я могу сделать вот так, но он скорее всего выгорит. Как бы мы можем сделать вот так, но при этом давай параллельно искать замену, чтобы я его как бы держал зубами, чтобы он показывал результат, а там потом выйдет новый человек, подхватит и понесет дальше. Такие тоже сплошь и рядом истории. А иногда бывает такое, знаешь, например, я в повседневной жизни, я хочу заниматься спортом, но я не могу себя заставить. Какой-то такой у меня вокруг сложился сценарий. Но для меня работает социальная ответственность. У меня есть тренер, который мне раз в неделю присылает список упражнений, и я ему должен минимум три, а лучше четыре раза за неделю прислать отчет о том, что я занимался. Ну, просто скриншот из приложения фитнесового. Идеально работает. Я почти год занимаюсь четыре раза за неделю. Иногда этого хватает для того, чтобы у тебя люди сфокусировались и как бы такой фокус и фасилитация. И они дают бизнес-эффекта больше, чем стоит работа трекера-сопровождающего. Если ты сейчас посмотришь, многие корпорации в штат берут трекеров, потому что это дешевле, чем новых людей искать. Коих на рынке в целом не очень много.
Как soft-skills влияют на продуктовые команды: Мнение Дмитрия Козлова
Алексей: У нас была такая тема в начале, до того как мы запись начали, ты говорил про то, что сейчас фокус немножко сместился на обучение софта. Это вот кажется такая же вынужденная мера из-за текущей ситуации по рынку труда, если я интерпретирую твои слова корректно.
Дмитрий:Давай я тебе расскажу, как я это вижу, как я это чувствую. Это может быть не истина, но я так вижу. У тебя есть команда людей, которая должна показывать какой-то бизнес результат, и она безусловно показывает. Банки в целом показывают неплохую прибыльность, но видно, что можно больше, ну прям видно, что команда достаточно эффективна. И первая гипотеза, которая была, они плохо что-то знают, давайте мы их научим. Если ты вспомнишь, 5−6 лет назад было массовое обучение владельцев продуктов. Мы даже называемся школой управления продуктом, потому что обучали. Потом вроде бы всех научили. Каждая собака знает, что такое кастдев, пользовательские исследования, что нужно думать от клиента, могут бегло рассказать, что такое MVP и в целом будут даже правы. Но ситуация драматически не изменилась. Следующая гипотеза, которая в рынке возникает, у них не хватает… В смысле, почему они знают, но не применяют? Не хватает чего-то внутри, это софтскилы. И я сейчас по запросам, по тому, что происходит в рынке, вижу, что появляется фокус воспитывать в сотрудниках правильные софтскилы. Мне кажется, что без того, чтобы менять некое целеполагание, некие формулировки и требования к KPI-ам, к целям, это тоже не даст такого вау-эффекта.
Алексей: То есть это воспитывать софт-скиллы плюс корректные KPI, получается?
Дмитрий:Плюс софт-скиллы, плюс правильная оценка. Потому что если у тебя есть правильная оценка и правильное ожидание, софт-скиллы сами могут подрасти. Человек существо адаптивное и как бы подстраивается под окружающую среду. Я не помню мы с тобой говорили до и записи или после, но это про то что, если ты человека спрашиваешь за то сколько километров он прошел он будет быстрее бегать по более ровным дорожкам, а если ты просишь у него результат, он будет искать результат. Пускай недалеко, немного прошел, зато много результатов принес. Это вот за что ты его спрашиваешь. Если ты его спрашиваешь в примерах ягод, грибов, за то, сколько он грибов принес, а не сколько он по лесу проходил, он будет воспитывать в себе навык сбора грибов сам, потому что понимает, что за это его хвалят и за это ругают. Если его спрашивают за количество пройденных километрах, там будут другие метрики. И в компаниях я вижу, это практически везде по рынку, сколько проектов вы запустили, успели ли вы запуститься в срок. Это вот такая коннотация в повседневной речи вокруг.
Алексей: То есть, если ты слышишь, считай, что ты убил вообще, вот опять же, люди идут самыми простыми путями, просто запускают что-то.
Дмитрий:Быстрее, быстрее, мы придумали фичу, быстрее запустили. В принципе фичи меньше, дроби меньше, разработчиков больше. Мы все делаем, все, чтобы соответствовать этим требованиям.
Алексей: А как же вот эти канонические менеджерские примеры букинга по количеству гипотез, которые они тестируют, и амазона по количеству гипотез, которые они протестировали. Там что там, что там, они у них прям кипяйное количество гипотез.
Дмитрий:Это правда. И для меня есть несколько примеров, которые я услышал. Например, когда-то в Сбере я разговаривал, не помню уже с кем, мне интересно было разобраться, и мне человек сказал, что у меня требование к продакту одно — количество проверенных гипотез. Я говорю, как ты это оцениваешь? Какую-то гипотезу я могу за два часа проверить аналитикой, а какую-то два месяца копать буду. Он такой, я согласен. Поэтому каждую неделю я слушаю, что он мне рассказывает про пользователя. Если он принес новую фактуру, он копает. И сегодня у меня был разговор с девочкой. У нее такой самостоятельный продукт в крупной корпорации. Она говорит, у меня нет разработки. Разработка — это отдельный PM ведет. Моя роль — ходить, разговаривать с людьми, искать, исследовать, тестировать гипотезы, проверять разговорами. И вот этот подход Twitter, Microsoft, Amazon — это про тест-гипотез. А когда тебе говорят, ты что, backlog еще не сделал? Я 13 лет отработал в Альфа-банке. Я знаю корпоративную культуру очень хорошо. Я скажу что-нибудь по корпоративному: согласование до пятого, если нет, считается согласованным по умолчанию. Вот это вот моя любимая история. Вот я все это знаю. И там у тебя бэклог, в него напихано отовсюду вот столько. Один заказчик пришел, нам срочно надо. Другой заказчик пришел, нам срочно надо. И ты на это смотришь, и ты можешь либо потратить время, прокопать это все, сказать вам срочно надо, но не надо, потому что денег сожжет больше, чем принесет, я перепроверил за вами. Либо расслабиться и как бы сжигать как можно быстрее все, что в тебя падает, и тебя за это будут хвалить.
Как оценивать эффективность продуктов: мнение Дмитрия Козлова
Алексей: Короче, как всегда, с головы основная проблема. Как оценивать, как ставить цели, как в это вовлекать?
Дмитрий:Я тебе пример диалога расскажу. Это одна реально крупная компания, я бы даже сказал топ-10 российского сегмента. Мы там как раз разговаривали, вот пример такой диалог у нас был. И сидят управляющие директора, и они такие, у нас культура ошибки, мы можем позволять продуктам, мы ждем от продуктов, чтобы они ошибались. Мы никогда не ругаем их за ошибку, если они что-то начали проверять гипотезу и она не сработала, мы никогда их не ругаем. И все такие да да никогда никогда не ругаем. И их начальник главный говорит, но в целом так, давайте будем честными кто может за последний год вспомнить ситуацию когда продукту дали задачу, он пришел и сказал: я тут проверил и на самом деле задачу делать не надо. Вы ему что в этот момент говорите? Какой-то классный или почему до сих пор и не начал делать? Такие почему до сих пор и начал делать. Он такой тогда у нас нет культа ошибки, мы их спрашиваем за скорость, вот они и бегают сломя голову, не глядя.
Алексей: Кажется это где-то близко к такому, знаешь как это, хорошей качественной ментальной модели, которая помогает, которую надо прям людям внедрять. Что типа если ты нашел способ или там подтвердил как-то на старте гипотезу, что она нам денег точно не принесет, там времени и энергии сожрет, это кажется, ну это круто, это здорово, это надо сверху вниз внедрять на всех уровнях с самого начала.
Дмитрий:Да, мало того, там надо внедрять. Есть у меня убеждение, что если человек хочет похудеть и не смотрит на весы, он не похудеет. Если ты запустил продукт и не меряешь его эффективность через какое-то время, считай, что не запустил. А так называемый послед контроль, контроль того, достигли твой продукт результаты или нет, существует в единицах компаний. Все остальные продукт максимум пару недель ход саппорта, чтобы ничего не сломалось. Все, дальше команда продуктовая убирает лапки и идет делать другой продукт. Достиг он результата, убыточен, доходен, вообще плевать. У меня есть интересный вопрос, сколько продуктов вы закрыли в прошлом году?
Алексей: В этом День радио когда было, когда да-да-да, все едет, едет, уже поднимается. Кто поднимается у нас или нет, о чем вы говорите? Я выкрутился – теперь ваша очередь.
Дмитрий:Будет в эфире через 5 минут. Это правда, примерно какая-то такая штука и здесь если метрики не меряют – не могут оценить и нехорошо или плохо сделали
Алексей: Метрика какая все-таки? По количеству-то надо смотреть вроде как протестированный гипотез, но вопросы при этом задавать правильно и смотреть на то, как человек работает. Я правильно тебя услышал?
Дмитрий:Смотри, давай так. В ста процентах компаний перед защитой любого продукта есть финмодель и цели, для чего он создается. Есть всегда и везде. Без этого, ну в смысле, это какая-то базовая гигиена, к счастью. Базовое действие, которое нужно сделать – научиться отвечать себе на вопрос, а мы продукт запустили, он попал в эти цифры или нет, и начать спрашивать за отклонение. Есть магия метрик, что как только начинаешь смотреть на метрику, она начинает меняться. Просто смотреть. Как только ты начинаешь вставать на весы каждое утро, удивительным образом вес начинает снижаться. Потому что начинаешь видеть корреляции с тем, что ты сделал, с изменением результата. Без сложного знания диет, работы эндокринной системы. Да, если есть отклонения, это безусловно, но если мы говорим про среднюю ситуацию. Вот нету того, чтобы была обратная связь. Мы запустили и запуск успешен или нет? Мы достигли цели или не достигли?
Софт-скиллы и ответственность: как окружение влияет на профессиональные результаты
Алексей: Хотел тебя еще спросить, все-таки, еще раз зайти в эту историю про софт-скиллы. Потому что я, если быть откровенным, очень долго жил в парадигме, что есть какие-то вот эти вот софт-скильные навыки, которые от человека хочется получить, какие-то вот эти ментальные установки. Какую-то часть, там, коммуникации с клиентом, например, ну, кажется, передать можно. Но вот отношение к работе, отношение к деньгам, отношение к времени своему, чужому и такие базовые установки, которые скорее всего покажут на то, ну, будет ли у человека результат или нет. То есть ты человеку задачу даешь, он ее там раз проебал, там второй раз такая же история происходит. Ты уже там копай, не копай, почему он такой, почему, каким он был, когда он про эту задачу забыл. Но если у него нет ответа нормально, там лошадь сдохла и человека надо менять. Вот у тебя я слышу, что можно все-таки воспитать эти софтскиллы, а я вот думаю, где там все-таки какой-то стоп-лосс, после которого дальше не надо это пробовать? Может быть, у тебя есть ответ на эту тему?
Дмитрий: Смотри, четкого стоп-лосса нету, но отвечая на этот вопрос у меня возникают следующие мысли. Те же самые люди, которые косячат на работе, они почему-то совершенно нормально несут ответственность за метрики в реальной жизни. Но они почему-то не тратят всю зарплату в первый день, хотя могут. Как-то они управляют и отпуском управляют, и машины покупают, и квартиры покупают, и на свадьбы копят. Плюс, как это, ошибочно, не ошибочно, можно ли эффективнее, вопрос другой, по факту, что они делают это. Почему они не делают это в работе? Почему у них нет критического взгляда в работе? Почему если ты к ним подойдешь в жизни, скажешь дай мне 500 тысяч, я тебе послезавтра принесу миллион, он задумается, у него здесь появится критичность взглядов, критичность мышления, как soft skill, скажет херня это все кажется. А как ты это сделаешь? Крипта. О, не-не-не-не. Я сейчас на хомячка натапаю. Не-не-не-не. Здесь критичность взгляда почему-то сработала. А когда ты в работе приходишь говоришь сделай вот это потратить сейчас денег компании сто пятьсот миллионов, это принесет нам сто пятьсот миллионов умноженное 2, он такой хорошо. Почему в одном случае мышцы включаются, а в другом не включаются и это проблема не только в человеке, у него мышцы есть. Это проблема в каком-то вокруг окружении, сиджей эме задач. Просто если его один раз нагреть за то что типа почему-то обещал сделать x2, а сделал x05. Он скажет, зато сделал быстро. Ты такой, молодец, вопрос не в скорости, вопрос в качестве. Почему ты сделал хреново? Он начнет думать над тем, как сделать хреново. Вот, смотри, давай я тебе пример. Острый социальный, я не знаю, правда или нет, но слышал, говорят, что в других странах ремонт дороги берется на сопровождение. И компании-подрядчику платится, ну типа, в полгода определенная сумма для того, чтобы дороги были хорошие. И при таком подходе компанию-подрядчику выгодно делать хорошо, чтобы как можно меньше ремонтировать. А у нас платят за ремонт, поэтому у нас с компанией-подрядчиком выгоднее чаще ремонтировать. Я не знаю, правда это или нет.
Алексей: Есть вероятность, что это городская легенда, судя по состоянию ряда дорог, которые я видел, не у нас.
Дмитрий:Давай так, пускай это будет городская легенда. В каких-то других странах. Это вот пример того что рабочие одни и те же. Просто в одной конструкции они ведут себя по одному, потому что им это проще.
Алексей: Создали такое окружение, создали такую систему каких-то показателей, которые друг друга балансируют
Дмитрий:Да, ровно то же самое. Здесь штука чего у них спрашивать, а спрашивают пока за скорость, к сожалению, или к счастью.
Алексей: Окей, слушай, трекера надо брать в штат в компанию или блажь это все?
Дмитрий:Надо нанимать в хороших компаниях по договору. Смотри, давай так. Роль трекера – давай без брать, не брать, где брать – роль трекера штука полезная. Не бездумная смысле не нужно брать молоток и во всем видеть гвозди, но то что трекер может как скрам-мастер. Один скрам-мастер может ускорить разработку в двух-пяти командах, с которыми он работает, потому что у него есть определенные скиллы это делать. То же самое трекер в команде, в корпорации может быть катализатором работы нескольких команд. Это правда так. Вопрос скиллов, навыков, компетенции трекера тоже отдельный дискуссионный вопрос, но такая роль она хороша, потому что сейчас подвисает. Трекер — второй пилот для CPO. Он берет часть работы на себя по управлению команды, погружению, кастдев-команды, ну в смысле мы с пользователями кастдевим, чтобы понять проблемы и предложить для него лучшее решение. А почему мы команду с вами кастдевим, чтобы узнать, что сделать для них лучше, чтобы они достигали работы эффективнее? Вот считай, что трекер это исследователь команды. Он приходит и говорит, я вот посмотрел, здесь нужно делать раз, два, три, четыре, пять. Можешь делать сам, могу сделать я, давай дальше обсуждать различный формат. Что-то могу сделать я, а что-то можешь сделать только ты, например, приоритеты поменять.
Алексей: Давай я аккуратненько тебя спрошу, мы к завершению потихонечку пойдем. Хочу тебя спросить про книги, может быть, фильмы, что читал, может быть, что ты смотрел, что на тебя позитивным образом повлияло, и что это такое?
Дмитрий:Рекомендую вот такую Логика неудачи Дитриха Дернера. Она недавно была в прошлом году переиздана. Даже до этого ее было найти было практически нереально. У меня где-то лежит первое издание купленное, там она по 20 тысяч стоила. Мне на Авито удалось найти ее за 3. Короче про управление в сложных системах, про принятие решения сложных системах, это про метрики, про взаимосвязи, про софтскиллы. Я считаю, что это вот такой нон-фикшн, немножко про исследование. Это настольная книга продуктов, как бы основателя бизнеса. Короче, если хочешь понимать про взаимосвязи сложных продуктов, вот туда. Про фильмы, я их не так часто смотрю, но из фильмов, что мне запало в душу, прям такого, мне понравилось, про, по-моему, «Основатель» называется, про Макдоналдс. Фильм про то, как макдональдс создавался, он называется основатель.
Алексей: А что тебе там понравилось?
Дмитрий:Я помню, как они вышли на парковку, разрисовали кухню и тренировались, прям поваров выгнали и тренировались. Но это ж MVP процесса, ты же понимаешь. Это вот как красиво есть производство. Как сделать так? Гипотеза о том, как улучшить производство. Но не нужно его перестраивать. Они нарисовали и сделали. Это про понимание ценности. Мы посмотрели, что у нас покупают только бургеры или еще что-то. И они ухудшили продукт. Ухудшили продукт глобально, потому что вычеркнули из меню разнообразие, вычеркнули из меню сложные блюда. Осознанно ухудшили продукт, чтобы поднять его ценность. И это прям вишенка. Это же красиво. А там это в такой красивой манере рассказывается, как история. Нужно просто ее смотреть с определенным уклоном, с определенными мыслями в бэкграунде. А так очень красивый фильм, очень правильный.
Алексей: Кайф. Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.
Дмитрий:Было очень круто.
Алексей: Спасибо тебе. Это был Дмитрий Козлов, Алексей Галицкий. подкаст Будут люди, будут деньги. Ставьте лайки, подписывайтесь, пишите комментарии к нашим выпускам. Спасибо, Дима.
