Как построить эффективную команду: секреты подбора и оценки персонала от экспертов Skillsy
Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди, будут деньги», говорим о подборе людей, формировании команды и поведенческом опыте.. Сегодня в гостях у нас Дима Кранц, ко-фаундер сервиса Skillsy. Это сервис ассессмента команды ключевых сотрудников. Со слов Димы, пользуются ребята Luxsoft, Radisson, Air Serbia, MoneyGram и еще 50 компаний разных в Северной Америке, причем в основном, насколько я так понял, преимущество в Северной Америке. И в месяц на текущий момент было там 8 тысяч ассессментов, потому что ни хрена себе, на мой взгляд, ты там каждый день по 200−300 штук проходит. Дима, привет.
Дмитрий: Да, привет, Алексей.
Алексей: Привет. Расскажи, пожалуйста, немножко нашим слушателям, что за бизнес у тебя. Кто эти люди, чем ты занимаешься, в чем продукт, в чем его ценность?
Дмитрий: Действительно, мы занимаемся оценкой персонала, оценкой сотрудников, либо оценкой кандидатов. Ну, то есть вот людей, которые либо приходят на работу, либо уже работают. И понятно, что мы формируем команды. То есть даем какие-то рекомендации. В основе всего лежит алгоритм, который мы сами разработали. Это такая долгая и упорная работа научная моего кофаундера и моя тоже. Еще в институте мозга в Питере она там начиналась больше 10 лет назад.
И вот вылилась собственно в такой алгоритм, который позволяет действительно оценить, как человек будет себя вести. То есть кто он на самом деле. То есть это именно ценности. Мы оцениваем людей по ценностям, не харды, не софты, а именно ценностный такой подход.
Алексей: Слушай, а ваш клиент это собственники или HR? Кто у вас покупает?
Дмитрий: Слушай, на самом деле по-разному. Тут скорее зависит это от размера компании и от держателя бюджета. Понятно, если это большая компания, где есть отдел HR и HRD, у которой есть бюджет, который принимает сам решение, то, собственно, на этом и останавливается. То есть такой C-Level. Но в основном процентов 80, наверное, это у нас стартапы.
Мы когда-то там говорили, да, и говорим сейчас, что такой идеальный наш клиент это стартапы приседа-седа из Series A, у которых нет HR-экспертизы и которые надо расти в продукте, но, собственно, у них нет еще ни HRT, никого. И понятно, что здесь выступают фаундеры собственники компаний, вот с ними и работаем.
Как избежать ловушки тестирования при найме персонала: экспертный подход от Skillsy
Алексей: Слушай, у меня, знаешь, такое, я вот хотел тебе вкинуть немножко на старте, есть такая убежденность, с которой я работаю, я ее недавно осознал, что когда кто-либо использует тестирование, вот на мой взгляд, это очень часто является попыткой переложить ответственность от себя за принятие решения на какие-то технологии, тесты и все, что угодно. Типа мне Хоган сказал не брать его, ну типа вот он такой, ну соответственно мы его брать не будем.
Это не потому что я с ним поговорил, подумал, пообщался, подумал как его встроить, а потому что мне тест сказал, у него 6 баллов по шкале из 10, а у нас 7. Вот, ну я его не беру. Можешь прокомментировать эту историю?
Дмитрий: Да, абсолютно точно. Это с одной стороны, наверное, для каких-то компаний классно, что вот решаю не я и все замечательно. Но мы от этого сознательно ушли. В результатах в отчете, который мы даем, у нас там нет рекомендаций, этот подходит на эту должность, этот не подходит. То есть мы это убираем и мы убрали вот эти вот числовые, то есть знаешь, 6 из 10 или 100 из скольки-то. То есть мы сначала хотели ввести там некий индекс скиллзи, но потом убрали. И наш отчет, он не говорит, что вот этот надо брать срочно, а этого не надо брать там еще куда-то.
То есть мы скорее раскрываем некий веер такой возможности, вот есть человек, вот как бы куда он подойдет. Или вот какой характер работы ему подойдет и как он себя будет там вести. А принятие все равно не надо у нас перекладывать, то есть принятие решения на стороне заказчика самостоятельно. Понятно, что у нас есть какие-то там, ну допустим там C-level позиции или ключевые позиции, когда мы идем комплексно. То есть мы тогда даем отчет по ключевому сотруднику и одновременно с этим мы даем еще развернутую консультацию нашу.
Алексей: Типа интерпретация этих данных?
Дмитрий: Да, да, да. Ну вот как у Хогана, знаешь. То есть они проходят и вот еще консультация вот этого консультанта Хогана. Вот примерно та же самая история. Но это понятно не для таких операционных позиций. Это такая история более важная, что ли.
Алексей:Слушай, а как ты, если не секрет, к этому бизнесу пришел? Потому что это очень своеобразная штука, ассессменты. Кажется, что-либо человек должен был быть когда-то HR-ом и натыкаться на эту историю, либо должен был много людей брать на каких-то предыдущих позициях, прогореть там из-за какого-нибудь человека на словно на дцать миллионов рублей, или там, может, не рублей, с учетом того, что у тебя там выручка валютная, и подумаешь, что я больше не готов. Можешь про этот путь немножко рассказать?
Дмитрий: Да, ну смотри, у меня первое образование медицинское, я, собственно, поработал врачом, потом ушел в фармкомпанию, там работал-работал и постепенно, собственно, доработал до руководителя чуть больше половины России, там по продаже, то есть вот от Уральских гор и вот до Камчатки. Понятно, что у меня были сотрудники, и ими надо было как-то управлять. А так как сотрудники все в разных городах, понятно, что я туда особо не наезжусь.
Алексей: А порядок сотрудников сколько? 100, 200, 500, 1500?
Дмитрий: Около сотни, наверное. Потом эта история расширилась на всю Россию, я перешел в другую компанию, в другое дело. Ну, короче, да, где-то 100, потом чуть больше. И понятно, что кому-то я ездил, а кому-то нет. И вот сотрудник, он отвечает за город, он там работает, и надо как-то им управлять, еще надо понимать, что он делает каждый день. И довольно часто, ну как довольно часто, наверное все-таки часто, там процентов 30 сотрудников, они либо не работали, либо работали плохо, либо еще что-то там происходило.
И понятно, что для меня это был не очень, потому что я за них отвечаю, и там мои KPI зависят от них, да. И надо что-то было с этим делать. И я задался вопросом, а как вообще понять, вот условно этот человек в Хабаровске будет работать, а вот этот вот в Иркутске не будет работать, ну или как-то наоборот, да. Потому что они вроде одинаковые. И параллельно у меня жена занималась как раз изучением, она психотерапевт и кофаундер сейчас мой.
И она собственно занималась изучением поведения, там в институте мозга что-то они проводили, какие-то исследования. И что мы говорили, говорили, говорили, и она говорит, давай будем смотреть. Ну давай я посмотрю. И это вылилось в такой вот предварительный драфт драфта, наверное, вот то, что сейчас есть. И я попробовал потестировать этих людей. Действительно стало как бы ясно, что вот с этим будут какие-то проблемы. Мы пока не знали еще какие тогда, но вот, короче говоря, внимание вот на Хабаровск условный, да, а не на Иркутск.
И действительно так и получилось. Это стало, что называется, ну, верифицируемо, вот. То есть вот началось наверное оттуда.
Алексей: Слушай, а, прости, это была подсветка того, что вот здесь могут быть проблемы или подсветка того, что здесь, не знаю, какая-то ментальная модель человека, которую он использует, она какая-то, не знаю, полуущербная, полу, не знаю, деструктивная?
Дмитрий: Да, смотри, мы смотрели и так называемые ментальные модели, да, если говорить об этом. И как он будет себя вести в условиях кризиса, самостоятельности или чего-то еще. Ну, условно, там, этот человек процесса, да, а я, там, с него требую результат, вот если очень по-простому. Понятно, что вот этого мне надо контролировать условно три раза в неделю, а того можно контролировать раз в месяц и у нас все будет нормально. Этому надо ставить так задачи, а этому вот так. Этот, если будет у него падение плана, он опустит руки, а этот, наоборот, соберется. Ну вот тогда еще вот на таких вот историях. Потом уже дальше подсоединилась история с ценностями, с выгораниями, вот с такими всякими штуками. Вот, и, наверное, вот оттуда
Алексей: Ну ты не думал, да, что это будет продукт?
Дмитрий: Да нет, конечно. Классная история, почему нет, можно еще использовать. Я себя хорошо чувствовал в корпоративном мире тогда со всеми плюшками, бонусами и всем остальным.
Как превратить идеи в прибыльные продукты: история успеха Дмитрия Кранца и его экспериментов с ИИ-ботами
Алексей: Слушай, а ты говорил о том, что у тебя есть там экзиты. Если честно, я проморгал немножко один или два. Подскажи, пожалуйста, то есть получается на пути вот к этому бизнесу у тебя был еще какой-то опыт. Можешь поделиться, пожалуйста, потому что очень прикольно, на мой взгляд, как можно на пути к текущему бизнесу умудриться еще попутно что-то продать в рынке?
Дмитрий: Да, конечно, смотри, это вообще история не про HR абсолютно. Это было в прошлом году, когда OpenAI, которая сделала чат GPT, открыла возможность использовать разработчикам. Я подумал, что надо что-то сделать такое, что было мне удобно, тогда еще не было приложения чат GPT, и мне надо было какие-то, я обычные голосовые заметки, вот в заметке наговаривал на iPhone. И я не умею программировать, я вообще ни разу не программист, вообще абсолютно, но я где-то в Твиттере видел, что люди просто спрашивали, и он им писал код. Вот я также попросил, говорю, напиши мне код под бота Telegram, который будет переводить мой голос в заметки и еще назначать встречи с Google в Google календаре. Допустим, завтра созвон с Петей, к примеру, в 10.
Путем нескольких операций я сделал такой бот, все начал пользоваться. Потом у себя в Telegram-канале рассказал, ребята тоже захотели попробовать, человек 15−20, мы сделали. А потом я подумал, почему бы в эту сторону не пробовать продать, если люди используют? И мы сделали сайт, мы сделали уже такого более серьезного там с оплатами, со всеми делами.
И неожиданно для меня как-то эта история разошлась, что называется по сарафанке, наверное. И через месяца 3−4 у нас было порядка двух тысяч человек, наверное, в этом бот. Там было 5 запросов бесплатных, а потом платных по полторы тысячи, по-моему, в месяц.
Мы пошли, я думаю, надо хорошо что-то с этим делать. На продакт радара его залончили у Дима Беговатого. Мы взяли продукт недели. И ко мне пришли люди, ну потом откуда-то, я не знаю, наверное оттуда, посмотрели. Говорят, давай мы проинвестируем и сейчас что-то из этого сделаем большое. Я говорю, ребята, это вообще педпроект, я этим особо не хотел заниматься. Они такие, ладно, хорошо, вот ушли, через 2 дня возвращаются, говорят, давай мы тогда его купим.
Ну и собственно вот я так неожиданно для себя за меньше чем за год вот эту историю сделал, но пятизначная цифра вполне себе оказалась неплохой. То есть, вот как-то так, причем что не было никаких затрат на маркетинг, что интересно, на разработку тоже нет затрат, и на использование OpenAI затрат тоже нет, потому что мы получили грант в 2500 долларов. И вот все эти, сколько там, 10 месяцев мы использовали грант, то есть, ну, вообще никаких затрат не было.
Алексей: Магия, просто магия такая. Круто. А скажи, вот у тебя не было мыслей, может быть, надо следующий такой, раз, знаешь, как? Ты во вкус вошел. Может, надо следующий такой же период, может, надо еще один такой какой-то продукт упрощающий работу делать? Или это были шальные деньги условно, какой-то шальный опыт. Как ты к этому относишься?
Дмитрий: Нет, я очень люблю что-то такое быстро запустить, быстро, что называется, получить какой-то фидбэк. Даже не обязательно в деньгах, а в чем-то. И потом посмотреть, подходит это рынку или не подходит.
Ну вот сейчас такой тоже педпроект у меня потихоньку вырастает, это мэтчинг кофаундеров. Потому что найти кофаундера очень сложно на самом деле.
Алексей: Тиндер для кофаундеров?
Дмитрий: Да, тиндер для кофаундеров, но которые есть более-менее нормальные. К примеру, они там мэтчат по хардам, еще почему-то, а мы опять-таки по ценностям, потому что гораздо важнее начинать свой путь не с классным программистом, с человеком, которому ты доверяешь и который адекватный. И вот тех, кто адекватный, мы будем, что называется, пытаться найти. Но пока это так у меня в драфтах, что называется. Еще пилот-пилота, наверное, вот так как-то пока.
Как компания Skillsy автоматизирует и масштабирует услуги по оценке персонала для бизнеса
Алексей: Слушай, я правильно понимаю, сейчас у тебя основной проект — это проведение ассессментов, которые скилсы. А как он сейчас выглядит? Сколько там человек, не знаю, пользователей, вообще, как это?
Дмитрий: Да, конечно. Нет, сейчас у нас в двух вариантах эта история работает. Мы начинали все на русскоязычных фаундерах, и исторически, понятно, нам удобнее использовать Телеграм. Поэтому эта история сначала работает в Телеграме, у нас есть боты отдельные, но на международном рынке, понятно, это сайт. И у нас, то есть, это работает на сайте как сервис, как кабинет, то есть все работает на сайте. И есть еще в телеграм, то есть можно так, можно так использовать кому как удобно.
Технически это выглядит, что сотруднику или кандидату вот тот человек, который хочет получить по нему отчет, просто отправляет ссылку или отправляет бот, или отправляет ссылку персональную свою. Тот проходит, ему говорят спасибо и заказчику приходит отчет. В зависимости от того, что он заказал, такой отчет и приходит. И там, собственно, все про человека написано, чем пользоваться, как им, условно, пользоваться, как с ним разговаривать и что от него можно ожидать. Вот так эта история работает сейчас.
Алексей: А что стоит? Как вы продаете? У вас подписка? Что у вас, фривью?
Дмитрий: У нас подписка, понятно, есть триальный период.В основном люди, понятно, естественно, заходят на триал.
У нас есть еще несколько видов на самом деле отчета. Вот самый-самый простой, который люди получают. Он просто там стандартно идет по подписке, но есть еще более такие сложные отчеты, которые очень большие и подробные и к ним мы либо мы даем обратную связь сами, либо у нас есть еще такой сайт направления, что называется. Мы готовим сертифицированных консультантов как у Хогана. Мы получили сертификацию ЕМСС европейскую, то есть мы это можем делать. Либо готовим партнеров, которые будут использовать, либо если там человеку нужен отчет, то мы говорим, вот можно пройти здесь, вот этот человек может дать тебе обратную связь. То есть там уже идет не такая, там может быть корпоративная подписка, но зачастую это такие точечные истории. Но самый большой — это просто обычный такой простой HR-овский отчет по человеку. И его можно бесплатно посмотреть на сайте, образец, что называется.
Научный подход к оценке персонала: как Skillsy доказывает достоверность своих методик
Алексей: Слушай, а подскажи, пожалуйста, насколько это валидная история? Допустим, мы получили отчет, а насколько это похоже на правду? Как это проверить? В отчете надо с ним говорить вот так, а он там, не знаю, по запаре ответил, что-то не туда ткнул условно и мы теперь сотрудника начинаем грузить какими-то мелкими подробными задачами вместо общей информации про цели и куда идем. Как это бьется с реальностью и как это проверяется?
Дмитрий: Слушай, это очень, наверное, самый частый вопрос вообще почему вашему тесту можно верить. Ну если отбросить вот эти вот кто вы такие, почему этому можно верить. Да, мы понимали, что такой вопрос, естественно, будет. Потому что, блин, вон есть Хоган, которому 200 лет и, собственно, там золотой стандарт какой-то, там есть еще какие-то вещи. И понятно, что мы понимали, что это встанет перед нами в полный рост, поэтому для того, чтобы, во-первых, сначала избежать вот этих социально желаемых ответов и избежать вот этих вот, то, что он куда-то там ткнул и не очень понял, зачем ткнул, у нас, понятно, есть перекрестный вопрос, который по-разному формулируется, дублируется. То есть мы снижаем вот этот порог со стороны человека.
Для того, чтобы доказать, что мы все-таки тоже имеем право занимать какое-то место, у нас довольно серьезный отдел Research and Development. У нас есть несколько статей, несколько сравнительных исследований, опубликованных исследований, которые мы сравним с 360, с Хоганом сравниваем, и вполне неплохие результаты.
То есть, ну, как вот пишется в научном мире, в сравнительном исследовании наш подход не хуже. То есть, он сравним, он статистически значим, то есть, у нас там все вот эти вот критерии соблюдаются в классических исследованиях, и мы можем абсолютно точно сказать, что мы не хуже по верифицируемости и по статистике. Вот, то есть, такие исследования, они зачастую очень помогают продавать в корпорации, да, то есть, где нужно действительно доказать. У нас есть такая большая научная папка аргументации, которую мы просто отправляем, и люди убеждаются.
Алексей: Слушай, а подскажи, пожалуйста, ты рассказывал, что ваш алгоритм оценки начали использовать не только при оценке сотрудников?
Дмитрий: Слушай, это вообще очень смешная история, я не знаю, что из нее получится. Да, то есть понятно, что наш алгоритм можно использовать хоть где, по большому счету, где нужно понять что-то про человека. И мы его, понятно, в коммерческой истории, вот в HR исторически используем. Но где-то, наверное, с полгода назад, может быть, месяцев пять, на нас вышли, я уже не помню, как мы начали даже общаться. Короче говоря, общение с этими ребятами закончилось тем, что сейчас наш алгоритм используется для кредитного скоринга в банке. Для оценки заемщиков, которые идут на большие кредиты, но зачастую там 80% это ипотечные кредиты.
То есть какой здесь смысл? Вот у человека есть сейчас доход, он подходит по всем вот этим вот обычным кредитным скорингам, но непонятно, что будет, если он там потеряет доход, потеряет работу и еще что-то. То есть для него останется так же важно платить, ну то есть там допустим в ценностях у него сохранится это, что нужно все равно платить.
То есть, а это значит нужно искать работу, нужно просить повышения, или там, не знаю, нужно, там, не знаю, что-то поменьше покупать себе колбасы или икры, а побольше откладывать на платежи. И вот такие вещи мы тоже, оказывается, можем определять, и сейчас комплексно, вот, в скоринге используется эта история. Мы там прямо разработали, вот здесь мы разработали индекс и там даем численные примерно показатели там, ну, определенные.
Не знаю, как получится, это пока просто пилотный проект, но там будет понятно хотя бы через полгода, там может быть через год, когда люди, уже будет видно сколько они платят. И посмотрим, что из этого получится. Ну вот для меня это очень удивительно, что мы как-то так неожиданно для себя ушли в финтех, коснулись этого, но очень интересно, что будет. Ну вот такая неожиданная история.
Алексей: Слушай, это ваша идея, это ваш выход на банк или это банк вышел на вас такой, тогда давайте проверим?
Дмитрий: Нет, это банк вышел, какой-то адвайзер из банка на нас вышел. Он увидел где-то меня в каком-то выступлении или пост где-то, или статью на Линкедине.
Видимо, они сами подумали, что, наверное, классно это было бы сделать, вот что это такое, ну и, соответственно, понятно, мы очень долго переговаривались. Вот это вот можно? Я говорю, ну давайте попробуем. Собрали сначала фокус-группу небольшую, и оказалось, что да, действительно, это возможно.
То есть мы доказывали, нам надо было доказать и им, и нам, что эта история работает, и мы взяли пул людей, у которых были просрочки, и тех, у кого не было просрочек, уже клиенты банка. Их протестировали, ретроспективно оценили. И оказалось, что действительно, да, те, которые допускают просрочки или как-то там пытаются, что называется, порешать, у них есть определенный паттерн, который мы можем определить.
Как Skillsy выявляет культурные особенности при международном подборе персонала: кейс с мексиканскими программистами
Алексей: Слушай, подскажи, пожалуйста, это российский же банк или это западный?
Дмитрий: Это западный, да. Западная сторона.
Алексей: Я знаю, что вы же по миру работаете. У вас есть как это на английском языке. Про Мексику мы с тобой перед записью общались. На испанском, я так предположу. На русском есть, если там телеграмм на русском. Какое-то вообще отличие есть между языковыми поведениями? Есть люди в России, они отвечают вот так, это значит вот это, а вот в Штатах отвечают на английском вот так, это значит вот это.
Дмитрий: Да, безусловно, безусловно есть. Тут даже дело не в ответах, нужно по-разному формулировать вопросы, потому что если просто перевести, то это будет все равно не то. Поэтому у нас, понятно, там есть, ну, мы брали там нейтивов, консультации нейтивов для того, чтобы они грамотно это переводили, чтобы было понятно, что мы хотим. Тут даже главное, наверное, не в вопросах, а именно в вариантах ответов, потому что, ну, если переводить машино, даже с использованием нейросетей, получится совершенно не то.
И у нас, ну, немножко различаются, допустим, в англоязычной версии,количество вопросов. И они, некоторые вопросы больше повторяются. В в русскоязычной другие вопросы больше повторяются. Вот, поэтому, да, особенности, безусловно, есть, и мы их, конечно же, учитываем, иначе никак.
Алексей: Расскажи, пожалуйста, про этот мексиканский синдром, который ты выявили, что, оказывается, он есть. У меня нету подводки к этой истории, мне хочется, чтобы ты поделился, что это такое, как это выглядит, что с этим делать.
Дмитрий: Да, это очень интересная история. Наш один клиент, они набирали сотрудников IT-компании, они набирали себе программистов, тестировщиков разработчиков в Мексике. И у них так почему-то, они не понимали, почему сложилось, что 8 человек за примерно полгода ушло из компании. Причем на выходе их набирали, уходили либо на испытательном сроке, либо сразу после. И непонятно с чем это было связано.
И то есть они за эти полгода перебирали, перебирали, они уходят, уходят и уходят. И вроде бы руководитель нормально все, и все хорошо, и дошло до того, что вот на этом этапе они пришли к нам. С вопросом, в принципе, может быть, закрывать направление Мексики и набрать в других городах и странах или все-таки как-то что-то можно с этим сделать. И эта история касалась только Мексики, потому что, ну понятно, компания транснациональная, есть сотрудники из Америки, из Южной Африки, из Европы, ну отовсюду.
Но такая история почему-то вот только с мексиканцами. И мы начали смотреть, то есть мы, понятно, используя там skills, используя наши алгоритмы, мы поговорили. С некоторыми нам удалось поговорить, которые ушли, протестировать их. Удалось протестировать новых кандидатов руководителя. Потом я нашел трех HR-ов, именно которые работают по LATAM-у.
И мы выявили очень интересную историю, то что так как это сотрудники удаленные, то руководитель привык им ставить задачи, то есть там вот надо сделать это к этому-то числу, и все. А здесь была немного другая парадигма, которая касалась именно ментальности Латама, ментальности Мексики, наверное. У них очень сильные горизонтальные связи друг с другом, и они совершенно по-другому реагируют на постановку задач.
То есть им нужна очень сильная поддержка, с одной стороны. И с другой стороны, они не проактивны, если им ничего не понятно, они не будут будут спрашивать. А для руководителя это соответственно было маркером, что это значит сотрудник не инициативный, не заинтересован в прохождении испытательного срока, ну и собственно надо брать на карандаш. И понятно, что один не понял как руководить, другие не поняли собственно что нужно делать.
Понятно, что здесь возможно вопросы анбординга и всего остального, но дело в том, что нам надо было набрать именно в Мексике, именно проактивных, то есть не подстраивать стиль руководства, а набрать других людей, то есть снизу. Вот поэтому мы изменили описание вакансий, изменили СОПы, изменили инструкции, ну довольно много сделали, это прям вот такой полноценный HR-консалтинг. СОПы – стандартная операционная процедура, то есть что им нужно делать, такая инструкция. И искали именно тех людей, которые, собственно, могут взять и потянуть на себе Латам, Мексику без такого очень жесткого контроля со стороны.
Сейчас два человека там на испытательном сроке, мы там держим пальцы крестиком, что все пройдет хорошо, но вроде, вроде нормально. Все всеми довольны. Ну это вот из того, что понятно, я там много не сказал, но из того, что могу, вот пожалуй так.
Алексей: В общем, мексиканский синдром этот, когда человек не проявляет проактивность и когда ему непонятно, он не задает вопросы.
Дмитрий: Но, пожалуй, да.
Алексей: Это нормально для конкретной среды?
Дмитрий: Да, это абсолютно нормально, потому что на любых позициях они просто такие, вот и все. Ну, то есть это надо учитывать, а компания не учитывала, потому что просто не знала.
Почему компаниям важно адаптировать стиль руководства под сотрудников
Алексей: Слушай, получается, что тут компания ищет проблему в сотруднике. Вот смотри, давай с другой стороны. Можно же по-разному решать. Можно же не нравится, когда человек менять его. Можно подстраивать стиль руководства под сотрудника. То есть вопрос, где держать этот блок из контроля? Внутри себя или снаружи? То есть если снаружи, то значит давайте всех поменяем, я здесь молодец, мы будем делать только так. Если внутри, то значит, что мне нужно поменять в стиле управления, зная эту информацию, которую я знаю сейчас. Как лучше, что эффективнее, может быть у тебя есть какие-то примеры на это?
Дмитрий: Ну слушай, у меня не популярное мнение, особенно со стороны компаний. Я считаю, что у нас есть очень большая проблема с этим, причем вообще в целом взаимоотношения в компании.
Алексей: В мире, например?
Дмитрий: Да, да, да, в мире абсолютно, это вообще без разницы.. Говорят, там есть бирюзовая компания. Нет. Есть, которые стремятся. Понятно Нетфликс, там у них очень огромный пакет. Часто приводят, что вот в Нетфликсе есть комнаты для того, чтобы матери кормили детей новорожденных. То есть, чтобы приходили.
Это все очень классно, но когда мы, ну просто я довольно много проработал в корпорациях, в разных корпорациях, в больших, и я вижу, что это такая, знаешь, как бы болезнь, которая свойственна вообще, наверное, любой компании с ростом ее организационно-штатной структуры. То есть, когда компания перестает быть условным стартапом или какой-то маленькой семейной историей и становится более такой бюрократизированной вещью, начинают откуда-то появляться какие-то странные истории, что вроде как мы компания и априори кандидаты, а уж тем более сотрудники, нам почему-то теперь должны. Понятно, что это нигде не звучит. Понятно, что звучат совершенно другие вещи. И вот вам тренинги, вот вам, не знаю, там, бенефиты, вот вам еще что-то.
Но, ребята, если положить руку на сердце, вот эти корпоративные тренинги, вы туда реально ходите ура, наконец-то у нас сегодня тренинг? Но нет же, это все из-под палки идет. И вот найти эту историю, где компания будет действительно, как бы в моем мире, в моей парадигме, компания должна быть для людей, вот для сотрудников, не для клиентов в первую очередь, а для сотрудников. Потому что по большому счету сотрудники делают компании деньги.
Вообще вот тут компания, это что такое? Это в моем мире организация людей, которые как-то вместе зарабатывают деньги.. Кто-то там организовал, потом пришли еще и вот они вместе что-то делают и зарабатывают. А у нас получается, довольно часто я слышу, что история идет наоборот.
Вот у нас есть компания, которая себе спокойно работает и тут претендует человек на работу в этой компании, а соответственно это уже позиция такая зависимая. И довольно, ну не то что довольно часто, но иногда даже прослеживается на интервью, когда, ну вроде как, а почему мы должны вас брать? Да, никогда не задается почему-то вопрос, хотя очень часто пишется, а вы тоже спросите, вроде как, не только компания выбирает сотрудника, но и сотрудник выбирает компанию. Но что-то я ни разу не слышал, что кандидат с чего я должен у вас работать, нет такого вопроса.
Алексей: Тут это зависит от спроса\предложения. Знаешь, если мы выбираем директора и там должность развивает конкурс тысяч человек на место, это одна история. Если мы выбираем сотрудника, не знаю, технолога, которых на рынке семь и все знают где они работают, а восьмого нет и не будет, или будет через пять лет и нам нужно его взять, то мы будем рассказывать почему важно работать у нас.
Дмитрий: Нет, тут я согласен, понимаешь, конечно же все зависит от позиций, чем позиция уникальна или чем она выше кси-левела, тем можно идти по-разному. Но если там средняя температура по больнице, то мне кажется, что у компании часто вот этот локус контроля смещен на сотрудника, то есть на какие-то недоработки, проблемы, вопросы или какие-то вещи, связанные с чем-то, в первую очередь ищутся работе сотрудника или в его каких-то окружающих штуках. Потому что если не выполняется план продаж, ну, довольно просто это начать копаться в сотруднике. Потому что в противном случае придется привлекать половину компаний, начиная от отдела маркетинга и всех остальных. А почему у нас такой план продаж? Возможно, стоит его поставить поменьше или на другой продукт. Проще же сначала начать с отдела продаж.. Не выполняется, не выполняется, не выполняется кем? Конкретно этими людьми. Давайте здесь будем разбираться.
Алексей: Твоя позиция, в чем? Ты знаешь, есть Андрей Кривенко из Вкусвилла, они позиционируют, у них есть клиентоцентричная модель. Бирюза у них, но клиентоцентричная. Клиент наверху, как в оргструктуре, а все остальные там внизу. Вот у тебя, ты говоришь, сотрудникоцентричная. Допустим, здесь сотрудник, вокруг него там все строится. Допустим, не выполняет план, значит, возможно, сотрудник не на своем месте, например, или мы неправильно его используем. Вот в этом поинт?
Дмитрий: Да, поинт в этом, но здесь очень важное дополнение, то что для того, чтобы организовывать модель вокруг сотрудника, сначала надо найти такого нормального сотрудника, что называется, адекватного, который действительно сотрудник в хорошем понимании этого слова. Иначе мы выстроим там модель вокруг немного нерабочую. Абсолютно точно понятно, что нужно учитывать рынок, клиентов и все остальное, иначе зачем вообще все это начинать. Но в целом мне кажется стабильность любой компании, стабильность любого бизнеса, она завязана на сотрудниках в первую очередь,
Потому что если все здесь сделано классно, то можно измениться очень быстро и под рынок, и под любого клиента, и вообще начать делать что-то другое, потому что все сотрудники в этом заинтересованы так или иначе. Ну вот как-то так.
Как построить корпоративную культуру без лишних формальностей: опыт Skillsy
Алексей: Окей, слушай, я тебя хотел спросить еще, ты такую штуку вкидывал на старте, мы с тобой общались по поводу второй такой глобальной сложности, которую ты видишь. Если первая вот эта локус контроля, наоборот, не внутрь себя со стороны руководителя, а вне, то вот такую же историю ты рассказывал про то, что надо быть глобально проще. Можешь поделиться тоже, пожалуйста? Если поделишься, будет здорово.
Дмитрий: Да, ну слушай, это тоже такая, наверное, глобальная мысль, которая у меня идет красной строкой через работу и через все. Вот смотри, мы, не знаю, там утром сегодня сидели, пили кофе дома, как-то жили, то есть у нас есть жизнь. Когда мы выходим куда-то, особенно когда идем в компанию, надеваем костюмы, надеваем на себя маску кого-то и вот там сотрудники надевают маску сотрудников, ропы маску ропов, си-левел маску си-левела, собственник еще какую-то маску.
И все общаются вот именно с этих позиций. Но мы-то все равно на самом-то деле люди за этими масками. Хоть мы и сотрудники, и клиенты, партнеры. Решения принимают не маски на самом деле. Решения принимают люди исходя из своих ценностей, каких-то потребностей и всего остального, но ношение каких-то вот этих масок, которые не нужны в принятии решений, они очень сильно осложняют и коммуникацию в компании внутри, коммуникацию между сотрудниками, коммуникацию в принципе в бизнесе.
История не про то, что давайте отбросим все нормы, приличия и правила и будем ходить голые. Это скорее про то, что если можно быть проще, давайте быть проще. Опять-таки это не про панибратство и не про тыканье или что-то такое. Но если ты что-то хочешь или если тебе что-то не нравится, гораздо проще это сказать. А сказать ты можешь только тогда, когда будешь знать, что для тебя это будет безопасно.
И если такую историю хотя бы попробовать внедрить, то намного меньше коммуникаций получаются, они становятся более эффективными. Вот у нас так компания построена. Кому что-то не нравится, они приходят и говорят.
А сколько у тебя человек в компании?. Сейчас 18, не считая внешних, наверное, фрилансеров.
Алексей: Мне кажется, что когда компания совсем небольшая, например, стартап, 18 человек, допустим, это ок. 50 человек тоже ок. 100 человек ок. Даже 200 ок. Когда 10 тысяч, есть вероятность, что не ок. Ну то если кинуть антитезис, я тут видел, я не знаю каким образом ко мне эти новости просачиваются, не то, чтобы я специально их себе вылавливал, читал. Но вот я смотрю, значит, новости, как есть этот достаточно своеобразный в Канаде Джастин Трюдом. И вот он там типа жарит шашлык, он там прыгает с каким-то чертом напротив, прям танцует. В твою модель это вписывается очень хорошо. Надо быть проще, ну там жарят шашлыки, он там танцует с каким-то чертом.
Но кажется, что, я не знаю, сколько там в Канаде миллионов человек живет, но кажется, больше двадцати, и когда ты вроде как отвечаешь за эти двадцать миллионов человек, вроде как, вот эта картинка, она, ну, кажется, не работает в плюс, хотя вот вроде она вписывается в ту модель, про которую ты сказал.
Дмитрий: Да, понятно, что я здесь, наверное, с точки зрения стартапа, с точки зрения такого некого максимализма, естественно, при увеличении структуры и при увеличении компании это все должно меняться, потому что, конечно, когда у тебя 10 тысяч человек или 20 тысяч человек, если будешь вести себя как в стартапе, наверное, это будет не очень, наверное, это будет даже играть в минус HR-бренду и вообще в принципе компании. Но мне кажется каким-то образом заложить вот такие ценности, корневые ценности самой компании, когда мы к каким-то вещам относимся проще, меньше плечо принятия решений, наверное это будет играть все-таки на прогресс компании.
Возможно это не в рамках огромной компании, возможно в рамках отделов, почему нет. Наверное это требует адаптации, но мне кажется, что эта история работает.
Алексей: Знаешь, я вот тебе в подтверждение могу привести пару примеров таких полухолакратичных компаний, причем полу, потому что там идеальная холакратия, которая там в книжках написана, она ни у кого не встречается, там у самураев есть только путь, там нет конечной цели. Есть тот же самый Кривенко, я с ним лично не общался, ну вот, по крайней мере, я читал книжку, которую там они писали. Вот они там очень много это как бы продают в книге. Я не знаю, сколько это близко, что у него там самый простой стол, что у него там никакого там уникального оборудования.
Вот его фотография, вот его стола, вот как он общается. Это может быть какой-то выверенный пиар-образ, может быть это действительно так, хрен его знает и не разбирался. Есть ребята с которыми я знаком поближе, есть чудесные и замечательные наш любимый банк Точка, которых я очень люблю и давно знаю. И там сооснователь Борис Дьяконов. У него интервью есть классное тоже, не читал, смотрел. Но в общении вот я знаю много топов с Точки, так получилось, мы с ними сотрудничаем 6 или 7 лет, мы дружим там даже. Такой вот ровно вписывается в ту модель, про которую ты говоришь. Можно быть проще, там, ноль формализма и максимум результата, максимум спокойствия, какого-то вот такого отношения. Поэтому, в целом, наверное, я тебя здесь поддержу.
Новый тренд в подборе персонала: как компании нанимают хороших людей вместо идеальных кандидатов
Алексей: Я бы хотел тебя поспрашивать в сторону новостей твоего рынка. Что у тебя интересного на рынке происходит? Что необычного, что обсуждаемого? Что волнует людей? Если поделишься, будет здорово.
Дмитрий: Недавно такая новость проскочила, тоже не помню где-то в ленте LinkedIn, то еще где-то прочитал. Сейчас интересно нанимают в компанию, но на определенные позиции, не исходя из твердых или мягких навыков, а исходя из некого впечатления о человеке. То есть просто принимают на работу, потому что он хороший. И это вполне официально, и не просто на позицию в какой-нибудь пиар-отдел, это на такие твердые позиции допустим, инженер какой-нибудь, но он такой довольно посредственный инженер, но очень хороший парень, да, и его берут на работу именно поэтому, и это официально, и все это знают.
С чего это делается? Для того, чтобы повысить доверие, повысить лояльность, повысить хорошее, что ли, настроение, да, улучшить микроклимат внутри отдельно взятого коллектива и тем самым еще немножко прокачать свой HR-бренд. Вот, то есть это такой персонал-хайринг, который завязан на том, что человек просто хороший, давайте его возьмем поэтому. Очень интересная такая, не могу сказать, что это тренд, но вот компания действительно так делает.
Алексей: Слушай, а в чем поинт этой истории? То есть типа брать просто хороших парней на работу или в чем?
Дмитрий: Пойнт в том, что этот человек довольно неплохой такой микро-пиар-менеджер, что ли, да, отдельно взятого отдела, там, допустим, не знаю, отдела разработки, там 10 человек, вот одного такого взяли. И он сразу стал их организовывать, какие-то такие мероприятия, которые направлены именно на повышение градуса вовлеченности друг в друга, в компанию. Он такой человек, который занимается тимбилдингом, но находится тоже на позиции программиста.
Потому что довольно часто, когда говорят HR, давайте устроим тимбилдинг, приходя в отдел разработки, отдел разработки говорит, господи, опять эти HR, опять будет тимбилдинг, нам надо работать. А этот человек как бы внутри находится коллектива и из-за этого к нему доверие уже заранее выше.
Алексей: Это такой IT-бизнес-партнер?
Дмитрий: Возможно это связано с тем, что все-таки всех ребят из HR могут еще воспринимать как неких таких внешних аудиторов: мы пришли не для того, чтобы что-то, а кого тут взять на карандаш. А этот как бы изнутри, что называется, свой. Ну что-то тут в этом есть. Но он на карандаш все равно берет. Да, да, да, я думаю, да Такой политрук, знаешь, что-то типа такого.
Алексей: Это немножко идет в противоречии с предыдущей историей, которой надо быть проще. То есть какая-то очень сложная схема, кажется. Непонятно, насколько она прозрачная, но это типа тренд.
Дмитрий: Тестирование MVP, наверное, люди пытаются что-то новое придумать, посмотрим к чему приведут.
Алексей: А ты это не раз видел у компаний, правильно?
Дмитрий: Да, да, да, я даже видел где-то такие позиции, точнее позиции описываются, но в должностных обязанностях, вакансии в смысле пишутся и видно, что там упор не на, допустим, владение каким-то там стеком технологий, да, к примеру, если говорить о программистах. А именно вот с такими более софтовыми вещами. И видно, что ориентация совсем на другие вещи идет. Не знаю, как это закрывают, но по крайней мере такие вакансии проскальзывают. Интересно, что с ними получается.
Алексей: Ты говорил, что есть еще такой тренд, что хорды не учитывают сейчас. Можешь тоже поделиться, потому что я тоже обращаю внимание, что мы так как бы все книжки, эти софты проели уже. По софтам, по софтам, по софтам. Эти мемы даже есть о том, когда выбирал команду только по хардам трешня собачья, такой нафиг детский пазл собирается, крокалошадь, свинособака. Вот можешь поделиться, откуда у тебя это наблюдение, почему ты считаешь, что это правильно?
Дмитрий: Это наблюдение идет от клиентов. Мы видим, что сейчас компании не так пристально смотрят на образование, на сертификаты и на твердые навыки, которые можно проверить на технических интервью и всякими заданиями, которые они в режиме реального времени пишут, решают или что-то еще. Почему? Потому что, по большому счету, компания понимает сейчас, и это очень классно, что нужно вкладываться в людей, и для этого, понятно, чтобы куда-то вкладываться, нужно, чтобы в человека можно было вложиться.
Поэтому им гораздо важнее найти человека, который способен обучаться, будет обучаться, мотивирован на это и, в принципе, способен структурировано усваивать информацию именно по этой теме, и он нам подходит. И тогда мы его можем обучить, там, используем buddy, я не знаю, на испытательном сроке, еще кого-то, каких-то наставников, менторов, то есть внутри компании, потому что на самом деле технологий очень много и задач очень много, причем это не только касаемо программистов, у нас там есть несколько человек, мы посмотрели, редакторами, копирайтерами устраиваются на запад, и вроде копирайтер, понятно, ему нужно писать, но это настолько разные истории вообще, там, в разных сферах, что гораздо проще человека научить на рабочем месте, Если он уже умеет писать тексты, конкретно наши тексты мы его научим писать.
И поэтому нам важно взять такого, чем человек, который якобы умеет писать именно наши тексты. Но на самом деле он нам не подходит, к примеру, по ценности. Именно с этой точки зрения харды не настолько критичны. Понятно, что есть там позиции типа математик, физик или врач какой-нибудь. Но тут, наверное, не стоит даже обсуждать, Но в целом я вижу этот тренд и это открывает на самом деле очень большие возможности для найма и для обучения.
Книги и фильмы, вдохновляющие HR-экспертов: рекомендации Дмитрия Кранца
Алексей: Подскажи, пожалуйста, традиционную историю по поводу книг, которые ты рекомендуешь. Не обязательно что-то свежее и новое, что ты читал. Может быть, что-то старое, что хорошо на тебя повлияло, запомнилось или вызвало какую-то эмоцию, которая тебя в один момент куда-то направила или сформировала. Может быть, это не книги, может быть, это фильмы, сериалы. Поделись, пожалуйста.
Дмитрий: Да, ну слушай, из сериалов, наверное, то, что я помню, это Тьма на Нетфликсе. Очень такой замороченный сериал, но очень интересный. Можно довольно долго в нем разбираться, там такие очень хитрые сплетения про путешествия во времени, параллельные миры и всякая такая история. Но он научный. Наверное, с этой точки зрения меня привлек.
Если говорить о книгах, я тут не буду называть вот эти вот там, знаешь, какие-то классические, там типа Никогда не ешьте в одиночку, вот вся эта история там бизнес. Как-то, наверное, нет.
Для меня довольно часто в определенных ситуациях я вспоминаю, больше о художественной книжке. Это, ну, наверное, одна из моих любимых, это Джек Лондон «Любовь к жизни», вообще, в принципе, вот этот весь цикл про там золотодобычу, Аляску, этот вот там север. Очень интересно описаны характеры персонажей и то, что они делают там ради какой-то своей цели. Не могу сказать, что она меня прям мотивировала, но абсолютно точно она еще с подросткового времени меня изменила и периодически продолжает менять, особенно когда я читаю или мы говорим о ней со своим сыном.
А из фильмов, очень классный фильм, старый уже, с Джорджем Клуни «Мне бы в небо». Как раз про HR, собственно про человека, который ездит и увольняет сотрудников по всей Америке. И там тоже очень интересно показаны характеры, как главного персонажа, так и характер тех, кого он увольняет. Наверное, эти фильмы, книги и сериалы на меня влияют так или иначе.
Алексей: Дима, закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами?
Дмитрий: Цель доверие и чувство.
Алексей: Спасибо, Дима. Это был Дима Кранц и Алексей Галецкий, подкаст «Будут люди, будут деньги». Спасибо большое.
Дмитрий: Спасибо.
