Как Артур и Ксения Гуфановы запустили международную сеть мягкого фитнеса «Левита»
Алексей: Привет. Это подкаст «Будут люди, будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня у нас первый выпуск третьего сезона подкаста. И в гостях Артур и Ксения Гуфрановы, основатели международной сети и студии мягкого фитнеса «Левита». Ребята самые крупные в России и еще, может быть, даже в каких-то других странах, потому что студий, насколько я понял, по предварительному разговору очень много. Артур и Ксения, привет.
Артур: Алексей, привет. Всем слушателям приветики.
Алексей: Да, расскажите, пожалуйста, немного про бизнес вообще, как он выглядит, какого масштаба, в каких невероятных странах вы пооткрывали студии, чтобы слушатели понимали, кого слушают
Ксения: У нас сейчас больше 260 студий, из них 216 открыты, остальные на стадии открытия. Мы находимся в России, в Аргентине у нас студия есть, есть в Арабских Эмиратах, в Дубае, в Варшаве скоро будет студия открыта, в Испании на стадии открытия. И так далее, во многих странах мы находимся.
Артур: Если говорить про сам бизнес, то это мягкий фитнес, бутиковый фитнес для девушек, для женщин, занятие растяжкой, балетом, силовыми тренировками. В мини-группах до 10 человек.
Алексей: А вот студии, они в основном у вас все-таки в России находятся, я правильно понимаю?
Ксения: Все верно, в основном студии в России и точечно в каких-то странах.
Алексей: Я бы немножко порасспрашивал по странам, потому что мне очень интересно, как вы продаёте. То есть в России я знаю компании, которые развиваются, а вот то, что в других странах продаёте, это, на мой взгляд, уникальная ваша такая особенность. Это русскоговорящие франчизи всё-таки чаще всего или это все подряд?
Ксения: Не-не, это в основном русскоговорящие франчайзи. В Румынии это человек из Румынии, у него, например, жена, она не разговаривает на русском. Несмотря на то, что она подписана на нас и следит за бизнесом, но он ей переводит. А так в основном это русскоговорящие партнеры.
От экспериментов к франчайзинговой сети: Как Артур и Ксения Гуфрановы построили студии мягкого фитнеса «Левита»
Алексей: Могу вас попросить рассказать вообще, почему вы этим бизнесом занимались, то есть как так получилось? Какая-то история есть, наверное, у вас к этим связанная?
Ксения: Да, конечно. Начали мы бизнес в 2017 году, в феврале. Это было больше из нужды, мы хотели заняться каким-то бизнесом, чтобы просто что-то приносило деньги. В то время мы работали в найме и очень хотели оттуда уйти. Даже не так, даже мы уволились уже и тестировали много разных ниш, самых дурацких вообще, которые обычно тестируют начинающие предприниматели, более 15.
Алексей: Какая самая дурацкая ниша была?
Артур: Чтобы вы понимали меру дурацкости ниш, одна из них была это напальчники для нанесения макияжа, которые мы заказывали в Великобритании и планировали стать эксклюзивным поставщиком в России. Думали, что раз этого нет, значит это точно всем нужно, просто никто об этом еще не знает. Ну, естественно, мы с этой нишей прогорели.
Ксения: Да, это было очень забавно. Вообще, любая наша ниша, они реально все дурацкие, начиналась с того, что я подходила к Артуру и говорила, это точно пойдет, это просто супер, мы станем миллиардерами. Но вот как-то не шло.
Артур: И, честно говоря, ниша растяжки, балета была такой же. Ксюша подошла ко мне, говорит, ниша растяжка балет для взрослых точно пойдет. Я после напальчников не питал никаких иллюзий. Я понимал, что ок, давай попробуем. Так и случилось. Я на тот момент подрабатывал тем, что запускал сайт и настраивал рекламу. Я говорю ок. Буквально за день мы сделали сайт, сделали первую рекламу, и с первого захода на сайт такая магия случилась, пришла заявка. То есть, те, кто курсе, знают, что вероятность этого очень мала. Я смотрю по метрике, по аналитике, что с первого захода пришла заявка. И начали приходить заявки и так мы запустили первые группы, так начался этот бизнес.
Ксения: Это, если что, было без каких-то вложений сильных. Мы просто сняли зал на час. Пришли в танцевальную школу, говорим, сдайте нам зал на час. Они нам сдали, мы провели занятия и 10 человек пришли, 10 купили абонементы. Мы тогда поняли, что какая-то магия и надо сюда двигаться.
Как выстроена управляющая компания сети фитнес-студий «Левита» для работы с партнерами по франшизе в России и за рубежом
Алексей: Удивительно. А с тех пор как-то цель у вас на этот бизнес поменялась? То есть вы продолжаете также тестировать новые ниши вроде напальчников или вы решили закрепиться?
Ксения: Нет, конечно, цель поменялась. Если вначале это была цель просто зарабатывать, и в целом, просто чтобы бизнес приносил деньги, и не было такого, чтобы он был каким-то конкретным, просто деньги чтобы были, то постепенно цели менялись. И сейчас это уже достаточно глобальные цели. Очень хочется, чтобы и каждая женщина могла позволить себе заниматься спортом в красивой обстановке, и чтобы это была не просто качалка, а раскрытие женственности еще на занятиях, уже более что-то такое глобальное. И нет, мы не тестируем никакие больше ниши, хотя часто нам прилетают разные запросы, идеи, и люди к нам приходят и говорят, давайте вот это попробуем. Мы бьем в одну точку и занимаемся только нашим бизнесом.
Алексей: Ок, а расскажите как ваша управляющая компания сейчас выглядит? Потому что я знаю, что своих студий-то у вас по сути одна в Аргентине, это тоже уникальная, на мой взгляд, история. Как выглядит управляющая компания, кто эти люди, как они у вас появились?
Артур: Почему одна и почему в Аргентине, отвечу на этот вопрос. В определенный момент мы поняли, что это два совершенно разных бизнеса –- работа с партнерами, франчайзинг и владение собственной студией. Мы решили сделать фокус на работе с франчизи-партнерами.
Если говорить про управляющую компанию, до определенного момента мы занимались с Ксюшей всем самостоятельно. То есть в управляющей компании было три сотрудника до момента, когда у нас было 50 партнеров. То есть 50 партнеров мы вели самостоятельно. Потом мы поняли, что нужна команда, без команды никуда. И, собственно, начали расширять штат.
Если говорить про количество людей, с кем мы работаем сейчас, это около 70 человек. Если говорить про структуру компании, то два таких больших блока. Коммерческий блок и работы с франчайзи-партнерами. Работа с франчези-партнерами включает в себя отделы открытия, отделы сопровождения, отдел обучения и тренировок франчези-партнеров. Как-то так, если общими мазками.
Истории быстрого карьерного роста в сети фитнес-студий «Левита»: как начинающие сотрудники становятся руководителями ключевых направлений
Алексей: Есть сотрудники у вас, которые вот прям с самого начала у вас работают?
Ксения: У нас есть прекрасная Татьяна, она была моей помощницей. Я в инстаграме выложила видео, что мне нужен ассистент, который будет со мной работать бесплатно, а я научу чему-то, как начинающий предприниматель передам знания. Она работала тогда администратором в салоне красоты. Она откликнулась, и мы начали с ней взаимодействовать. Она мне помогала, делала какие-то мелкие поручения. Потом все глубже и глубже стала уходить наш бизнес, И когда случилась пандемия в мае 2020 года, она полностью перешла к нам.
Мы как раз начали выстраивать франчайзинг, и она в каждых вообще моментах была, погружалась, она знает все нюансы. И на самом деле партнеры ее называют душой компании, они ее очень любят, потому что она на любой вопрос всегда может ответить и просто поддержать.
Алексей: Когда вы начали платить зарплату душе компании, скажите?
Ксения: Пандемия как раз, когда случилась, мы начали платить как сотруднику ей. А постепенно ее зарплата росла и росла из-за того, что она сейчас руководитель уже целого отдела, поэтому уже не помощница.
Алексей: Я знаю, что у вас еще есть девочка, которая приходила тренером по продукту, у нее тоже какой-то быстрый рост был, насколько я понимаю? Или, по крайней мере, необычный. Тоже можете рассказать?
Артур: У нее карьерный рост случился быстрее. Она пришла к нам в компанию, когда уже у нас была сформирована структура, пришла от нашего франчизи-партнера.
Алексей: Добровольно или насильно? То есть пришла, в смысле, вас хантили или просто посоветовала?
Ксения: Мы не хантим сотрудников у наших франчизи-партнеров. Нет, но мы периодически отбираем и говорим, что вы можете, если у вас есть сильные сотрудники, вы можете усилить управляющую компанию, если кто-то есть, если кто-то хочет расти дальше, то, пожалуйста, welcome, мы открыты.
Артур: Так как у управляющих компаний у нас вся команда работает удаленно, то ребята, которые приходят в управляющую компанию, они совмещают свою работу в городе с возможной изначальной подработкой в управляющей компании. Если они себя хорошо показывают тут, то иногда такое бывает, что они полностью переходят на работу в УК. Расскажи про историю с этой девочкой.
Ксения: Это Акулина. Она пришла администратором в город Красноярск. И Ольга, это наш партнер в Красноярске, она узнала, что у нее есть хореографическое образование. Она говорит, ей нужны были тогда очень педагоги, и она говорит, слушай, Акулина, давай ты лучше педагогом будешь. Ну, я показала, посмотрела все ее корочки, и говорит, давай педагогом. У нас есть отбор определённый педагогов, мы её отобрали, и она стала работать тренером в Красноярске.
Но после этого Ольга как раз нам порекомендовала в управляющую компанию. Мы создавали тогда академию для педагогов. Это такой внутренний продукт, мы всех педагогов теперь обучаем. И, собственно, Акулина вызвалась, мы начали с ней работать, и теперь она руководитель полностью всей этой академии. То есть она руководит обучением всех педагогов сети. Такой очень стремительный у неё рост получился. И она молодчина, ей повезло.
Как компания «Левита» эффективно управляет командой из 70 удаленных сотрудников без традиционных систем менеджмента
Алексей: Супер. Расскажите, пожалуйста, немножко про механику работы с удаленной командой. Потому что я для себя с удивлением узнал, что 70 человек, которые есть в управляющей компании, они удаленно находятся. Я был практически уверен, что хотя бы какая-то часть где-то у вас сидит. Как вы строите менеджмент? То есть, какие механики используете? Все в скраме на комбан-досках? Или как у вас это выглядит? Поделитесь, пожалуйста. А я, с вашего позволения, чуть-чуть вопросов туда потом докину.
Артур: Окей. Давайте начнем с того, что мы с Ксюшей никакие не сильные управленцы, и поэтому какие-то вот канбан-доски и так далее, все это только начинает приходить в нашу компанию с появлением сильного директора. Как осуществлялось управление? Когда у нас было еще не 70 сотрудников, а порядка там 10−20, это были просто переписки в чате, в телеграме и никаких систем, никаких сервисов мы не использовали.
При команде уже порядка 30−40 людей мы перешли в Bittrex и постарались выстроить работу в нем. До сих пор еще докручиваем, доделываем, но только сейчас появляется менеджмент с точки зрения менеджмента, как он должен выглядеть.
Ксения: Мы очень сильно взаимодействуем с командой сами, как основатели на таких вещах, они, наверное, не оцифрованы, это любовь, донесение смыслов, ценностей. И ребята реально вовлечены. Менеджер, который просто ведет партнеров, он бьется за план, и, например, в час ночи все менеджеры выходят на связь всегда, когда это последний день, 31 января, мы закрываем план. Они все на связи, хотя их об этом специально никто не просил и не заставлял, то есть просто они очень вовлечены.
Моё управление оно такое, вовлекать людей в команду я умею.
Артур: Наверное, это звучит странно, что 70 людьми можно управлять без какого-либо чёткого менеджмента. Но, наверное, за счёт того, что правильных людей мы стараемся в команду набирать, которые сами хотят делать, которые сами знают, что делать. При таком масштабе мы понимаем, что всё-таки без менеджмента никуда, и только сейчас начинаем его выстраивать.
Ксения: Да, сейчас уже структура, директоры, руководители и так далее.
Как компания «Левита» формирует команду из сотрудников, разделяющих ее ценности и берущих на себя ответственность
Алексей: А правильные люди это какие?
Артур: Я бы назвал правильными людьми, люди, которые откликаются тебе по ценностям, которые разделяют те же самые ценности. Но если говорить про топовые позиции, про руководителей, то я недавно в своем телеграм-канале писал пост, что это люди, которым не нужно говорить что делать, точнее не нужно говорить что делать и не нужно говорить как делать.
Ты даешь свое видение, куда мы идем, и человек сам понимает, что от него требуется и приходит с определенным планом, как он реализует те цели, которые есть у компании.
Алексей: А если касается более линейных позиций, то правильные люди? Я немножко хотел зацепиться за это, потому что вы несколько раз говорили уже вдвоем про ценности, ценностный подход.Но как это измерять? То есть вы проверяете это какими-то тестовыми заданиями, вы просто меряете лично? Пообщались с человеком, мое не мое. То есть такой уровень измерения может быть. Может быть у вас есть какая-то механика, как вы определяете? Если это тестовое задание он проваливает, мы ему
даем задачу без четких критериев, сроков, без четких определений. Справляется – значит наш, не справляется – извини. В чем эта механика стоит, если она есть?
Ксения: На самом деле мы со своей стороны умеем очень быстро прощаться с людьми и очень долго нанимать. То есть мы делаем огромную воронку, очень много людей через нас проходит. Мы отбираем по, например, такому принципу, чтобы человек нес ответственность за свой результат, за свои действия. Чтобы он не говорил, что, например, я не смог продать, потому что у меня интернет отключили сегодня, я не смог звонить или еще что-то. Чтобы человек принимал свою ответственность на себя, что я не продал.
Алексей: То есть, если в речи слышите слив ответственности не ваш? Правильно понимаю, критерий такой?
Ксения: Если человек, мы видим, что супер классно будет делать результат, но при этом мы замечаем его на какой-то лжи или что человек как-то очень странно лукавит, ещё что-то делает, мы тоже попрощаемся. Несмотря на то, что человек будет делать результат. У нас в команде все ребята очень открытые, очень честные, достаточно прямые. Каждый может каждому что-то сказать, и все нормально воспринимают критику, потому что понимают, что критика — это не лично человеку, а именно про его работу, и чтобы результат был только лучше.
Мы постоянно напоминаем и команде, и партнёрам, что мы здесь все заодно, за то, чтобы компания росла и не нужно друг на друга обижаться. Иногда бывают сотрудники, которые ножкой могут топнуть и сказать, что раз вы меня обидели, вы мне не так сказали, что-нибудь преподнесли, все, я ухожу. Или вы меня покритиковали, я ухожу. С такими мы тоже работать не можем, потому что, мне кажется, критика — это совершенно нормально.
Алексей: Такие качатели прав, ребята-профсоюзные деятели. А на вранье как-то проверяете? Даете возможность? Я знаю несколько механик, как можно проверить. То есть можно дать возможность человеку либо соврать, либо своровать, например, а чтобы об этом никто не узнал. И проверить. Я почему спрашиваю, потому что кажется, что в вашем бизнесе вы же людям не даете наличные держать пачками. Есть бизнес, который с таким связывается, там нужно это проверять.
Вы как-то это проверяете или потом просто постфактум выявляете, собираете обратную связь с франчизи на предмет врет-не врет, или обещал то, не обещал то? Врет не врет, это тоже ощущенческая история или проверяемая?
Артур: Каких-то специальных тестов или проверок мы не делаем, но если человек на этом попадается, то это повод расторгнуть с ним отношения.
Алексей: Вы просто увольняете одним днём?
Артур: Да, специальных проверок, ловушек таких не делаем.
Как основатели фитнес-сети «Левита» передали операционное управление компанией наемному директору
Алексей: Я понял. Я правильно понимаю, что вы сейчас максимально до сих пор погружены в текучку, в операционку, вы прям там с головой?
Ксения: Мы погружены, да. Потому что нам уже сейчас очень нравится. Раньше это было больше потому что, если не мы, то кто?
Алексей: Я знаю, вы говорили уже, что взяли директора себе. Можете немножко рассказать про опыт? Потому что взять такого первого управленца второго уровня, не руководителя отдела, а директора, который управляет руководителями, это обычно такой сдвиг в бизнесе. Вот как у вас этот опыт происходил, в чем были сложности, какие ошибки допустили? Можете поделиться, пожалуйста?
Ксения: Я со своей стороны скажу, что было очень страшно. Потому что мы всеми процессами управляли сами, и мы были во все процессы вовлечены очень сильно. И нанимать директора мы вообще не понимали, как это делать. Мы советовали с кучей друзей-предпринимателей, с крупными компаниями. Все советовали разное. И мы просто не знали, как это делать, и боялись, что как только мы передадим, все разрушится, и компания перестанет быстро расти.
И на самом деле сначала одного директора мы взяли, сейчас у нас другой директор. Первый опыт был такой, не сильно удачный, я бы сказала. Как нанимали? Мы взяли HR, по-моему, на подряд. И этот HR нам предоставил несколько кандидатур, и мы, собственно, взяли директора, которая начала выстраивать какие-то операционные процессы.
Артур: Да, передавали мы очень плавно. Наверное, около месяца шел процесс передачи всех дел. Но когда директор появился, мы выдохнули, мы поняли, что такое, когда в компании есть директор, который операционную деятельность выполняет.
Ксения: Просто, например, в феврале или в марте уже 22 года Артура жизнь превратилась в то, что он просто сидит перед компьютером и каждый час ведёт планёрки.. Общие, один на один с сотрудником и так далее. И мы просто ждали, когда придёт человек, и мы не будем вести планёрки. Я помню, весь февраль ещё Артур вёл, потому что директор просто смотрела и была на них. Это был наш принцип, чтобы она во всё погружалась и чётко понимала, что мы хотим от компании и от людей.
А в марте уже наоборот, она вела, и мы периодически присутствовали. И это был такой кайф просто, потому что кто-то ведёт, а не ты. Ты смотришь на это и можешь в любой момент отключиться или заняться своими делами. Это было очень кайфово.
Если говорить про историю со вторым директором, она более интересная. Потому что первый директор, она вела собеседование и провела собеседование как раз-таки с девушкой, которая подалась к нам сама. Она говорит «хочу». Она пришла к нам от конкурентов, и она говорит «я хочу быть у вас директором».
Наш тогда действующий директор не хотела её брать, Она говорит, что она слишком сильная, мы её брать не будем. Мы говорим, нет уж, как раз такие сильные люди нам и нужны. Ну и, собственно, сами провели с ней собеседование и поняли, что мы её возьмём пока не на директора, а она у нас делала проект Академии педагогов, занималась им. Когда она сделала этот проект, мы были в таком восторге, и это был первый, наверное, случай в нашей жизни, когда мы поняли, какой должен быть руководитель. Когда просто тебе человек говорит «я сделал вот это, вот это, вот это», и ты даже вопросов сильно задать не можешь, ну потому что тебе всё понятно. Это было так круто. Потом мы предложили ей стать как раз таки директором. И с сентября 2022 года у нас новый директор, она круто справляется со своими обязанностями, она очень вовлечена в результат команды.
Артур: Наверное, тогда до конца оформился наш принцип подбора кадров с тем, что если приходит человек и делает свою работу, и ты испытываешь эмоцию «Вау, так можно было? Почему мы раньше не знали, что так можно было делать?», то есть настолько он крут, то тогда стоит с этим человеком идти в долгую, и этот человек нужен компании. Если такой эмоции не возникает, вроде в среднем сделал, то возможно имеет смысл поискать сотрудника еще. Опять-таки говоря, наверное, про топовые позиции в компании, про руководящие.
Алексей: Ок, про линейных вау вы не требуете, я правильно услышал?
Артур: Наверное, просто меньше требования. С пониманием того, что линейных можно научить, обучить и этому всему можно набраться. Только с точки зрения принципов смотрим на линейных.
Как компания «Левита» выстроила семейные отношения с франчайзи за счет полной прозрачности и ежедневной поддержки
Алексей: Расскажите, пожалуйста, немножко про взаимодействие с франчези. Потому что, когда я вас спрашивал, вы сказали, что это тема, на которую вы можете говорить часами. Сейчас мы на эту тему, наверное, не поговорим, но хотя бы какие-то основные яркие особенности, которые вы для себя, может быть, принципы тоже, которые вы выделили. То есть у вас одни фрачази, своя студия одна. Какие принципы вы сформировали, какие там красные флажки нарисовали, какие красные линии? То есть этот маркер это плохо, этой линией мы не переходим. Поделитесь пожалуйста, в чем там особенности ваши?
Артур: Когда мы говорим слово «франшиза», то чаще всего в голове людей возникает образ истории, когда тебе продают какой-то бизнес, дают какие-то инструкции и говорят «иди, развивайся, вот мы тебе все дали, ты за это заплатил». У нас немного другой подход, я немного таких компаний видел, мы называем это семейной франшизой, то есть франшиза с семейными принципами, с семейными ценностями. Что здесь мы включаем в слово «семейность»? Принцип поддержки на каждом этапе, принцип тотальной открытости, взаимодействия с партнерами 24 на 7 и доведения до результата каждого.
Когда мы открывали первые франшизы, то был такой большой страх превратиться в обычную франшизу, которую продают, получают какие-то деньги и бросают партнеров. Поэтому мы решили сделать абсолютно все результаты партнеров франчизи открытыми и показывать их выручки, их прибыли, сжечь мосты, чтобы пути назад не было. То есть мы взяли партнеров, мы обязаны довести их до результата.
Собственно, этот принцип мы сохранили и так действуем до сих пор. Мы абсолютно все результаты франчези-партнеров показываем, потому что понимаем со своей стороны, что нет смысла существования франшизы, если франчизи-партнер не зарабатывает. Нет смысла существования этого бизнеса.
Ксения: И если говорить про какие-то конкретные механики, то здесь мы используем планерки, утренние. У нас есть в 8.40 планерка с партнерами, где мы показываем открыто все цифры.
Алексей: Со всеми 216?
Ксения: Да, со всеми. 216 это студии открытых, партнеров чуть-чуть меньше.
Алексей: А, партнеров поменьше. А сколько партнеров?
Ксения: 150. Да, с ними со всеми. Они подключаются, не то чтобы мы их заставляем туда подключаться, но, например, сегодня на планёрке было 149 человек. И они подключаются, мы показываем все цифры по выручке, по средней выручке, кто на первом месте, у нас есть разные рейтинги. Они в этот файл, в принципе, могут зайти в любой момент и посмотреть открыто любую информацию.
Если говорить, что дальше происходит на планёрке, дальше мы говорим про какое-то мышление, про команду, минут 5−7 я говорю на какие-то такие темы, которые волнуют франчези-партнёров. Мы с ними встречаемся 6 дней в неделю, 8−40, уже с 2021 года.
Артур: То есть история с тем, чтобы франчези-партнёр не получил ответ на свой вопрос или не знал, где получить информацию, для нас просто непонятно, как такое возможно. При этом мы знаем, что у некоторых франчези-компаний даже чатов общих нет с франчези-партнёрами, потому что если кто-то он вдруг будет недоволен, он напишет в общий чат и поднимется волна какого-то протеста. У нас такого нет. Общие чаты, общее взаимодействие, общие планерки.
Алексей: Вы это сами придумали или подсмотрели? Потому что это очень похоже на скрам-собрание на бегу такие утренние, нет? Не то же самое?
Артур: Конечно, мы что-то где-то смотрели и какие-то идеи брали у лучших. Например, про идею открытости мы взяли у Федора Овчинникова, Dodo Pizza с идеей показывать все результаты открыто. Про планерки и собрания я не помню.
Алексей: Просто пришло?
Ксения: Просто да, когда ты встречаешься с командой, у тебя она все на удаленке. У нас были партнеры изначально, 50, они все далеко. И мы просто каждый день встречались в зуме в разное абсолютно время и давали какую-то тему. Тему команды, еще какую-то, а потом это выросло все в планерки, которые у нас каждый день 8−40, мы с ними встречаемся.
Алексей: А вы их лично проводите до сих пор, или на операционного директора?
Ксения: Нет, я веду, не очень хотят партнеры, чтобы я уходила. На месяц, на январь, у нас вела Татьяна, которая раньше была моей помощницей, а сейчас душа компании. Но все равно ребята периодически говорят, Ксюш, ты вернешься? И я сейчас заново, январь отдохнула, и теперь снова с ними, снова веду планерки.
Как компания «Левита» тщательно отбирает и вовлекает своих франчайзи-партнеров для достижения общих целей
Алексей: Не может быть такого, чтобы 150 партнеров и 216 студий, отсутствовали сложности взаимодействия? Они точно были? Это не сотрудники, с которыми можно легко расстаться, это не руководители, не топы наемные, с ними можно взаимодействовать. Это вроде полные предприниматели. В чем сложности были, может они проявились и какие правила взаимодействия выработали? Про ежедневные встречи услышал, может быть что-то еще есть?
Ксения: Однозначно, но не все гладко. У нас действительно семейная атмосфера и поддержка, у нас есть партнёры, которые топовые результаты делают. Но при этом, если новичок в общем чате спросит «а как мне ответить на отзыв?» или там «как мне ответить клиенту?», топовый партнёр включится и поможет, и это большая ценность. Но, конечно, бывают и негладкие моменты, бывают, когда мы спорим.
У нас, например, у первых 50 партнёров было очень много свободы. Они открывали студии, какие хотят. Условно у них было, что белые должны быть в студии. Они делали там какие-то свои фишки, еще что-то, и мы на это закрывали глаза, потому что мы только-только начинали развиваться. Чем сетка становится больше, тем больше мы приходим к стандартизации. И первым партнерам вначале не совсем нравилось, они сопротивлялись, что кто-то их контролирует очень много. Но в итоге с большинством из них мы нашли общий язык и продолжаем с ними работать, они продолжают расти.
Алексей: Здесь, Алексей, вы верно заметили, что это не сотрудники, с которыми можно расстаться, а это партнеры. И именно поэтому у нас появилась идея в целом и концепция отбора во франшизу. То есть, если у вас есть деньги и вы хотите зайти к нам во франшизу, не факт еще, что вы сможете ее приобрести, потому что мы в лице этих людей ищем именно не покупателей франшизы, а именно партнеров, с которыми мы будем идти в долгую, работать в долгую. И важно соответствие по ценностям, чтобы этот коннект произошел.
Бывали случаи, когда даже несмотря на то, что у нас есть определенные этапы кастинга во франшизу, бывали случаи, когда мы со своей стороны ошибались и в итоге понимали, что партнер по принципам, по ценностям не подходит. И было несколько случаев, когда с такими партнерами мы в итоге расставались.
Но когда уже сформирован пул вот партнеров откликающихся по ценностям, которые все в едином порыве двигаются, то когда попадают, мы их называем условно «не наши», в кавычках, люди, то они сами как-то отсеиваются, понимают, что какая-то не та атмосфера или не готовы к такому быстрому темпу, не готовы так много работать, как мы работаем с нашими франчизи-партнерами. Ну и, собственно, они говорят «нет, это не мой формат, я это понял, когда зашел во франшизу». Такие случаи тоже были, но их единицы.
Алексей: У нас есть такое правило в колл-центре, что если кто-то ведет себя неадекватно на той стороне, позволяет себе грубо выражаться, то у нас операторы могут, например, точно так же в ответ человека, например, послать. То есть у них такое, как пружину сняли, что они не должны сидеть с постным лицом и слушать, что им говорят. За мою практику никто этим не пользовался. То есть я не знаю, где у нас звонки слушаются, но такая возможность есть. Я к чему это подвожу. Скольким отказали в покупке франшизы?
Ксения: Очень многим. На самом деле это очень больно делать. Отказываю я, отсматриваю я. Проводят менеджеры определённые собеседования с потенциальными партнёрами, я потом отсматриваю эти видео. И это боль, когда там написано, у человека есть деньги, он готов заходить, очень хочет, а ты понимаешь, что это не твой человек, и ты должен сказать, написать «нет». Мне правда это больно делать, но очень много. Сейчас у нас одобрение сколько процентов?
Артур: Если раньше, когда мы только начинали, то мы очень аккуратно отбирали партнеров. Потому что понимали, что важно, что довести до результата каждого. А это обоюдная работа, это не только с нашей стороны управляющая компания, но и партнер должен делать. Поэтому тогда у нас 1% было из заявки, кто к нам подавался, в тех, кто прошли одобрение и кто в итоге заходили во франшизу. Сейчас этот показатель повыше, порядка 30%, если мы говорим про одобрение из тех, кто приходит на собеседование, в тех, кого мы одобряем. То есть где-то две трети людей мы в итоге не одобряем.
Алексей: Все это время меня мучил вопрос, почему Аргентина? Можете все-таки сказать? Я резко меняю тему, мы чуть про франчизи поговорили, у меня вопросы немножко закончились, но вот с Аргентиной не могу себя успокоить, почему именно там?
Артур: На самом деле сначала не Аргентина, сначала была Бразилия, где мы открылись. В почасовую аренду, как когда-то мы открывались в России. Мы просто нашли зал, просто нашли педагога, и буквально было самое быстрое открытие в нашей жизни. Мы запустились буквально за полтора дня, от момента идеи до момента первых занятий. То есть трафик, педагог, зал в почасовую аренду. Первое занятие состоялось через полтора дня, и мы сделали первые продажи, чтобы подтвердить и свести в юнит-экономику.
Почему именно рынок Латинской Америки? В целом этот рынок достаточно большой, это люди, которые любят танцевать, любят музыку, и в целом мы видим свое развитие компании на международном рынке, в том числе на рынке Латинской Америки. Почему именно там? Мы подумали, но если нам выходить на международный рынок целенаправленно, то куда бы мы могли пойти? Очевидно, что нужно выбирать страну с большим рынком, и если мы успешно запустим студию там, то точно так же успешно сможем масштабироваться там по франчайзингу.
Ксения: Тут на самом деле еще один вопрос. Почему мы везде открываем по франчайзингу, а там сами. Там, где мы уверены в модели, мы знаем, что она принесет деньги, мы открываем по франшизе. Но в Аргентине это вообще другой рынок, как и Бразилия, абсолютно другие люди, с ними по-другому надо работать. И пока мы там точку не выведем на хорошие показатели, мы франшизу продавать не будем. Поэтому своя.
Артур: Почему Аргентина в итоге, а не Бразилия? Бразилии нам сам быт не очень понравился. Мы находились там, наверное, около полугода. В общем какой-то не наш вайб. И мы нашли Аргентину, страну по соседству. Прилетели туда просто посмотреть, как путешествие, но настолько был большой контраст с Бразилией, что мы говорим: почему Бразилия? Давай все-таки Аргентину. И запустили уже полноценную студию в Аргентине, там уже есть помещение. Полноценная студия, как она и должна.
Как основатели фитнес-сети «Левита» совершенствуют свои управленческие навыки
Алексей: Расскажите немножко про то, как сами развиваетесь. Что смотрите, что читаете? Учились, на кого учились? Курсы прошли, наставников выбираете, есть механика отбора? Как учитесь?
Ксения: Если говорить про книги, постоянно читаем. Артур, наверное, больше, чем я, но читаем оба много. Много книг по управлению, просто разных биографий известных людей, предпринимателей.
Алексей: Можете парочку последних посоветовать? Прочли и не зря. Время, по крайней мере, проведено не зря. Может быть, что-то оттуда даже сильное взяли.
Ксения: Я в восторге от книги «Скорость доверия», атор Кови. Просто в большом восторге про то, как надо строить взаимоотношения с людьми, на доверие, там несколько уровней доверия, в общем, я прям советую всем прочитать, не буду раскрывать, о чём книга.
Артур: И, наверное, книга настольная — это книга «От хорошего к великому», которую мы читаем и перечитываем по несколько раз. Если говорить про управление, наверное, которое близка, это «Жёсткий менеджмент» Дэн Кеннеди. Тоже хорошая книга, могу рекомендовать.
Алексей: То есть у вас начинают немножко гайки-то заворачиваться потихоньку?
Ксения: А мы очень требовательные.
Артур: То, что мы говорим «семейная атмосфера», это не значит, что ты можешь не создавать результат. То есть мы очень требовательные, но при этом к каждому сотруднику относимся с любовью. Это не семья, где ты можешь делать, можешь не делать быть каким хочешь.
Ксения: Хороший человек – не профессия. Я говорю «Ок, я с тобой пойду попью кофе, мы можем дальше общаться, можем дружить, но в работе мы с тобой расстанемся». Мы считаем, что результат должен быть максимальным, человек должен быть эффективным, как в управляющей компании, так и партнер. Если человек не вовлекается, не хочет делать результат, мы расстанемся, несмотря на то, что мы можем при этом очень любить этого человека.
Как супруги-соучредители фитнес-сети «Левита» балансируют между бизнесом и личной жизнью
Алексей: У вас одинаковая фамилия. Это все, что вы сказали, касается и взаимоотношений между вами или нет? Как выстраивать отношения рабочие и личные? Все-таки это достаточно непросто.
Артур: Это еще одна тема, на которую мы могли бы говорить часами, но давайте самое основное. Наверное, да, те же самые принципы, что всегда есть свобода выбора, но ты почему-то выбираешь именно этого человека. И это не про то, что ты должен, не про твои какие-то обязанности, а про твой, наверное, искренний выбор и про желание самому становиться еще лучше для того, чтобы быть для своего партнера лучшим.
Ксения: Если говорить с точки зрения женщины, то мне кажется очень важно уметь переключаться между рабочим состоянием и состоянием, когда ты жена своего мужа. Когда ты мягкая, когда ты можешь поддержать, подсказать. Но в партнерских отношениях, в бизнесе мы на равных. Мы достаточно и требовательны друг к другу, и требовательны к сотрудникам, и мы ведем бизнес как партнеры. Когда мы переключаемся, когда мы идем в ресторан, общаемся дома, то мне, честно сказать, за радость просто быть мягкой, вообще просто дать все бразды правления Артуру.
Алексей: Убрать Дэна Кеннеди в сторону?
Ксения: Да. Жёсткий менеджмент тоже. И хочется не принимать решений, чтобы принимал мужчину.
Алексей: Понял. Спасибо. Закончите, пожалуйста, нашу с вами такую встречу тремя словами.
Ксения: Доверие, любовь, результат.
Алексей: Как думаешь, что-то добавить, Артур, с твоей стороны? Или оставим так?
Алексей: Оставим так.
Алексей: Отлично. Спасибо большое. Это были Артур и Ксения Гуфрановы. Это был подкаст «Будут люди — будут деньги». Подписывайтесь на канал, оставляйте комментарии. Спасибо.
Ксения: Спасибо большое.
Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей
