Как эффективно развивать HR-бренд в крупных компаниях: опыт Paper Planes
Алексей: Привет. Это подкаст «Будут люди, будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях у нас Худовеков Сергей, старший партнер, руководитель практики HR Paper Planes. Ребята это российское консалтинговое агентство, больше двухсот проектов по бренду работодателей, HR-маркетингу. Сергей, привет.
Сергей: Добрый день. Спасибо, что позвал.
Алексей: Рад, что ты пришел. Расскажи, пожалуйста, немножко ребятам, которые, может быть слышали о PHP, о твоей компании Paper Planes. может быть не слышали. Кто вы такие, что делаете, может быть, какие-то цифры есть интересные?
Сергей: Да. Нам в мае месяце исполнилось 15 лет. Мы российское независимое консалтинговое агентство. Начинали как digital агентство в 2010 году. Где-то 13 лет назад начали заниматься, причем совершенно случайно, вопросами, связанными с брендом работодателя и HR-маркетингом. У нас 60 человек, у нас есть офисы в Москве, в Санкт-Петербурге, в Узбекистане, в Таджикистане, в Казахстане. И кажется, намечается в ОАЭ.
Алексей: Скажи, пожалуйста, а ты отвечаешь за кусок именно, который связан с HR, правильно?
Сергей: Да, у нас деление между старшими сотрудниками по типам, проектам. И так уж вот исторически вышло, что я отвечаю за HR.
Алексей: Я, знаешь, спросил бы на старте, что ты понимаешь под HR-маркетингом, то есть это регенерация в сторону соискателей или это что-то другое?
Сергей: Здесь мы исходим из того, что в классическом маркетинге стратегическом мы говорим о том, что маркетинг должен отвечать за аудитории, а HR-маркетинг должен точно так же отвечать за аудиторию, просто какие типы или сегменты сотрудников нам нужны.
В HR-маркетинг относим позиционирование, о чем мы должны себе как работодатели говорить, о чем мы не должны, на чем делать акцент. Все, что касается маркетинга, это прайсинг, то есть ценообразования, здесь по сути зарплата образования.
Четвертое, что мы сюда включаем, это продукт, то есть из чего состоит рабочее место, какая должна быть работа, что мы должны сотрудникам предоставлять, какие плюшки, сервисы и так далее.
Пятое, это наборы, связанные с сервисом, то есть какие у нас должны быть собеседования, должны ли у нас улыбаться рекрутеры или должны быть грозными, все, что связано с этой историей.
И последнее — это все, что связано с цифровизацией, либо на уровне метрик вплоть до финансовых, либо на уровне автоматизации, как сделать все быстрее и удобнее.
Как HR-бренд помогает промышленным компаниям привлекать ключевых специалистов
Алексей: HR-брендинг, я так понял, это часть HR-маркетинга?
Сергей: Да, это часть позиционирования, то есть каким образом мы либо про профессии рассказываем внутри нашей компании, либо про отдельные направления, например, IT бывает выделяют HR-брендинг, либо про компанию в целом.
Алексей: Я воспользуюсь максимально топорной подводкой этой истории, которую ты рассказывал в нашем предварительном общении. Мне кажется, это максимальная иллюстрация может быть. Я могу ошибаться. Ты рассказывал, как вы выстраивали позиционирование цементного завода. Мне кажется, это что-то про вот эту историю. Если ты поделишься?
Сергей: Да, это хороший иллюстратив, согласен. А как-то мы работали с большой российской компанией, они занимаются производством цемента, и им нужно было нанимать большое-большое количество инженеров. И они у нас попросили провести исследование, узнать, собственно, что им всем нужно, где их брать, как находить и как привлекать. И, собственно, по итогам исследования выяснилось, но, постфактум, конечно, очень логичный вывод, но на тот момент их шокировало.
Выяснилось, что за инженеров они у нас в стране борются с Гуглом, с Яндексом, с Озоном, с Теслой, которая на тот момент довольно активно перенанимала российских сотрудников и перевозила их. И, по сути, молодой человек-инженер, закончив ВУЗ, он стоит перед нелегким выбором — пойти и развивать цементную компанию или работать в Гугле или в Тесле. И, по сути, была задача придумать, как же выделяться здесь на фоне вот таких вот больших и сильных международных конкурентов.
Алексей: Так, а решение-то какое было? Было ли оно вообще?
Сергей: Решение было связано, ну, это такое, довольно частое в таких случаях решение уже — это говорить про реальный сектор экономики на формате в Гугле ты будешь кнопки перекрашивать, а здесь ты там землю потрогаешь.
А второе — это, конечно, патриотические нотки, ты не только землю потрогаешь, но и российскую, русскую землю потрогаешь, да, и поможешь там развивать импортозамещение и страну в целом.
Алексей: Слушай, а подобные триггеры работают?
Сергей: Да. Ну, то есть, понятное дело, что это не на всю аудиторию работает, но есть вот такой класс сотрудников, такой класс кандидатов, для которых это важно. Они, наоборот, себя некомфортно чувствуют, когда там в цифровой среде только существуют.
Алексей: То есть я правильно понимаю, что вы выяснили пару триггеров и вы их сквозь всю коммуникацию, от привлечения до собеседования, старта работ, не знаю, что там еще, welcome всяких паков и прочего, что там есть в HR, вы прямо сверху до низу эту штуку туда выстраиваете?
Сергей: Да, да, то есть выясняются триггеры, под них находятся наиболее похожие сегменты аудитории. И потом проводится, по сути, настройка всех каналов от самых высоких, то есть рекламных коммуникаций, где их искать, где такие патриотично настроенные находятся, как с ними собеседовать, что им предлагают на уровне карьерного трека, чему их учить, как это там вознаграждать. Да, то есть потом под это переделываются все HR-политики, по сути.
Алексей: Слушай, а если в формате, допустим, слушатель, цементный завод, ну допустим просто завод. Он думает, на что реально давить. Какие 5 действий нужно сделать, 2 или 3, чтобы выявить вот эти триггеры у своих сотрудников, потенциальных сотрудников. Что надо сделать?
Сергей: В любом случае, самый простой ответ, чтобы выявить, это поспрашивать, поспрашивать текущих. Потому что, это тоже первый совет, спрашивайте текущих, потому что редкая компания может с нуля все переделать, она все равно на какой-то основе базируется.
Второе, и это как раз промышленных компаний хорошо касается. Второе, люди работают, бывает не в компаниях, не ради компании, а работают ради коллег, ради руководителей. И вот если мы это видим, то скорее нанимать и привлекать на определенного Ивана Иванова, который большой молодец, стахановец и его историю успеха рассказывать, зачастую на это проще привлекать.
Третье, что важно, это, конечно, особенно если мы говорим, если среди слушателей есть представители регионов, надо смотреть, как в Москве, просто само по себе это меньше влияет, но смотреть, как предприятие в целом воспринимается.
Обычно есть в регионах такая штука, как мифология, и поэтому, может быть, рабочее место очень хорошее, условия крутые, но по городу ходят слухи, что нанимают только своих, увольняют по первому зову, или еще какие-то страшные вещи, то есть тоже промониторить информационное поле. Вот это какие-то такие нулевые шаги, которые хорошо стоит бы по этому поводу сделать.
Как промышленные компании привлекают рабочий персонал с помощью HR-бренда
Алексей: Слушай, а ты сказал, что если есть какой-нибудь условный лидер внутри, за которым идут, либо там с которым хотят работать, то имеет смысл привлекать на него. А если у него, например, не сформирован никакой бренд, его вообще никто не знает, то сначала этот бренд нужно упаковать, и правильно понимаю, такая логика, как вот HR-бренд условно упаковываешь, также здесь бренд человека нужно упаковать? К нему мы берем людей. Такой формат?
Сергей: Да, да, да. Все так, это на самом деле несложное, но очень такое интересное путешествие, потому что обычно лидеры в компаниях, они не очень хорошо говорят, бывает стесняются, не очень хорошо рассказывать. Вот, у нас был опыт работы с MVideo, где мы нанимали новых сотрудников, продавцов-консультантов на директоров магазинов, то есть у них были такие герои.
Вот, ты пишешь директору магазина, расскажи про свои правила жизни, мы хотим про тебя написать в стиле журнала Esquire. Он тебе пишет в лучшем случае не матерное, но всегда отправляет тебя в пешеэротическое путешествие, потому что он такой, что вы хотите от меня? Какая я звезда? Но нет, постепенно, да, начинаешь его раскрывать, делаешь про него тексты, ввозишь его на выступления, и это действительно работает. Есть старинное выражение, классическое у HR-ов, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Ну вот, это, конечно, абсолютно верно, что руководитель — ключевая персона при вопросах, связанных с наймом и удержанием.
Алексей: Слушай, хотел тебя спросить, ну, мы сейчас немножко так коснулись, мне кажется, больше должностей, связанных с менеджерами, всякими там руководителями. А если говорить про более таких к земле, вот как ты говорил, ты сам употреблял эту историю. То есть, если это какие-то условные трактористы, а я знаю, что у тебя вот такой кейс с трактористами! Вот расскажи, пожалуйста, как там это работает? Потому что я слабо верю, что тракторист условный или там какой-нибудь токарь придет на бренд руководителя.
Сергей: Нет, они приходят, просто там бренд руководителя это вот не звезда успешного успеха, а это какой-то нормальный мужик, в кавычках говоря, то есть там как бы другой образ создается.
Секреты привлечения менеджеров по продажам: два подхода к HR-брендингу
Алексей: Суть такая же, позиционирование другое просто, да?
Сергей: Да. А еще вот что интересно, и вот сейчас у нас такая новая волна, когда мы работаем с простыми рабочими, для них близко любой разговор с ними про совсем близкие вещи. То есть им сложно воспринимать историю про ценности, корпоративное обучение и вот какие-то такие, для них это далекие истории, но вот если ты с ними обсуждаешь инструменты, которые вы им предоставите, на каком они оборудовании работают, и вот как в случае с трактористами, мы много трактористов искали через социальную сеть ВКонтакте в свое время. И там самый действенный способ был публиковать обзоры тракторов и типа рестайлинга тракторов.
И мне лично, я тогда еще менеджером на этом проекте работал, мне личные сообщения, периодически люди сами писали в формате, посмотри, как я утеплил трактор к зиме, и там трактор был полностью обшит ковром каким-то. Вот, я ему говорю, огонь, круто, приходи к нам на работу, у нас такого много. Вот он такой, я приду.
Ему интересно про трактора поговорить. Тоже нужно понимать психологию, трактористам нравится многим работать с трактористами, а поговорить об этом не с кем. Ты к жене подходишь, говоришь, давай я с тобой обсужу трактора. Она говорит, отстань, пожалуйста. С друзьями тоже не пообсуждаешь, поэтому ты создаешь вот такое комьюнити на очень узкие темы.
То есть у нас было сообщество любителей установщиков котлов. Если ты не установщик котлов, очень скучно. Но у них там каждый день были холивары, анекдоты, шутки про инженерные характеристики котлов. Там своя атмосфера организуется, и это позитивно влияет на образ работодателя.
Алексей: Подскажи, пожалуйста, что-то подобное с менеджерами по продажам вы делали? Потому что это, наверное, моя личная боль на рынке. Что с ними? Может быть, ты знаешь? Может быть, есть кейс на эту тему?
Сергей: Как мне кажется, по менеджерам по продажам, вся стратегия позиционирования работодателя на них делится, грубо говоря, на две вещи. Это вот уже упомянутый успешный успех, и там у кого что, кто-то хочет себе ремень с большой металлической бляхой купить, кто-то хочет себе Лексус или BMW купить и так далее. И вот вокруг этого строится позиционирование в формате “вот был у нас, приходил в папином костюме свадебном, вот, и квадратных туфлях стал продавать, и вот теперь он живет-живет, на яхтах катается”. То есть есть такое. И многие по этому поводу просто научаются делать такой хороший, красивый контент.
А есть, на мой взгляд, абсолютно обратная, но тоже интересная история, это когда вообще не про продажи рассказывают, а про те эффекты, которые ты получаешь за счет того, что приходишь на работу продавцом. Мы как-то в компанию Porsh помогали нанимать менеджеров по продажам, а там они еще должны быть технарями. А по сути там коммуникация была в формате работая продавцом, ты научаешься общаться, а значит заведешь себе друзей, сможешь в заведениях общаться с девушками, знакомиться и перестанешь общаться только с другими инженерами.
Многие на это приходили, когда ты soft skills получаешь, научишься участвовать в переговорах, а значит договоришься со своими родителями, научишься в холодную звонить, значит сможешь в баре знакомиться и так далее.
Как HR-бренд помогает привлекать талантливых сотрудников
Алексей: Скажи, пожалуйста, я правильно понимаю, что суть всё равно такая же, как с трактористами, это доносить на языке, близкому соискателю, максимально понятные и важные для него тема. Менеджерам продажам кем ты будешь, не знаю, какое-нибудь видение успешного успеха. Для тракториста, что ни одному тебе трактора интересны, у нас ещё прикольная история про технику. Для каких-нибудь фрезеровщиков типа вот на чем ты работаешь, вот твои инструменты. Или что-то еще здесь есть, может быть я что-то упустил?
Сергей: Глобально так и есть. То есть задача маркетологов, которые приходят в HR, состоит в том, чтобы найти те потребности. То есть мало кто из нас в жизни живет-живет и такой, вау, мечтаю быть продавцом-консультантом, потому что с детства родители говорили, вырастешь, станешь продавцом-консультантом где-нибудь в сети и мы будем гордиться тобой.
А ему эту профессию нужно продать и она продается не через условия работы в формате ура-ура 5:2. То есть никто в детстве тоже не мечтает 5:2 работать или в любом другом графике, а ему продаются идеи того, как эта работа поможет ему самореализоваться. Просто где-то это касается успешного успеха, где-то то касается, наоборот, вот у MВидео была до сих пор работающая история про то, что у нас такой гибкий график, что ты сможешь своими хобби заниматься. Там в основном работодатель рассказывал о том, как они продвигают музыкальные группы своих сотрудников, как они там пекут что-то после работы и так далее. То есть для тех, для которых работа — это не все, компания тоже помогает.
То есть, находятся реальные потребности самореализации и про них просто научаемся обычными пиаровскими или маркетинговыми методами рассказывать хорошо.
Алексей: Какие подобные триггеры вы используете для себя, для компании? Что вы про себя говорите? Потому что я знаю, что у тебя отдельные достаточно своеобразные, редко встречающиеся условия работы и вопрос, чем вы триггерите?
Сергей: У нас, да, у нас работа по сути вне графика, то есть среднестатический наш сотрудник, причем от управляющего партнера до стажера первого дня проводят на работе по 16 часов в день, редко когда не бывают на работе в субботу и воскресенье, то есть все практически, большую часть времени мы на работе, и ключевой слоган он неофициальный, это такое наше внутреннее обсуждение, которое вот наш управляющий партнер Илья говорит. Наше предложение работодателя, это то, что мы сотрудникам говорим, что можно работать по 16−20 часов в сутки, можно не ложиться спать пораньше, потому что утром якобы устанешь, можно много читать, можно много ездить и так далее, то есть в психологию немножко, но есть такая история, если себя же вспомнить в детстве, 8−10 лет и так далее, ты не хочешь не спать, ты хочешь что-то читать по ночам, ты хочешь чем-то заниматься, увлекаться и так далее, а потом, видимо, что-то случается, и ты начинаешь уже в каком-то расписании существовать. А у нас можно этого не делать.
Это основная идея, которую мы сотрудникам говорим, и как ни странно, при том, что мы на входе с автоматчиками не стоим и паспорта у людей не забираем, у нас довольно низкая текучесть персонала после, например, трех месяцев работы. Понятно, что на старте 9 из 10 бегут в формате, что здесь, мать вашу, происходит, но те, кто поняли для себя, они довольно долго работают.
Я в компанию пришел стажером, отработал 5 месяцев бесплатно, за первый год заработал тысяч 100 суммарно, то есть меньше 10 тысяч в месяц я получал. Но вот уже в 12 лет в компании, мне по-прежнему весело и интересно.
Алексей: У вас структура такая же, как у большинства консалтинговых компаний, типа формата McKinsey, Deloitte, P&L. Снизу вверх, и наверху партнер, который, условно, ездит на ламбе, а внизу стажер, который работает за еду так или иначе, правильно?
Сергей: Ну да, есть такие штуки про консалтинг. Все плюс-минус верно, кроме ламбы, у нас все в основном на такси ездят. А те, кто постарше работают, даже, наверное, больше, чем те, кто помладше. Но да, партнерская структура в концертинг-компании, ее преимущество, и это тоже часть бренда работодателя, стоит в том, что можно дорасти до совладельца. То есть ты в первые годы зарабатываешь не очень много. И в принципе, мы с сотрудниками говорим, если вы про быстрые деньги, то Вкусно и точка сильно больше платят, а условия получше.
Но ты лет за 5 можешь вырасти до совладельца полноценного. И это, а, влияет на доход, б, это влияет на объемы решений, которые ты можешь как сотрудник предпринимать. И так оно и устроено. А еще вот про пирамидальную важно. Наверное, может быть не все слушатели знают, есть еще вот то, что называется up or out. То есть вверх или уходи.
Алексей: Расти или сдохни?
Сергей: Да. Ну, например, в McKinsey до сих пор это работает. У нас не так жестко, но в McKinsey раз в год 50% сотрудников должны идти наверх, занимая места предыдущих сотрудников, а половина, в связи с тем, что их не повышают, должна компанию покинуть. То есть там вот довольно жесткие методы отбора ежегодные.
Алексей: Еще я знаю, что руководителей никто со стороны в консалтинговой компании не берет. То есть вся структура замкнутая, ты пришел стажером, никто твое место наверху занять извне не сможет. У вас тоже так работает? Или вы руководителей внешних берете все-таки?
Сергей: Сейчас мы рассматриваем. То есть это по-прежнему такой формат, к которому мы только приглядываемся, потому что бизнес растет быстрее, чем успевают сотрудники дорасти, к сожалению. Но, да, до сих пор, даже если мы наняли руководителя со стороны, для как бы младших сотрудников будет больший приоритет в прирост до совладельцев. Это важное тоже условие, то есть это влияет на карьерное предложение для сотрудников.
Как консалтинговая компания Paper Planes развивает компетенции сотрудников: 50-70 часов обучения ежемесячно
Алексей: Скажи, пожалуйста, есть, на мой взгляд, в такой замкнутой структуре есть свои плюсы. Очевидно, что человек, когда закладывается, видит, что он может стать совладельцем. Так действительно есть трудолюбивые и способные. Но при этом получается, что вся компетенция, она внутри компании, возможно. То есть выращивается только не за счет того, что ты какую-то новую внешнюю кровь себе забрал, нового мощного человека себе взял в компанию, а за счет того, что развиваются внутренние.
Вот вопрос, как это развитие внутренних сотрудников совершить? Что-то делать? Обучения какие-то регулярные, какие-то, не знаю, повышения квалификации. Не знаю, как это у вас называется. Просто вопрос как вы наращиваете внутреннюю компетенцию, за счет чего? Это внешние приглашенные эксперты? Или вы ничего не делаете, просто вам хватает насмотренности кейса?
Сергей: Нет, обучения очень-очень много. То есть вот эти 16 часов, из них, там, от 4 до 6 каждый день это обучение. То есть не то, что мы там лупим компьютеры с ночи до зари, мы много-много учимся. То есть на каждого сотрудника приходится, наверное, порядка, ну чтобы не соврать, там 50−70 часов очного обучения в каждый месяц.
И это мы не говорим там про базу знаний и внутренние курсы. У нас там есть собственная академия, на них, если не соврать, больше 500 часов обучения, и это все нужно проходить. То есть вот у нас сотрудник приходит, ему на полгода, сейчас мы чуть упростили, но еще в прошлом году нужно было прочитать порядка 40 книг за полгода, чтобы как-то хотя бы погрузиться в проблематику. И консалтинг этим славится.
Я отвечаю на вопрос про наращивание компетенций. Как правило, в консалтинге еще и довольно предметно описано, куда и как ты будешь расти. То есть мы, например, у нас есть модель компетенции на 15 лет, то есть я сейчас работаю в компании 12, ближайшие 3 года еще известно, к чему мне нужно учиться, куда расти и так далее. И так вот как бы с первого дня и на 15 лет про сотрудника известно, что, зачем он должен плюс-минус изучать.
Алексей: Это копипастно-макинзийское или это какая-то ваша история?
Сергей: Нет, у McKinsey, насколько я понимаю, сейчас скорее на мягких навыках, то есть публично известные модели компетенции завязаны на мягкие навыки, а не только профессиональные. У нас, ну, такой собранный микс и синтезированный под нас.
Алексей: Слушай, а чему вы обучаете? 50−70 часов очного обучения, чему? Что основное, что вы вкачиваете в людей, почему именно это важно?
Сергей: По трекам расскажу. Это все, что связано с менеджментом. Самоменеджмент, управление временем, управление собственной эффективностью, осознанностью и другие важные вещи, связанные с управлением. То есть я внутри считаю, что способность управиться со всеми текущими новостями, сложностями и потоком информации — это одна из ключевых компетенций и часть профессионального статуса человека.
Второе, поскольку это консалтинг, безусловно, учим правильно коммуницировать. То есть в классическом консалтинге очень много учат тому, как правильно строить предложения, как в письменной речи участвовать, как с клиентом общаться, как с клиентом не общаться, как строить презентации. Потому что, по сути, наша работа — это слайды делать и с помощью них помогать компании менять.
Третье — это все, что связано с управлением изменениями, то есть как помогать клиенту быть готовым к изменению, как его сотрудников готовить к изменениям и так далее.
Четвертое сейчас, но это большая, кстати, это такой тренд последних лет и не только у нас, это обучение работе с другими сотрудниками. То есть раньше это было скорее образование команды, а сейчас это и понимание эмоционального интеллекта, и понимание того, как у других устроена модель мотивации, как общаться с сотрудниками, как эффективно выстраивать взаимодействие.
Это, наверное, такие основные треки.
Алексей: Из этого есть что-то, что прямо применимо не к консалтинговому бизнесу, но к условной МСБ в большей части?. Что бы ты посоветовал перенести из твоих практик?
Сергей: Я абсолютно убежден, что это набор компетенций, которые завязаны на управленческие компетенции. Вообще бы у нас работы не было, никакого HR-маркетинга и HR-позиционирования не существовало, если бы были бы более профессиональные руководители у нас. Это такая общемировая история. Но в России в силу того, что профессиональные руководители у нас не так давно существуют, 40 лет, 30−40 лет, за исключением таких больших советских школ менеджмента. Поэтому, конечно, общение с сотрудниками, тайм-менеджмент, проведение совещаний, сдерживание гнева. Многим руководителям из наших клиентов приходится пояснять, что ну вот, да, не умеет человек НДС вычислять, нельзя его счетами бить, это плохо сказывается.
Алексей: Понял. А подскажи, пожалуйста, все-таки есть какая-то, ну вот, допустим, я хочу просто получить какую-нибудь, я понимаю, что там волшебной таблетки нет, и серебряных пульт тоже нет. Там каждая ситуация уникальна. Но, допустим, у нас есть слушатели-руководители, которые нас слушают. У них, возможно, набежала какая-то большая практика. Ну, какой-то теоретической части не хватает. Что нужно идти получать MBA, что нужно просто прочитать хотя бы вот эти книги или, не знаю, сходить на какое-нибудь обучение, если да, то какое, чему? Ну, я просто хочу задать этот вопрос. Как лишить вас работы, как консультанта?
Сергей: Ну, то, что может лишить нас работы, я абсолютно, ну, я убежден, что это регулярный менеджмент. Это очень скучно. Вот есть Александр Фридман, есть господин Безручка. Много про это рассказывают. Совсем-совсем классический. Как ставить задачи, как делегировать задачи, как планироваться. Ну, то есть, у нас может отнять работу, как ни странно, хорошая литература 80-х годов прошлого века.
Алексей: Например, какая? Я постараюсь добиться конкретика.
Сергей: Да, если про конкретную литературу, что я рекомендую почитать. Есть работы Одизеса, все хорошие, но вот начинать можно там с Идеальный руководитель в стиле менеджмента. Это важная история.
Вообще, если это собственник особенно малого среднего бизнеса, то Управление жизненным циклом корпорации — это одна из важнейших, одна из самых таких полезных книг точно и не только применительно к HR.
Очень полезно почитать, ну это из нашей сферы, есть такой автор, Дэвид Майстер «Первый среди равных».
Алексей: «Управление фирмой оказывающей профессиональные услуги». Там очень много, кстати, про консалтинг тоже написано. «Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно», по-моему, его же, да?
Сергей: Да, да, да, да. Стратегия и толстый курильщик, Первый среди равных, Истинный профессионализм. У него все хорошие. Просто есть узкие для консалтинга, как например Управление фирмой, а есть вот те, которые будут полезны любому руководителю.
Из российских авторов вот рекомендую Александра Фридмана. Он наш, например, один из внешних преподавателей, которого мы там всегда с радостью приглашаем, слушаем.
Если совсем в начале пути, то можно почитать Максима Батарева про 45 татуировок менеджера. На мой взгляд, такая хорошая, одна из первых книг, которую можно почитать. У тебя приятные ощущения после неё остаются. Такие оказывается оу, то, о чём я переживаю, кто-то ещё испытывает, поэтому можно как-то расслабиться.
Алексей: Спасибо, что мы так интересно всё-таки докопались на некотором уровне глубины.
Сергей: Да, я уровень глубины догоняю потихоньку когда-нибудь.
Алексей: Подскажи, пожалуйста, я всё-таки хочу назад вернуться.. Мне очень понравилась твоя подводка кейсов про Череповец как российский Сан-Франциско. Можешь, пожалуйста, рассказать об этом, потому что я не прощу себе, если не узнаю что-то и как это сделать, в чем там суть и как вообще два этих слова могут стоять рядом до названия.
Сергей: Ну да, это наш такой внутренний мем. Обратилась к нам компания, находится штаб-квартира у них в Череповце. Я думаю, что несложно потом прогуглить, что за компания. И им нужно было привлекать молодых людей на лидерскую программу. Это когда приходят в компанию бывшие студенты на учебу и обучение себя как будущих руководителей. И мы когда анализировали, только вели переговоры, они говорят, вот у нас такой вот лендинг работного сайта, вот такое у нас предложение.
И там очень все красиво было расписано, карьерные возможности, великолепие и так далее. А в самом низу был написан, что необходимо переезд в Череповец. Мы такие, а что это вы так с Череповцом? Я понимаю, почему так, потому что среднестатистический человек про Череповец знает только из песен Кровостока. И там как бы не все хорошо. А мы решили наоборот вывернуть эту историю. То есть мы решили превратить это в метамодернизм и вызов.
Поэтому все публикации про лидерскую программу делали в формате «Я переехал в Череповец и счастлив». Поэтому у нас там были публикации в формате «Вот я в Череповце занимаюсь со своим тренером по теннису». А там реально у них корты есть теннисные, там человек занимается. Или «Я в Череповец переехал, чтобы показать себя, ведь я же не маленький ребенок, который должен вечно жить с родителями в какой-нибудь Москве».
Мы показывали какие-то красивые виды Череповца, то есть у нас превратился в лайфстайл журнал на какое-то время.
Алексей: А это ленд был? Это посадки или что это? Или блок? Это что это? Куда это все?
Сергей: Это были посадки и социальные сети в основном, но и плюс такие вот посевы в медиа. С дрона сняли завод и показали, как сидят на заводских верандах счастливые сотрудники. И это хорошо, очень хорошо сработало. То есть первый поток мы провели на 30% заявок больше, а стоимость заявок упала на 10%, а на второй поток пока он еще не открылся мы уже получили в районе 30% всех заявок, которые хотели. То есть люди такие, мы тоже хотим себе попробовать.
Как построить эффективную корпоративную базу знаний: опыт Paper Planes
Алексей: Я хочу немножко перескочить на базу знаний. Я почему хочу спросить, потому что сам лично, пока мой интерес мимо этого ходил, мне было плевать. Мы наконец-то доросли до размера, когда у нас в компании стало больше 60 человек. И не говорю, что у нас не было базы знаний. Мы держали, она была какая-то несистемная, кривая. И вот мы начали ее упаковывать года два назад.
И я вот сегодня утром сидел в кафе с другом, я ему что-то показывал, как у нас база знаний выглядит, и я прям кайфанул. И я вот думаю, мне прям хочется, знаешь, бывают какие-то новости хорошие, ты хочешь этим поделиться, чтобы это использовали, но это, когда что-то плохое происходит, это вызывает хорошее, ну, знаешь, как это само распространяется.
Что-то хорошее сказать людям о том, что это нужно, достаточно тяжело. Я хочу в лице тебя найти какое-нибудь, может быть, подкрепление того, что вот куда-то внедрили или что-то поменяли с базы знаний, и это прям что-то кому-то дало. Может быть, это, наоборот, никому ничего не дает. Вопрос применимости тем знаниям, которые в базе есть. Хотел с тобой немножко подискутировать на тему, потому что нет вопроса. Просто может быть, твое мнение насчет базы знаний и вообще применимости в бизнесе, почему это важно или, наоборот, неважно?
Сергей: На мой взгляд, это одна из самых рок-н-ролльных и самых горячих таких тем сейчас. Причем и у собственников, потому что, наверное, персональные базы знаний, цифровой мозг, второй мозг — это самые хайповые темы. Как бы оцифровать себя и вот очень огромный рынок, огромная конкуренция за него, с одной стороны.
А с другой стороны, когда ты приходишь к руководителям и HR-ам компании, причем и малого и среднего бизнеса, и крупных, и говоришь, что вот то, что вы раньше называли удержанием и думали, что удержание это когда ты сотруднику зарплату повышаешь, лишь бы он не ушел, на самом деле является удержанием знания. И задачи не конкретного человека удержать, а сделать так, чтобы его знания и компетенции не ушли. Поэтому база знаний — это инструмент антишантажа, особенно в компаниях менеджера по продажам. Если он ведет CRM-базу знаний, то в принципе мы в сильной позиции. Если у него это в личной записной книжке записаны все наши контакты, то мы там под ним ходим с какого-то момента.
А вот эта идея, конечно, очень драйвит с одной стороны. С другой стороны, поскольку все ускоряется, конечно, программы адаптации, когда человеку дают полгода для того, чтобы что-то влился и как-то разобрался в продукте, уже недостаточно.
И здесь появляются технологии, связанные с искусственным интеллектом, здесь появляются технологии, связанные с чат-ботами, копайлоты так называемые. Здесь появляются технологии, связанные с интегрированными базами данных. Не буду глубоко погружаться, но затея состоит в том, чтобы весь массив информации, который есть и который важен, сначала оцифровать.
И здесь это очень ненативное, но очень простое упражнение. Поговорил с кем-то, запиши по этому поводу voice и сохрани его в базу знаний. С кем-то из клиентов пообщался, зафиксируй. У многих компаний не хватает культуры фиксации каких-то мельчайших заметок. По этому поводу мы и так далее, это первое.
Второе — это классификация всех знаний. Вот это самое сложное.. То есть как мы внутри нашей какой-нибудь дистрибьюторской компании должны классифицировать все шпунтики, винтики и так далее.
А третье, и тут много технологических хороших решений — это какие-нибудь Notions, Evernotes, Bittrex 24, которые позволяют быстро информацию загружать, а она автоматически обрабатывается. То есть ты задаешь Bittrex 24 вопрос а где у нас что лежит, и тебе пилот уже отвечает в формате «это лежит здесь».
Если раньше нужно было под это писать очень жуткие, большие, сложные инструкции, то теперь это довольно быстро можно получить.
Алексей: Слушай, я получил этот запрос, вижу, что у меня такая, не знаю, потребность к какому-то дополнительному подкреплению, по сути, замечал. У меня есть такая фраза, ребят, когда я открыто говорю о том, что не надо держать знания в заложниках в своей голове. Хочу, что если вдруг, не дай бог, что такое произойдет, что кого-то из наших ребят собьет автобус, не дай бог, что с ним случится, я хочу, чтобы там завтра люди пришли и точно так же продолжали получать зарплату, потому что людей у нас много стало, и я тебя прошу эти знания, пожалуйста, все выложить, все оцифровать. Команда, люди, пожалуйста, только не забудьте.
Как вы добиваетесь того, что одно дело ты рассказываешь ребятам на тему того, что это классно, это здорово, а другое дело, когда они начинают эти инструкции сами каким-то образом писать, оформлять через кого-то. Есть ли здесь какие-то лайфхаки из последнего? Как все-таки привести к тому, чтобы кроме мотивационного спича сделать так, чтобы команда начала эту базу знаний ввести? К подрядчикам приходить, просто культуру ввести, на руководителя показать, чтобы я сам руководитель, я там собственник, вот я делаю вот так. Я сам делаю, делай, пожалуйста, ты. Надо в каждом общении ссылаться на базу знаний? Это уже там есть, пожалуйста, что ты спрашиваешь у меня, вот и там. Как практика применения, практика добиться своего, чтобы эта база знаний появилась?
Сергей: И кнут, и пряник. То есть на уровне пряника, это тоже такое со смехом, но у нас половина инструкций и обучений в базу знаний пишется в формате “И если вы, потомки, смотрите это, то знайте, что впервые эту ошибку заметил такой-то, такой-то”. То есть у нас есть отдельные файлы, которые называются фамилией сотрудника поскольку у компании есть долгосрочное видение и много она про себя рассказывает. Допустим, девушка не работает у нас уже 5 лет, до сих пор у нас называется документ “Дека Шиленко”. Сотрудники ее не видели в глазах, но она для них легендарный персонаж, которая создала деку. Ну, дека — это набор из слайдов.
Алексей: Короче, ты говоришь, что признание, типа а-ля, Вася был здесь, вот эта вот наскальная живопись — это триггер ребятам писать.
Сергей: Да, то есть они являются создателями и они знают, что это будет использовано многими-многими-многими сотрудниками. Ну и кнут, да, мы прям проходимся, говорим, ребята, проект не завершим официально, пока вы не перепишите все выученные уроки в базу знаний. Это тоже работает.
Алексей: То есть денег не будет, пока не сделаешь. В таком ключе?
Сергей: Грубо говоря, да.
Почему компании не спешат внедрять бирюзовые принципы управления: взгляд Сергея Худовеков
Алексей: Слушай, это приводит нас к антитезису по поводу внедрения бирюзовых принципов управления, мне кажется. Аккуратно подводит, потому что, кажется, это немножко не по бирюзе. Я тебя спрашивал на нашем предварительном общении про трендынка. Ты сказал, что все равно бирюза вроде как в топе и что вы особо за нее как-то не впрягаетесь, то есть это не то, что является какой-то, опять же, серебряной пулей с точки зрения маркетинга. Почему? Почему ты считаешь, что бирюза это не вау и не нужно всем? Может быть я за тебя додумываю?
Сергей: У нас причем есть клиенты, которые в бирюзовой организации работают, и для нас это окей. Но такой факт, он не печальный, он просто жизненный, состоит в том, что есть там мировая статистика, есть более-менее российские данные. То есть порядка 70% компаний, которые существуют, недостаточно зрелые для того, чтобы позволять как бы бирюзе происходить.
Бирюза предполагает демократию, свободу действий и так далее. А это же обычно какой-то ступенчатый процесс. Если в историю бирюзовых организаций смотреть, то это некая седьмая-девятая в разных источниках по-разному ступень развития организации человека и так далее. А когда, я возвращаюсь к книжкам 80-х годов, когда книжки 80-х годов в компании не прочитаны, регулярные процедуры не внедрены, то это просто банально опасно.
То есть у нас это генеральный называет психбольницей в руках пациентов. То есть когда непрофессиональные сотрудники считают, что если им дать свободу, то они принесут инновации. К сожалению, в большинстве случаев это просто статистически не так. Поэтому, да, вот к бирюзе можно стремиться, можно не стремиться, но факт в том, что нужно сначала поставить в большинстве случаев процессы, нужно поставить управленческую культуру, нужно выстроить лидерские какие-то принципы, качества и так далее, и потом можно в эту сторону двигаться.
У Пелевина в одной из последних его книжек был как раз рассказ, где там олигархи такие красиво выписанные украли способности у буддистов и начали попадать на 10 уровень нирваны, дзен-буддизма и так далее, и им там стало очень плохо, потому что стал просветленным, а образ жизни не изменился. То есть вы меня дзен-буддизмом научили и бросили. И потом им было как раз нехорошо.
С бирюзовой организацией то же самое. Если тебе дают большую свободу действий, а у тебя пока нет алгоритма эффективной работы, но при этом из медиа, особенно если ты молодой сотрудник, из медиа или там каких-нибудь американских сериалов есть представление о том, что если ты в гамаке полежишь, ты сразу же новый Google придумаешь, то у меня всегда один вопрос, кто за это платит. То есть, если ты сам готов за это нести ответственность, хорошо, вперед.Если за это платит злой начальник, то, наверное, стоит послушать злого начальника.
Алексей: Я недавно видел новость, не знаю, насколько она правдива была, что ребята в Штатах сделали фонд, в который собирали бумаги компаний. Они шартили бумаги компаний по следующему принципу. Ребята ходили просто по паркам в рабочий день, смотрели, кто чилит в парке, спрашивали, в каких компаниях они работают, и они шортили акции компаний, типа выше доходность среднерыночных процентов на 20, на 30.
Сергей: Да, я тоже читал эту новость, да.
Алексей: У меня она прям запомнилась, я подумал, что это где-то здесь. Хочу тебе, знаешь, я редко так делаю, когда просто прямо тебе тезис подкидываю, я просто хочу за время общения, мне очень приятно слышать твою фактическую насмотренность в кейсах, поэтому я тебя хочу спросить немножко про корп-культуру и управление осознанностью. Ты рассказывал, что был какой-то кейс, когда сотрудники привыкли к этой красной организации, когда их бьют, условно там надо все делать. А уже вроде как и не надо этой компании, она уже хочет сама расти, уже там управленцы это понимают, они потихоньку там переходят с этапа на этап, условно, они в бирюзу ныряют, вот что-то, я не помню, какие там цвета были после красного, оранжевое, желтое, может быть, зеленое было.
В общем, они хотят выше, а сотрудники саботируют. Что с этим делать, как вы это делали, что за кейсы, можно сказать?
Сергей: Есть теория, из которой возникла история про бирюзовую организацию. Есть теория спиральной динамики. И, кстати, если вы читаете одну книгу в год, спиральная динамика может быть такой книгой, которую вы прочитаете. То есть она заменяет 20 книг других, потому что, на самом деле, вы видите, что очень многие на нее ссылаются.
Попросту говоря, культура – очень упрощаю – внутри компании может быть культура так называемая красная. Это культура силы, без пинка и авторитета никто ничего не сделает. Есть синяя культура – это культура правил, без бизнес-процессов никто ничего не делает. Есть культура успеха, это вот такой волк с Уолл-стрит, мы идем продавать деньги, бьем в колокол – пылесосы Кирби. И есть за оранжевый, там есть зеленая – она на про гармонию и вот дальше там идет спиральная динамика.
Да, и часто вот с нашими клиентами, на примере промышленной компании, мы сталкиваемся с тем, что руководители уже на зеленом уровне. То есть они рассуждают про свою компанию как часть экосистемы, они думают о том, как улучшить благосостояние граждан, как улучшить состояние города и так далее, а сотрудники все еще держатся вот за этот красный уровень, им очень нужно, чтобы в отношении них проявляли силу, это вот у них, у этой компании, очень проявилось во времена ковида. То есть когда нужно было делать прививки, и еще не было государственного указания.
Алексей: Чтобы был приказ, насколько я понимаю, да?
Сергей: То есть пока не приказали, вплоть до увольнения, забора паспортов, люди не шли. А им делали вот эти вот зеленые публикации, типа давайте все вместе, делали инфографику про важность, рассказывали, использовали человеческое общение и эмпатию. Ничего не срабатывало, то есть как бы минимальный процент.
Как только пришел заказ-наряд от государства в формате, а ну-ка все до понедельника. Во-первых, все прошли. Во-вторых, по словам клиента, я лично не наблюдал, были абсолютно счастливы, то есть они такие наконец-то с сильной рукой нас направили в нужное русло.
Здесь, это большая тема, можно часами ее обсуждать, но самый простой совет это, если вы хотите из культуры красной переходить в культуру гармонии, ну все равно придется предыдущие этапы пройти. Сначала поставьте правила, нарисуйте бизнес-процессы, какое-то время потратьте на дисциплину. Потом нужно перетягивать в культуру успеха, и только так, не получается перепрыгивать.
То есть можно как-то ускоряться, но перепрыгивать. То же самое, кстати, и с человеком касается. То есть если ты сегодня боишься, что тебя в метро ограбят, то завтра ты не будешь рассуждать про айсберги, которые то ли тают, то ли не тают, при том, что нужно спасать планету. Ты будешь думать о том, как в метро на незнакомца не попасть.
Алексей: В общем, если я правильно тебя слышу, то действие, которое этой компании нужно было предпринять, это все-таки перейти не перепрыгивая уровни, а сначала по спиральной динамике, внедряя инструкции, регламенты, все, вовлекая ребят в такой формат взаимодействия, а потом понемножку переключать их уже на зеленый уровень. Мне это достаточно, знаешь, как интересно, мы тут на книжном клубе читаем сейчас Пятую дисциплину и тоже потихонечку начинаем внедрять. Я надеюсь, что она не такая бирюзовая, как кажется. Она все-таки не про бирюзу больше, а про формат мышления.
Сергей: Она про самоучение, очень важная книга. Она сложная и от этого еще важнее. Это полезно. Если вы читаете две книги в год, вторую можно взять Пятую дисциплину.
Как помочь молодым сотрудникам преодолеть нереалистичные ожидания и стать эффективными в работе
Алексей: Хорошо, сейчас мы дойдем до четырех в год. Еще парочку докинем. Слушай, скажи еще, пожалуйста, по молодежи. Как может быть ты со своей позиции, с твоим опытом, что ты видишь? Есть ли какая-то разница в работе с ребятами молодыми, нужно ли что-то менять в их процессе общения, вовлечения, коммуникации? Что они все уже зеленые приходят, что они все за бирюзу друг друга сразу? Есть ли там что-то другое, какие-то отличия, что с ними делать?
Сергей: Ключевое, что мне всегда важно, мне кажется, сказать, что трагедия работы с молодежью, она продиктована, ну то есть сейчас, вот мне кажется, это прям трагедия. Потому что, с одной стороны, появилась вот эта поколенческая теория с зумерами, игреками, иксами и так далее, вот, и она, конечно, она какая-то социологическая теория, которая очень вульгарно многим воспринимается. А главное, что меня отдельно грустно забавляет, что про неё сами зумеры знают. То есть ты как зумер читаешь статью в формате «я зумер, я должен стремиться к инновациям, становиться генеральным директором за два дня».
Алексей: То есть тебе такое имплементирование в мозг общих каких-то стандартов поколений не нравится?
Сергей: Да, и в итоге мы сталкиваемся, то есть если убрать всё от слова зумеров, в целом про молодежь, большая сложность состоит в том, что культура потребления информации в интернете, поверхностное мышление, клиповое сознание и так далее – это негативные характеристики, это среда, в которой человек растет. Она приводит к тому, что у многих молодых сотрудников абсолютно нереалистичные представления о жизни. То есть у них представление о работе, например, сформировано сериалом «Друзья», “Клиника”.
В “Клинике” это еще очень хороший пример. А сериал «Друзья», он как бы смешной, но потом ты должен все-таки уметь отделять тот факт, что какие-то персонажи сидят целый день в кофейне и общаются, а потом каким-то образом арендуют жилье за 3000 долларов в месяц. Это тот факт, что в жизни, возможно, не все так устроено. И вот большая сложность с этим. То есть есть какой-то пузырь, успешный, опять же, успех.
У меня был коллега, он у нас работал. Он говорит, у меня трагедия, у девушки три подруги, они в Инстаграм выкладывает фотографии из отпуска, поскольку они ездят в разные сезоны, его подруга говорит, все постоянно отдыхают. Да, потому что статистически отдыхают один раз в год, но в Инстаграме кажется, что все-все время отдыхают, и она поэтому ему там полощет голову по этому поводу. То есть вот как бы ключевая сложность с зумерами, с молодежью и так далее, это нереалистичные представления, а еще такая вот нелюбовь к самостоятельности, ювенальность то, что называется, да. То есть как бы окей быть не очень самостоятельным, и на это, конечно, нужно влиять.
Тут два варианта. Либо идти на поводу и ждать, пока человек столкнется с первыми какими-то сложностями, у нас, например, приходит какой-нибудь стажер молодой такой, я сейчас всех порву, его примерно через час после того, как он в компанию пришел, везут на встречу с клиентом, где он присутствует на презентации, и это хорошо позволяет ему понять, что он, кажется, не все знает, а мама говорила, что все знает.
И вот такой часто должен сталкиваться, к сожалению, со своей собственной некомпетентностью, и мы его должны потом подхватывать. То есть говорить, вот чего ты сегодня понял, давай мы тебе расскажем. То же самое с клиентами, с сотрудниками и так далее.
Если говорить про позитивные части, то есть, безусловно, молодые сотрудники более требовательны к форматам, к контенту и так далее, к коммуникации.То есть сложно воспринимать большие тексты, инструкции, например, потому что они объективно неэффективны. Можно им дать какой-нибудь рилс, можно им дать какую-нибудь короткую понятную инструкцию, и она будет решать все те же задачи, просто будет быстрее восприниматься молодой аудиторией.
Алексей: Слушай, мне кажется, знаешь, ты сейчас говорил, и у меня немножко этот диссонанс в голове был, когда рассказывал про сериал «Друзья», я подумал, что он настолько давно вышел. Я вчера шел по Москве вечером, и в Москве есть кафе «Друзья», там есть аналог кухни. Мне не очень понравилось, потому что мне показалось, что там мало деталей. Можно было миллион фишек внедрить, а кажется, маловато. Ну да ладно. Кажется, просто пример, знаешь, как такого у нас с тобой обсуждения, мне кажется, мы там плюс-минус похожего возраста. Ну там типа, 85-й, 90-й, что-то в этом духе. И тогда этот сериал уже был не новым.
Сейчас как бы история, что на мой взгляд, вот все, что ты говорил, это, оно ничем не отличается от той молодежи, которой я и ты когда-то были, возможно, с какими-то ощущениями, что ты все знаешь, хотя ты не знаешь ничего. Какое-то вот это, знаешь, есть яма безысходности, когда там есть такая шкала знаний, когда ты сначала думаешь, что ты чемпион, потом тебя безысходность затягивает, потом, типа, все нормально, приходит экспертность. То есть то же самое все происходит.
Моё ощущение, мой тезис, что, мне кажется, ничего не меняется, просто время идёт, молодёжь точно такая же. Просто, да, как ты корректно заметил, чуть-чуть меняются привычки бытовые, пусть они, например, больше контента TikTok потребляют. Не знаю, у меня не было TikTok, я его, по-моему, три раза в жизни открывал, возможно, действительно, что-то другое по восприятию. Но в целом всё то же самое. Ты что думаешь, всё-таки какое-то отличие есть?
Я просто услышал, что, говоришь, более требовательные к контенту и в целом. Все, потому что инфантильность и вот это, типа, ок, не быть самостоятельным? Я таких сверстников знаю пачками.
Сергей: Да-да-да, это в каждом поколении так. То есть, действительно, какие-то поколения что-то воспринимают, и у них в этой связи, например, отношение к работе, другое. Например, наше поколение, я, опять же, не знаю твою историю, но вот с кем я общаюсь, например, своего возраста, там родители столкнулись с 90-ми, падением Советского Союза и так далее, поэтому там много недоверия работодателю, пропали все карьерные планы, мягко говоря, поэтому работодатель – это плохой.
У них, у каждого, например, поколения есть какой-то свой набор идей, это каким-то образом влияет на их мышление, но в целом люди не меняются. Нет такого, что всю жизнь, предыдущие тысячи лет жили-жили и не серьезно эволюционировали, а тут внезапно придумали иксов, иксов, иксов, иксов и зетов, и все поменялось. Да, поэтому скорее влияют каналы коммуникаций. Вот они меняются, да. Но это такое очень локальное изменение.
7 книг, которые помогут руководителям развить ключевые навыки управления
Алексей: Подскажи, пожалуйста, если мы с тобой вернемся к тезису, что есть какие-то ребята, которые читают две книжки в год. Две книжки в год мы с тобой определили. Ты до этого еще накидывал несколько других книг. Ты еще их себе тоже записал, на всякий случай. В принципе, я все читал то, что ты говорил. Это и Управление жизненным цифрами корпорации, правда, не вспомню, сейчас ее надо перечитывать. И Мейстера, и Батырева, это было очень давно. Спиральную динамику, я тоже по диагонали помню.
Еще две книги к четырем сможешь добавить, если ты читаешь четыре книги в год?
Сергей: Ну, во-первых, секундочку рекламы, у нас вышло, если кого-то тема HR заинтересовала, у нас книжка вышла в Альпине, которая называется «В погоне за кадрами». Но мы ее не будем включать в список, это просто дисклеймер.
А так меня руководитель в этом году дозаставил прочитать «Ведьмака», вот, и это с точки зрения профессионализма тоже очень важная история, то есть она такая, про менеджмент. Все заставляет меня прочитать Дюну, ибо главная книжка по менеджменту в истории человечества, говорит начальник, вот, и я ему обычно верю.
Это если художественные, если не художественные, а профессиональные, я бы порекомендовал, ну опять же, 80-е годы, давайте, где-нибудь там остановимся. Конечно, важно прочитать, есть такой дядечка Клейтон Кристенсен. Он, к сожалению, умер не так давно, но вообще он входил в список 100 самых влиятельных бизнес-мыслителей, он придумал концепцию Jobs to be Done , если любые маркетологи слушают, он создатель концепции дилеммы инноватора. И у него есть очень важная книжка, на мой взгляд, «Философия жизни». Там есть какие-то пасторские элементы, потому что он в том числе и пастром был, но важное рассуждение про философию жизни. Вот ее посоветую.
И последнюю, давайте что-нибудь придумаем. Если вы читаете свою первую книгу в жизни, и для вас спиральная динамика это too much, я люблю читать биографии. Последняя из таких простых, но такая хорошая, в каждом книжном магазине сейчас продается, это биография Уилла Смита. Не могу сказать, что я там большой фанат, но тоже много интересного про менеджмент можно оттуда вытащить.
Алексей: Мне, знаешь, с биографией понравилось. Читал, засунул и прочел Беседы у камина. Это ещё записи, радио, общение Рузвельта, который, если, опять же, могу ошибаться, но это единственный американский президент, который три срока был власти. Человек, который заходил во времена депрессии. И он очень простым языком доносил до рядовых граждан необходимость реформ. В общем, дядька очень простым языком, то есть это не прям биография, но это вот прям, знаешь, какой-то слепок нейросети, политических высказываний в мозг потребителя. Это не придуманная история, а реальность. Когда я читал, я думал, что – первый раз начал, я не прочитал дисклеймеры, я не очень люблю, я просто сразу туда кинул, сюда читаю – вроде интересно, не могу понять, это живая история или нет.
Потом я понял, что это реально транскрибация записей. Я был очень удивлен. Я с твоего позволения туда тоже кину. Хочу тебя попросить закончить наше с тобой интервью тремя словами.
Сергей: Ну, давай, коли мы так завершаем, читайте хорошие книги.
Алексей: Отлично. С вами был Худовеков Сергей. Спасибо тебе огромное.
Сергей: Спасибо.
