Юлия Батальцева, ELMA: зачем спрашивать соискателей о хобби и почему важно отказывать красиво

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Юлия Батальцева – бренд-директор компании ELMA, которая работает и трудится очень в необычных разных сразу трех ролях – это как руководитель направления «маркетинг», HR и заодно и как направление «global». Для тех, кто не знал, ELMA – это система, которая помогает автоматизировать бизнес-процессы, по крайней мере из тех клиентов, которых я видел на сайте, а я надеюсь, Юлия тоже уточнит, есть и Сбер, и Макдональдс, и Русагро, и DHL, в общем, много симпатичных хороших компаний. Такое интересное, что заметил, что прямо очень много рейтингов, в которых вы участвуете, и везде обычно на каких-то высоких местах. Юля, привет.

Юлия: Алексей, привет, приятно познакомиться. Спасибо, что позвал.

Как выглядит и как формировалась команда крупной IT-компании по автоматизации бизнес-процессов

Алексей: Да, спасибо, что пришла. Сегодня хотел тебя, знаешь, немножко порасспрашивать, у тебя много разных направлений, за которые ты отвечаешь, можешь немножко рассказать, как выглядит твоя команда, кто эти люди, сколько их, как они к тебе пришли? Сразу прямо три вопроса тебе накидаю тогда.

Юлия: Сейчас я руковожу тремя направлениями, это в целом две команды, потому что одна команда – там два направления ведет, это HR и маркетинг, то есть мы работаем по России и СНГ и Elma Global – это международное направлении. И обе эти команды я формировала, наверное, могу сказать, что к счастью, то есть были времена, когда я была единственным HR-ом, я начинала свою карьеру в IT как рекрутер, я была единственным HR-ом и собирала свою команду под себя, то есть таким образом я росла и формировала людей, которые будут со мной работать, такую свою стаю. И так случилось, что с маркетингом, когда я стала директором по маркетингу в компании, пару лет назад был момент, когда в отделе маркетинга была только я и диджитолог, и при этом мы уже тогда имели какой-то внушительный масштаб маркетинговых активностей, были федеральные компании, разовые продажи у нас там были за рубежом, мы были лидером в своем сегменте, то есть требования бизнеса к нам были крайне высоки и соблазн взять, ну, уж кого-нибудь с улицы давай возьмем, главное, чтобы дыры в задачах позатыкать, он был очень велик. Но буду честной, я один раз наступила на эти грабли и собрала команду из порыва – все горит, давай хоть кого-нибудь брать. Технически они все были подходящие ребята, но потом мне пришлось разгребать. Я расскажу, что было не так. Наверное, когда я делала работу над ошибками и выводы, а что главное, когда ты собираешь свою команду, я, наверное, для себя выявила четыре важных критерия, как я оцениваю людей, и по этим критериям я провожу собеседования.

Алексей: Слушай, а ты в компании уже, насколько я понимаю, больше трех лет, да, работаешь?

Юлия: На самом деле я работаю в компании с 2011-го года.

Алексей: Даже так.

Юлия: Это порядка там 10-ти, да, я, как я сказала, начинала с рекрутера, то есть я пришла совсем молодым специалистом и в компании выросла сначала до HR-директора, потом до директора по маркетингу, и так сложилось, что эти два направления я веду. Это, кстати, тоже очень такой клевый момент, который нравится мне в нашей компании, что все директора в компании все выросли из обычных специалистов из рядовых. Это дает надежду ребятам вокруг, что они так же могут вырасти. Мы стараемся не брать на руководящие позиции людей с улицы, а стараемся растить своих.

По каким критериям крупная IT-компания по разработке и автоматизации систем управления бизнесом подбирает сотрудников

Алексей: А вообще брали когда-нибудь с улицы людей, как у тебя есть, не знаю, 4 или 5, или 7 директоров, кто-то из них есть, кого брали со стороны, или все прямо выросли?

Юлия: Один.

Алексей: Как он прижился, в чем секрет?

Юлия: Ты знаешь, наверное, мы просто смотрим с ним в одном направлении.

Алексей: Как это можно было понять? Как вы… Пришли на собеседовании, а вы смотрели всегда с ним в одном направлении или как?

Юлия: Тут, наверное, я тогда разверну свою мысль про четыре фактора, поскольку я набираю людей к себе в команду, HR-ов, маркетологов, и при этом как HR-директор я присутствую на итоговых собеседованиях, поэтому я эту всю перфокарту, шаблон ко всем прикладываю. Мне очень важно, во-первых, чтобы у человека было свое видение. Давай так сначала договоримся, я не люблю, когда работодатель говорит: «А у кандидата глаза не горят». Или, наоборот, горят. То есть, мы априори понимаем, что у нас конкурентоспособный оффер, мы закрываем базовые потребности кандидата и мы сейчас говорим про то, что сверху еще помимо денег должно происходить в отношениях между работодателем и сотрудником. Мы все ходим на работу не дружить, не гореть глазами. В первую очередь за деньгами, за зарплатой, поэтому потом уже все остальное. И вот четыре фактора. Первое – это имеет ли человек вообще свое видение, свое определенное мнение на какие-то вопросы, прямо четкое видение. Каким образом это видение может достроить команду? Одинаковые люди в команде – это, конечно, хорошо и удобно, наверное, руководителю, не нужно подбирать отдельный ключик к каждому специалисту, управляешь там одинаковыми людьми и все. Но все-таки я за то, что команда должна быть мультикультурной, команда должна быть разной, и вот такую технологию как достройка, есть технология, называется «диск», советую про нее почитать просто как один из методов оценки персонала.

Алексей: Да, еще каких фактора осталось? Ты свое видение, как это может подстроиться под команду?..

Юлия: Да. Не подстроиться под команду, тут очень важно слово «достройка», как ты можешь дополнить команду.

Алексей: Достроиться?

Юлия: Да, способность работать из партнерской позиции, потому что мне очень важно, чтобы мои сотрудники, сотрудники, с которыми я работаю в одной команде, у нас была честная игра в обе стороны. К сожалению, не все кандидаты готовы к такой модели взаимодействия, особенно если человек уже отработал какое-то внушительное количество лет в компании, где он был, грубо говоря, просто винтиком, им очень тяжело перестроиться по-другому. Я всегда слушаю мнение своей команды, я его всегда принимаю, потому что услышать чужое мнение – это увеличить собственные возможности, и мои ребята в команде понимают, что да, наверное, решающее слово за мной, но тем не менее я строю решения в бизнесе на основе их мнений. Таким образом, это сложнее – выстроить такие отношения с командой партнерские, но едет дольше.

Алексей: Какой четвертый?

Юлия: Знаешь, наверное, четвертый, вот ты спросил про руководителя, он тут не подойдет, я так эту перфокарту применяю как раз к HR-ам и маркетологам, я на 100% убеждена, что сотрудники отдела маркетинга и HR, думаю, что и управленческий состав в том числе, они, будет грубо звучать, но они обязаны любить свое дело, обязаны любить продукт, обязаны любить компанию, потому что это не те ребята, которые работают там с 8-ми до 5-ти кем-то, не знаю, верстальщиком. Это ребята, от которых требуется вкладывать душу в свою работу, постоянно придумывать какие-то нестандартные решения, потому что мы работаем на очень конкурентном рынке как на кадровом, так и про рынок софта мы можем говорить, поэтому тут без любви к своему делу не поедет и точно не доедет до победы.

Почему российский разработчик low-code платформ для автоматизации бизнеса выбирает сотрудников с похожими ценностями

Алексей: А ты говорила, что нужно еще любить компанию. Ты эту любовь к компании каким-то образом требуешь с порога или ты ее прививаешь в процессе?

Юлия: Конечно, может прийти кандидат, который скажет: «Я про вас все знаю, давно слежу. У вас сильный HR-бренд».

Алексей: Кстати, получалось таких брать? У меня какой-то обратный опыт. Обычно когда такие приходят, ничего хорошего не случается. Как у тебя?

Юлия: Нет, на самом деле 50 на 50, то есть видишь, в чем нюанс, сейчас там основная команда руководческая – она находится в Ижевске, поскольку собственник из Ижевска, хотя офисы и есть и в России, и за рубежом, но тем не менее, и у нас очень небольшой город, 650 тысяч, и конечно, когда он говорит: «Я про вас все знаю», – он действительно про нас все знает, потому что достаточно маленький город и там IT-компаний, вроде как, много, но все равно это одни и те же люди, которые по кругу ходят от одного работодателя к другому. Поэтому, конечно, он не может любить и не должен любить нашу компанию с порога, но ведь я как никто лучше понимаю нашу корпоративную культуру, стиль общения, стиль общения собственника и я через кейсы, через наводящие вопросы пытаюсь прощупать ценности человека, для того чтобы понять, насколько мы мэтчимся.

Алексей: По ощущениям, наш, не наш – вот в таком ключе или прямо какими-то тестами с ответами?

Юлия: Очень важный фактор, во-первых, да, наш, не наш, а во-вторых, очень важно про это не забывать, что интервью – это не игра в одни ворота, не только мы сейчас оцениваем кандидатов, он точно так же оценивает нас. Мы не единственные работодатели на рынке и мы точно так же, как он, наверное, на интервью старается влюбить в себя компанию, то же самое должны делать мы, мы должны ему понравиться, даже если мы поймем, что сейчас в моменте мы друг другу не подходим. Очень важно правильно расставаться с людьми и на моменте увольнения, это очевидно, и очень важно подбирать правильные слова и причины отказа, они должны быть абсолютно честными тогда, когда ты говоришь, что сейчас, к сожалению, мы друг другу не подходим.

Как в компании по автоматизации бизнес-процессов руководитель справился с направлением, в котором не имел опыта

Алексей: Слушай, у тебя опыт достаточно удивительный, по крайней мере из тех людей, которых я знаю внутри, у тебя получается отвечать за направления, в которых у тебя по-хорошему не было компетенций каких-то, то есть если ты работала HR-ом, тебе отдали маркетинг и ты начинала там формировать команду, у меня к тебе в связи с этим вопрос: как ты отбирала людей в направлении, где ты была некомпетентна? Если позволишь, я так скажу.

Юлия: Это очень хороший вопрос, потому что будет неправда, если я скажу, что у меня не было волнения. Вообще когда человек на 100% самоуверен и не применяет критическое мышление к себе, к своему развитию, росту и вообще а кто я в этом мире, это не очень хорошо, мне так кажется. В направлении HR проблем не было, потому что в момент, когда я стала HR-директором, у меня уже… Наверное, я уже лет 6-7 работала конкретно в профессии как HR в IT, то есть тут вопросов не было. Почему так получилось, что почему маркетинг? Отчасти потому что в направлении HR я делала очень много задач у HR PR. Я сказала уже, что у нас достаточно такой конкурентный и узкий рынок, и просто красиво написать, не знаю, вакансию на Хэдхантере или много денег дать кандидату – это ни о чем, это тебе не поможет собрать штат, тем более, что когда я работала HR-ом, у меня были там, наверное, раза 2-3 челленджи, когда мне нужно было за год апнуться в два раза, поэтому в направлении HR проблем не было. В маркетинг я шла, конечно же, волнуясь, понимая, что я как директор по маркетингу должна какую-то планочку задавать и мне нужно очень быстро получить тот опыт, который, к сожалению, не купишь, как-то 10 лет опыта уложить срочно в полгода хотя бы. Понятно, что я очень много читала, гуглила, смотрела, прошла какие-то обучения, но это просто теоретическая база. Мне очень помогло, что я, как я тебе сказала, занималась HR PR-ом, поэтому у меня там принципы PR-а были знакомы. И есть еще тоже такой, знаешь, важный фактор, который, наверное, мою компанию отличает, раз мы сейчас говорим про нее, каждый руководитель у нас работает руками. То есть, когда я работала HR-директором, я могла, например, сама рекрутить, какие-то сложные вакансии топовые закрывать. Сейчас как директор по маркетингу я пишу большое количество текстов, то есть понятно, что я занимаюсь стратегией, вот этим всем, пишу большое количество текстов для сайтов…

Алексей: Юля, если позволишь, я тебя к вопросу хотел вернуть. Вопрос: как ты набирала людей в направлении, в котором ты не разбиралась? То есть, вот у тебя там задача – масштабировать маркетинг. Ты занималась HR-ом, сейчас ты занимаешься маркетингом. Тебе нужно взять условного директолога, таргетолога, кого-нибудь. Вот как ты их отбирала, что ты с этим делала?

Юлия: Сложности на самом деле не было, потому что, как я сказала, что в команде уже был диджитолог, который достаточно давно работает.

Алексей: А, уже был человек, на мнение которого можно было опереться, я правильно понимаю?

Юлия: Да, я там ей полностью доверяю, поэтому тут все было супер. И я думаю, что мне сильно помог собственник компании, он достаточно сильно погружен во все дела, он как product owner до сих пор работает, хотя мог бы уже этого не делать, поэтому мы как-то… Я даже не помню, что были определенные сложности. Внутри, конечно, было волнение, но я его перекрыла теоретическими знаниями и тем, что начала сама работать руками, ведь нет ничего невозможного, если тебе очень хочется.

Почему в крупной IT-компании собственник не участвует в подборе сотрудников

Алексей: Слушай, скажи, пожалуйста, ты говорила, что тебе собственник, в том числе, помогал. Как ты считаешь, надо ли вообще собственнику в какой-то момент дистанцироваться от подбора сотрудников? Есть ли какое-то правило, как ты считаешь, когда там, не знаю, больше ста, туда не надо лезть? Или, наоборот, надо, основная задача собственника, пусть он только людей собеседует, больше ничего не делает?

Юлия: Да, я причем знаю такие компании, где собственник действительно проводит все собеседования, даже все итоговые. На мой взгляд, если компания от 50-ти человек, можно уже собственнику…

Алексей: (00:11:41)

Юлия: Да, не погружаться в собеседования либо приходить только на очень ключевых сотрудников, то есть управленческая команда, может посмотреть какого-то, например, не знаю, HR-а, если он за какое-то направление отвечает. В целом нет. Его задача – построить вокруг себя такую управленческую команду, которая будет и транслятором его идей, и подбирать специалистов самостоятельно.

Почему в российской IT-компании по автоматизации бизнес-процессов не берут на работу сотрудников, вызывающих даже небольшие сомнения

Алексей: Окей. Расскажи, пожалуйста, про какие-нибудь факапы в подборе за последние несколько лет, когда ты прямо набрала кого-нибудь, что-то произошло и ты прямо себе зарубку нарисовала на руке, что вот так я больше делать не буду? Из последнего что можно вспомнить, если такие были?

Юлия: Да, да, да конечно, были и это здорово, ведь жизнь – это процесс. Ты знаешь, наверное, момент, который я тебе рассказывала в начале разговора, когда все горит, маркетинг стоит, а нужно бежать. Это был большой факап. Я набрала команду. Ну, как команду? Что там, человека 4-5 я взяла. И это был как раз момент удаленки, и всех ребят я собеседовала по Скайпу. Казалось бы, я работаю в IT-компании в 21-м веке, но собеседование по Скайпу – это все-таки чуть хуже, чем собеседование живьем, особенно если ты берешь не удаленного сотрудника, вы рано или поздно выйдете все в один офис, в одну команду, особенно если это маркетинг, потому что в маркетинге очень важно иметь возможность обстучать свои идеи об кого-то другого. И вот я собрала команду там просто вот методом Скайпа, и когда мы все вышли, оказалось, что мы друг другу совершенно не подходим именно по тем аспектам, про которые я тебе рассказывала. Мы по-разному смотрим на маркетинг, мы по-разному смотрим на жизнь, по-разному смотрим, наверное, на дело, которое мы делаем. И не сложилось. Через, наверное, месяцев 7 я эту команду распустила и уже набрала через призму работы над ошибками людей. Они до сих пор работают, это очень результативная команда.

Алексей: А в чем урок основной?

Юлия: Если ты сомневаешься в кандидате, не бери его.

Алексей: А если горит? План Война, надо было вчера, никого нет, маркетологи!

Юлия: Будет еще хуже, то есть ты получишь точно такую же дыру, но тебе нужно будет еще разгребать то, что сделал тот человек, причем это твоя вина, это не сотрудник виноват, это ты как нанимающий менеджер берешь на себя ответственность. Если ты взял не того человека, это абсолютно твоя вина, человека тут винить бесполезно, если он работает там качественно по-среднему.

Как в компании-разработчике систем управления бизнес-процессами увольняют сотрудников и почему считают это важным

Алексей: Ты говорила про увольнение, то есть и расставаться вроде надо хорошо. У тебя есть какой-то пример, когда ты научилась, что так делать надо, или просто изначально какой-то был такой подход, что надо прощаться только со всеми хорошо, то есть есть какой-то пример или это просто жизненная позиция?

Юлия: Есть пример, но он не из… Он из моего опыта, но это не связано с компанией ELMA.

Алексей: Да без проблем вообще.

Юлия: Да, есть компания, в которой я работала, и мне было в момент работы в компании очень неприятно, что когда люди уходили, такие ключевые сотрудники по той или иной причине, не знаю, просто переехал в другой город, вырос и так далее, про сотрудника говорили очень плохо, ему давали плохие рекомендации и внутри, когда, я не знаю, обсуждались какие-то факапы, все сваливали на него, и мне это было… Хотя, казалось бы, я-то тут причем, мне это было крайне неприятно с такой морально-нравственной точки зрения. Да не только поэтому, я считаю, что нужно с человеком расставаться хорошо. Те годы, которые он на тебя работает, те месяцы, то время, которое он на тебя работает, это лишь отрезок жизни, и вы находитесь, если цинично говорить, вы находитесь на одном кадровом рынке, поэтому тут HR PR и сарафанное радио должно быть максимально честным. И если ты плохо прощаешься с человеком, то к тебе и поток людей хороших, тебе нужных будет сильно меньше, то есть это не красит твой HR PR. А во-вторых, это просто не по-человечески. Человек работал в твоей компании, он применял свои мозги у тебя, тратил на тебя определенное количество времени. Даже если вы расстались по каким-то таким взаимным претензиям, тем не менее нужно быть сильно выше этих сиюминутных обид и уметь расставаться красиво. Знаешь, у меня было очень много кейсов, когда уволенный сотрудник, не назову «уволенный», да, пусть по соглашению сторон это было, он рекомендовал своим знакомым нашу компанию. Это очень ценно. Есть еще одна байка, я, кстати, ее, пока сейчас тебе рассказывала, вспомнила, про красиво отказать кандидату. Лет, наверное, 7-8 назад у меня было собеседование, я искала технического писателя. Ко мне пришел молодой человек и у него до этого не было опыта работы, то есть он был переводчиком, писал какие-то книги, но вот прямо в офисе не было. Я ему отказала. Он сделал тестовое задание и…

Алексей: Красиво или некрасиво?

Юлия: На самом деле я не помню. Он говорит, красиво, потому что он мне на мой отказ ответил большим письмом, попросил это письмо переслать собственнику компании. Обычно я так не делаю, не знаю, что произошло со мной в тот момент. И он написал, почему мы действительно должны его взять. Там был внятный текст, не просто текст безумца. Я позвала его еще раз на собеседование, уже пошла на риск, уже с собственником компании. Собеседование, наверное, длилось минут 10, оно было достаточно стрессовое, хотя в целом я стресс-интервью не провожу, тут ведущий был собственник компании. Так вот, этого специалиста мы взяли, через два года он стал директором по развитию, сейчас он является генеральным директором компании ELMA.

Алексей: Даже так?

Юлия: Да. И он, когда мы про это рассказываем, он говорит: «Ты настолько красиво мне отказала, что я решился тоже как безумец написать ответное письмо о том, что ребята, я хочу работать в вашей компании».

Алексей: Так в чем методичка? Что надо было сказать такого красивого?

Юлия: Надо относиться к людям как к людям, то есть должно быть абсолютно честное не стандартное скопированное с Хэдхантера письмо, что вы нам пока не подходите по результатам тестового задания, но мы когда-нибудь с вами еще свяжемся. Я абсолютно честно написала, почему сейчас не подходите.

Алексей: И вот это слабо, вот это плохо, вот тут посчитали по-другому, а тут… Поэтому решили, что, наверное… А ты… У тебя нет такого, что ты сначала чего-нибудь хорошего нагружаешь, а потом плохого?

Юлия: Да конечно, да, но это не для того чтобы человека похвалить. «У тебя такое красивое синее платье, но вот эту задачу ты сделала не очень».

Алексей: Да-да.

Юлия: Это тоже должно быть, конечно, через призму честности.

Алексей: Я понял. В общем, у тебя получилось красивым отказом закрыть генерального директора, это очень симпатично.

Юлия: Да, понимать, что этот человек попадает в твой нетворкинг и, возможно, он пригодится твоей компании через три года, а возможно, он пригодится, ты сможешь его каким-то другим коллега порекомендовать.

Алексей: Слушай, я не верю, что у тебя за практику не было какого-нибудь жесткого увольнения, то есть наверняка же были, там народ истерил.

Юлия: Да, было два раза.

Алексей: То есть, не со всеми же получается красиво. Можешь поделиться, если это реально, про ситуацию, что тоже какой опыт, что из этого можно извлечь?

Юлия: По-человечески, когда я оцениваю этот кейс, я понимаю, что сотрудник, который совершил факап, он просто это сделал по глупости. Там супер-мега-злого умысла не было, но тем не менее, если вернуться с точки зрения бизнеса и законодательства смотреть, то, конечно, это проступок. Мы делаем софт, мы делаем его как вендоры и как интеграторы внедряем его у наших заказчиков. И один из специалистов отдела внедрения пришел напрямую к заказчику и сказал, что давайте вы скажете ELMA нет, а я буду, собственно говоря, по той же ставке уже мимо ELMA вам этот софт внедрять. Заказчик был к нам лоялен, заказчик нам об этом рассказал. Понятно, что после этого сотруднику было бы очень тяжело работать внутри компании, это потому что уже очень про тонкие материи.

Алексей: Это грязновато. Почему тонко? Это прямо…

Юлия: Тем не менее, я правда думаю, что хоть и хитренький ход, но не с каким-то супер-мега-злым умыслом. Тем не менее, мы расстались, но понимая, что у сотрудника есть семья, трое детей, если не ошибаюсь, мы выплатили ему приятную компенсацию.

Алексей: Так в чем негатив? Нормальное же расставание, никаких истерик.

Юлия: Были истерики с его стороны.

Алексей: А, были все-таки?

Юлия: Да, то есть сначала он говорил, что докажите, такого не было. Потом, когда заказчик сказал: «Но вот же переписка», – и мы показываем этот скрин, само вот это разбирательство, это расследование – это не очень приятно. Мне кажется, что так не должно быть, такие ситуации не нужно допускать. Но когда все остыли, прошло пару дней, мы уже понимали, что мы точно расстаемся и, кстати говоря, это задача HR-директора, по крайне мере инициатива тогда шла от меня, вспомнить, что да, сейчас у нас клочки по закоулочкам, да, человек виноват, но у него семья, у него трое маленьких детей, давайте мы хотя бы… Мы две зарплаты, по-моему, ему выплатили.

О чем спрашивают на собеседовании в российскую компанию по автоматизации и роботизации бизнес-процессов

Алексей: Подскажи, пожалуйста, за время того, как ты подбираешь людей, у тебя есть какой-то пул последних вопросов, по которым ты понимаешь, они с какой-то, может быть, неочевидной стороны раскрывают тебе собеседника? Есть какой-то топ три из последнего о том, что можно рассказать? Что ты спрашиваешь?

Юлия: Я даже, наверное, с этого вопроса начинаю собеседование – я прошу рассказать, что человека драйвит и где он видит зону роста. Спрашивать про ваши позитивные качества, негативные качества – это бред, то же самое, что спрашивать, кем вы видите себя через 5 лет, а вот что тебя драйвит – если человек отвечает тебе правду, ты по его лицу видишь, что его действительно это драйвит, он тебя не обманывает.

Алексей: Как ты говорила, глаза горят.

Юлия: Да-да-да. Ты знаешь, у меня было пару кейсов, когда человек… Понятно, что задача HR-а или того, кто проводит собеседование, человека… Построить этот диалог, каким-то образом его утеплить, раскрепостить, чтобы это не выглядело как допрос, потому что собеседование – это интервью в обе стороны. Поскольку сфера, наверное, IT, там достаточно много таких закрытых ребят приходит, к которым сложно эмоционально подобраться с первой минуты, очень помогает спрашивать про хобби. Кажется, это же просто дежурный вопрос, он может сказать: «Я катаюсь на велике». Но у меня было несколько ярких примеров, когда очень закрытый человек начал рассказывать про хобби и стал другим человеком просто, он так загорелся, это было супер. Я поняла, то есть в начале разговора у меня были сомнения, я такая: какой-то он недостаточно энергичный, мы все такие быстрые, наверное, нам будет с ним тяжело, ему с нами будет тяжело, то есть были какие-то сомнения в голове. Но когда я увидела, насколько он живо рассказывает о том, что ему действительно нравится, я поняла, что он может быть другим человеком.

Рекомендации бренд-директора одного из лидеров рынка автоматизации и роботизации бизнес-процессов: бизнес-литература и вопросы к себе

Алексей: Здорово. Скажи, пожалуйста, есть ли у тебя какие-то последние книги или последние, может быть, фильмы, которые ты смотрела, которые тебе, прямо помогают и в жизни, и в бизнесе? 

Юлия: Знаешь, я много читаю бизнес-литературы и в последние, наверное, пару лет я замечаю, что книги стали повторяться, то есть говорят об одном и том же, просто больше льют воды. И вот из тех, которые я прочитала сама и которые мне достаточно сильно повернули голову, это «Лидер и племя». Мне кажется, что все управленцы и все HR-ы должны эту книгу прочитать. Я просто сидела с карандашом как с методической с этой книгой. «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры». Не помню автора, честно. «Эмоциональный интеллект», поскольку это тоже очень важно, важен уровень эмоционального интеллекта у сотрудника, если его функционал связан с общением с другими людьми, поэтому на эмоциональный интеллект я смотрю. И наверное, «Вдохновляющее лидерство». Если не ошибаюсь, у Coursera даже есть курс, который называется «Вдохновляющее лидерство», и он мне тоже очень понравился, я его покупала. И наверное, из совсем последнего это «Оригиналы» Адама Гранта.

Алексей: Слушай, есть какая-то привычка личная или такая бизнесовая, которая тебе помогает в ежедневной работе, в ежедневном труде, в результатах, что-то, что ты привыкла делать каждый день или, может быть, просто в каком-то промежутке времени периодически?

Юлия: Задавать себе вопрос «чтобы что?» Это здорово поднимает тебя над рутиной, поднимает тебя над какими-то спорами, когда ты постоянно возвращаешь себя к вопросу «чтобы что?», зачем я сейчас это делаю, зачем мы вообще это делаем? Это и в жизни очень пригождается, не только в рабочей сфере.

Алексей: Юля, закончи, пожалуйста, интервью любыми тремя словами на любую тему.

Юлия: Это самый сложный вопрос, Алексей.

Алексей: Это самый сложный вопрос?

Юлия: Боже, я попала, да, в десятку? Будем считать, что я ответила на твой самый сложный вопрос.

Алексей: Хорошо, спасибо. Это была Юлия Батальцева.

Юлия: Спасибо, приятно было познакомиться, пока.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей