Артем Газаров, «Белая радуга»: как привлечь в клинику лучших врачей и как поднять общий профессиональный уровень специалистов в медицине
Алексей:Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Артем: Газаров – это основатель сети клиник «Белая радуга». Я видел несколько раз в своей жизни эти клиники, очень симпатичные и интересные. Заодно я знаю, что Артем: также состоит в бизнес-клубе «Атлант» и, если, Артем:, позволишь еще, тоже добавь, пожалуйста, несколько слов про вообще в целом какие достижения сейчас твою компанию характеризуют, чтобы слушатели понимали вообще, что за компания у тебя.
Артем:Да, всем привет, спасибо за представление. Еще немножко про компанию. Мы органично развиваемся. За три года мы превратились в четыре клиники без привлечения средств, на свои движемся. Мы принимаем примерно 350 первичных пациентов в месяц новых, из которых 80% к нам приходят по рекомендации и (00:00:50) профилактической стоматологии, и у меня есть миссия – перевернуть рынок лечения болезней в поддержание здоровья. Никаких пока что предпосылок, что так произойдет, нет, но миссия отличная. И, собственно, в этом году нас рейтинг “Коммерсанта” разместил на втором месте среди 26-ти тысяч клиник в России, испытываю определенную гордость по этому поводу. Примерно так. Готов с вами поделиться каким-то своим опытом, что-то рассказать.
Как выглядит команда сети клиник профилактической стоматологии и почему сотрудников стараются растить, а не нанимать
Алексей:Расскажи, пожалуйста, как твоя команда сейчас выглядит, кто эти люди?
Артем:Слушай, знаешь, моя команда в конкретный момент сидит в поезде Москва-Санкт-Петербург, едет учиться в Стокгольмскую школу экономики на программу Бизнес-зум, которую я закончил пару лет назад. И эти люди органично растут вместе со мной. Мне очень нравится их изнутри поднимать, я им так и говорю, что ребята, у нас растут компетенции с огромной скоростью, мы теряем инструменты управления, надо вовремя замечать, раз чего-то не знаем, надо ехать учиться и учиться быстрее. Они вот сейчас едут учиться и они будут 8 месяцев фигачить, для чтобы подрасти. Они начинали с ассистентов, администраторов, помощников бухгалтера и службы поддержки IT и сейчас они, образно говоря, IT-директор, операционный директор и управляющий, даже больше, чем управляющий.
Алексей:У тебя такая стратегия – не брать готовых, брать своих людей, которые в окружении находятся, текущих помощников или как?
Артем:Это не стратегия. Скажем так, если мне не будет хватать экспертизы, например, мне было понятно, что мне не хватает HR, мне HR неоткуда было взять, я взял HR снаружи, и не было маркетолога длительное время, только месяц работает маркетолог, даже еще месяц не прошел, три недели. И я взял маркетолога снаружи. А сейчас как бы эти люди, я понимаю, что они компетентны, я понимаю, где мне нужно развиваться, и если в этой компетенции, в этой линейке я вижу, что они эффективнее, я лучше их продвину, чем буду двигать кого-то неизвестного, мне незнакомого, потому что с этим человеком нужно тратить силы, договариваться, неизвестно, потянет, не потянет. У нас достаточно интенсивный ритм, знаешь, работы, и когда ты привыкаешь, когда ты на большой скорости бежишь, в общем-то, ты привык так бежать и ты бежишь, а если ты встаешь на беговую дорожку, которая крутится с большой скоростью, у тебя есть риск ноги переломать и не втянуться в этот бег, поэтому рисков больше я вижу, и естественно, конечно, человек сторонний – его люди побаиваются, такая история, поэтому пока что таким образом растем. Я думаю, что так и будет продолжаться.
Как сотрудники сети стоматологических клиник обучаются в дискуссионном формате
Алексей:Слушай, а вот эта практика отправить на обучение – она у тебя впервые реализована или ты прямо привык так делать?
Артем:Слушай, мы, во-первых, всех учим, раз в месяц мы точно чему-то учимся. Обычно это не медицина, обычно это какой-то soft skills: ораторское мастерство, эмоциональный интеллект, мотивация, тренинги сервису – вот эта вся кухня, мы постоянно делаем. Мы играли, я сам проводил игру для сотрудников по аргументации, очень интересная игра. То есть, ты такой делаешь бизнес-кейс, в нашей ситуации это может быть кейс, предположим, лечебный и ты должен пациенту объяснить, почему ему нужно это, а не это, а твой оппонент, наоборот, должен объяснить. За тебя голосуют люди из коллектива, кто более убедительный, руку поднимают, очень круто.
Алексей:Такой дискуссионный клуб получается?
Артем:Нет, не дискуссионный клуб. Суть такая: кто более убедительный, то есть кого ты купишь. Знаешь, как ты отделы продаж формируешь, тебе должно быть это понятно, то есть я говорю, что, слушай, короче, у тебя вот это крутой микрофон черный, вот давай мы его купим, потому что потому-то, потому-то. Вот дорого он стоит, полтора миллиона стоит, но надо, иначе качество звука будет не очень, слушать люди не захотят, будет все шуршать. А другой говорит: «Слушай, подожди, это шляпа. Мы сейчас на Voice Memos все запишем, бесплатная программа, магия, и будет вообще…
Алексей:В общем, две позиции и вы их типа сталкиваете, каждый продает свое.
Артем:Да, и решение принимает не один человек, а группа людей, знаешь, как тысяча мух ошибаться не может. И они горят: «Вот ты более убедителен».
Алексей:У Тарасова, по-моему, что-то подобное есть. Школа лидеров или директоров, когда они делают такие управленческие поединки, когда надо позицию продать, что-то в этом духе.
Артем:Это коробочная игра, как в коробке лежит, можешь купить и поиграть.
Алексей:Даже так. Я не сразу понял. Круто.
Артем:Да, но мы… Ты можешь использовать кейсы, которые написаны, а можешь просто говорить, давать, вот позиция вот такая, просто описать ее и сказать: «Вот такая, давайте ее делать». Вот и все. Поэтому мы постоянно всех учим, я сам постоянно учусь в Сколково, только что закончил курс очередной по финансовой стратегии Сколково, закончил. На повестке, я не знаю, есть какая-то учеба у меня, какие-то мероприятия точно есть, но не помню.
Почему в высокотехнологичной московской стоматологии сотрудники берут ответственность на себя
Алексей:Инициатор этого обучения – это ты? У тебя не команда говорит: «Мы хотим», – а ты говоришь: «Ребята…» Ты сам задаешь эту привычку обучаться или как-то она уже у тебя отклик нашла внутри?
Артем:Она нашла отклик на самом деле внутри, по-разному бывает. Конкретно такое решение принимаю я, потому что это дорогостоящая история и я это выбрал. Знаешь, как я выбирал? Я понимаю, что нам не хватает таких базовых управленческих скиллов… Даже нет, неправильно, не управленческих, это неправда. Знаешь, каких скиллов не хватает?
Чтобы люди на себя брали ответственность за принятые решения и могли их принимать без меня. Вот таких скиллов не хватает и, наверное, это в любой организации проблема, когда у тебя есть руководитель и ты по каждому вопросу звонишь: «А можно, а можно, а можно, а можно?» Я говорю: «Слушайте, вы задолбали. Сами примите решение и несите за него ответственность.
Хотите оплатить – оплатите, но имейте в виду, что у нас вот такая норма рентабельности, у нас это – дата зарплат, это – дата аренды. Вот бабки. Хотите – делайте». И знаешь, вот это принятие ответственности и чтобы у людей сформировался немножко взгляд, чтобы они, знаешь, смотрели не на меня, а хотя бы немножко плечом к плечу встали и туда, в ту сторону смотрели вместе. Вот это мне важно, потому что все остальное как бы – это такие детальки уже.
Алексей:Я, по-моему, в книжке основателя Intel читал историю, что если к нему приходили с проблемой, он говорил: «И что ты собираешься с этим делать?» То есть, знаешь, как бы назад каждый раз любое действие возвращать назад.
Артем:У нас написано в правилах «Белой радуги», что если у тебя есть вопрос, то сначала в Гугл, сначала поискать, посерчить, посмотреть, а потом живого человека отвлекать, потому что я говорю, я вообще этим не занимаюсь. У меня давнее есть правило, я десятилетиями разрабатываю компьютерный продукт, я через два года разработки перестал отвечать на любые вопросы в этот же день, на любые, и из 10-ти обычно 9 с половиной отваливались на следующий день, то есть их просто не было и все.
Алексей:Ты просто ждешь и они сами решаются?
Артем:Без меня, да, без меня, потому что если ты вписываешься отвечать, то начинаешь цепочку рушить, без меня работают люди, начинают сами думать.
Алексей:Слушай, а ты сейчас отправляешь же на долгосрочное обучение, да, людей своих?
Артем:Конкретно это – да. Я начал говорить, что я начал выбирать, слушай, я понимаю, что вот такой глубинный навык, чтобы люди могли взять и сказать: «Слушай, это не по наитию, а вот смотри, вот так делали, здесь сделали, по этому сделали, а у других вот так». Также очень сильный нетворкинг в этой ситуации. Вот я сейчас был на курсе двухдневном. Блин, как бы я-то разобрался, я-то хорошо знаю финансовую стратегию, я уже на этом курсе третий раз. Он был в составе других продуктов, но этот отдельно выделенный.
Я хорошо разобрался, но люди, которые учились, я их не знаю, то есть я с ними толком не поговорил, кто они, что они, мне не ясно. А здесь как бы крутая штука, что ты 8 месяцев с 30-ю предпринимателями, я в Сколково был с 80-ю предпринимателями, это огромный ресурс, они говорят: «Слушай, а в нашем бизнесе вот так, а в нашем бизнесе вот так, а мы делаем вот так». Вот и все. И они понимают, что там принимают решения, поэтому это такое глубокое погружение.
Алексей:Да, а не боишься отправлять команду так надолго ключевую? Все же срок длительный.
Артем:Нет, слушай, подожди, это цикловая программа, они 4 дня или 5 дней учебный цикл и обратно. Неделю в месяц.
Алексей:Окей. Мне почему-то показалось, что они прямо туда…
Артем:В Стокгольм?
Алексей:На 8 месяцев, да.
Артем:Нет-нет, ты что. Стокгольмская школа – это отделение в Москве и в Питере. Они сейчас в Питер едут, Питер-Москва, Питер-Москва. Нет-нет. Неделя в месяц 8 раз или 7.
По каким принципам в сети стоматологических клиник расстаются с сотрудниками
Алексей:Окей. Скажи, пожалуйста, есть ли какие-то… У тебя есть команда, которую сейчас ты выращиваешь немножко как менеджеров, как управленцев, как таких членов команды. Есть ли у тебя какие-то принципы, по которым ты решаешь, что вот этот человек заслуживает этого обучения или, не знаю, я готов в него вкладываться, а вот этот – нет, с этим человеком мы будем работать дальше, а вот с этим, к сожалению, мы принимаем решение, что мы дальше не работаем. Если они есть, то как они у тебя выглядят?
Артем:Ты задал два вопроса, то есть…
Алексей:Да, я знаю, даже три.
Артем:Как я увольняю и почему этого можно…
Алексей:Нет, принципы именно. Не как ты увольняешь, не формат, механика, как это происходит, а на основании каких принципов ты принимаешь решение, что с человеком мы работаем или не работаем.
Артем:Ответ, наверное, простой. Я человек про результат. Есть результат или нет результата. Сейчас ты находишься в середине процесса, как раз я только что поговорил с двумя сотрудниками, с двумя врачами и сейчас продолжу, этой цепочкой заканчивается год. Мы интегрировали внутри клиники OKR Objectives and Key Results, думаю, что ты знаешь, что это, или, если нет, я прокомментирую.
Алексей:Слушай, я параллельно тоже, знаешь, как ты сотрудникам говоришь, я параллельно успеваю гуглить, типа ключевые показатели, это что-то вроде объективных…
Артем:То KPI, то привязано к баблу, а OKR к деньгам не привязан. Это помогает ставить более амбициозные цели.
Алексей:Типа опережающие показатели, но другой термин используют.
Артем:Энди Гроув разработал эту систему для Intel в 60-х годах. Это очень эффективная штука. Гугл на ней работает, в России Reg.ru на ней работает, по-моему, работает Авито на ней. Это очень крутая штука, которая помогает тебе ставить цели внутри организации, и ты видишь, как все вместе переплетаются. И знаешь, и вот эти все штуки – они формируют такой поток, люди видят, какие задачи ставят. Образно, прямо живой пример – сотрудник, который классно зарабатывает, хочет купить квартиру за 14 миллионов.
Я говорю: «Слушай, чувак, по-моему, ты дешевишь, эта квартира не для тебя, тебе нужна квартира за 30 миллионов, а не за 14». Он говорит: «Нет, дорого, я ссу, боюсь», – и так далее. Я говорю: «Дело твое, я тебе от себя опытом поделился, у меня вот такой опыт». И приходит следующий человек, девочка, и она говорит: «А я хочу квартиру за 27». Не «хочу», а купила. И я этому говорю: «Слушай, смотри». А там в общем доступе все это видно.
Я говорю: «А она за 27». Он такой: «Нет, я тоже пойду за тридцатку куплю». Понимаешь, да, как работает? И это мотивирует. Плюс ко всему мы помогаем ставить цели, я помогаю ставить цели амбициозные для людей, которые драйвят, которые помогают мотивировать. Они не привязаны к деньгам, то есть не привязаны к тому, что ты. Она говорит: «Я хочу, например, зарабатывать». И она говорит цифру – 100 тысяч. Я говорю: «Слушай, по-моему, это смешно для тебя – зарабатывать 100 тысяч. Ты точно можешь зарабатывать 300. Вот есть пример живой, который столько зарабатывает». «Да?» «Да». Я говорю: «Ну, ладно».
Алексей:Так это же опять к деньгам все-таки привязано, подожди.
Артем:Нет-нет, я не буду ее бить за то, если она не дойдет. Это ее цель. Цель может быть, например, прочитать лекцию на специфическом виде мероприятия в следующем году. Такая цель тоже может быть. Любая цель, но деньги тоже есть, мы же бизнес.
Алексей:Если все-таки вернуться к принципам отбора людей внутри команды, кого ты оставляешь, кого ты считаешь, что с ним надо прощаться? Может быть, есть какие-то примеры последние?
Артем:Смотри, если ключевой сотрудник… Вот пример последний. Вот мы договорились с сотрудником, что будет вот такой результат, но такого результата нет. Он очень хочется остаться, за него команда топит, они говорят: «Слушайте, он хороший, туда-сюда». Я говорю: «Ребята, пространство под ним просто горит. Он не делает, он неэффективен в нашем предприятии. Он хороший чувак, 100%, он просто будет где-то в другом месте, больше пригодится, чем нам». Вот нам не подходит по конкретной причине. Не доводит до конца, не делает ты выработку, которую нужно делать, пациенты не то чтобы недовольны, но недостаточное количество, недостаточное количество конверсий и так далее. По каким-то вот результатам.
А человек хороший, да, но просто нам не подходящий. В основном так. Мы редко… Очень у нас сложно подбираются люди и очень воронка широкая. Типа если говорить про врачей, то мы 250 резюме смотрим. 10 приглашаем, одного берем. Но бывает, токсичный попадется, мы его как бы дропнем и все. А так в целом как бы люди лояльные, люди заинтересованные, люди с движением вперед, люди, у которых есть интерес к развитию – это все наши сотрудники, они такие вот. Опять же, мы находимся в таком сервисном бизнесе, я смотрю на человека и я хочу ему доверять.
Вот у меня вчера было два собеседования на позицию хирурга и на позицию гигиениста. Я понимаю, что я к этим ребятам сам точно сяду. Они классно говорят, они убедительные, они очень последовательные, они не путаются в том, что говорят, у них есть рабочие протоколы. Вся вот эта история – она позволяет мне понять, что человек нормальный или нет. Дальше есть вероятность, да, но в целом как мы разговариваем, потому что бывает, приходит человек, который… А, и на противоположной стороне до этого было собеседование в этот же день ни о чем вообще, то есть человек не понимает, что говорит, не понимает, что зачем. То есть, я знаю, что когда сотрудник приходит работать, это нормальный вопрос, но когда в ряду прочих он начинает спрашивать, а как у вас оплачиваются больничные, у меня это сразу вызывает вопросики.
Алексей:Ты болеть, что ли, собираешься?
Артем:Да, болеть, по ходу, будет. Типа такая, знаешь, тема. Я говорю: больничный лист ни разу в жизни не видел несмотря на то, что я врач.
Алексей:Я тоже не знаю, как он выглядит. То есть, я правильно понимаю, мерило – это такие собственные ощущения по поводу адекватности, компетентности человека ты составляешь?
Артем:Мне кажется, что это немало.
Почему формат специализированных медицинских коворкингов не подходит для стоматологии
Алексей:Окей, принято. Я на самом деле задавал вопрос с такой немножко подцелью, мне крайне интересно, как ты вообще взаимодействуешь и выстраиваешь такую работу с людьми, которые оказывают крайне персонализированную услугу, потому что в стоматологии, я не знаю, поправь меня, если это не так, это все-таки такой бизнес, где люди ходят чаще всего к врачу какому-то конкретному не в клинику.
Артем:Ты правильно говоришь, что это персонализированный бизнес. Да, извини, задай вопрос.
Алексей:Я хочу понять, я на своей практике вижу, что кажется, что рынок аккуратно уходит в сторону таких, знаешь, как специализированных коворкингов. Я знаю, один есть такой на Таганской, я сам туда пару раз даже приходил, то есть есть какие-то кабинеты, ребятам предоставляется сервис и они там оказывают услуги сами как стоматологическая клиника. При этом у тебя задача – таких суперпрофессионалов взять к себе по каким-то определенным принципам и с ними выстроить такую работу, чтобы они чувствовали себя частью команды, хотя по сути они могут этой частью команды даже не являться. Можешь чуть-чуть прокомментировать? Наверное, тут даже нет вопроса, просто хочу твое мнение узнать.
Артем:Давай. Когда ты говоришь про стоматологический, по медицинский и стоматологический коворкинг, у меня сердце кровью обливается, если честно говоря, я это называю (00:14:53) то есть это просто унылое говно, то есть это раз. Причин несколько. Первая заключается в том, что в России так устроено законодательство, что ответственность за твое здоровье несет организация, юрлицо, которое получило лицензию. Все врачи внутри – они работают на эту организацию – это раз. Два – мы воспринимаем в своей большой массе, я тебе в начале разговора сказал, что у меня есть миссия – это вернуть рынок лечения болезней в поддержание здоровья. Мы ставим в большой цели, то есть врач становится врачом, стоматолог только тогда, когда начинает пациента приглашать обратно на осмотр, на повторный визит посмотреть, как он сделал свою работу.
В таком стоматологическом коворкинге так никто никогда не сделает, потому что им зачем? Это два. Три – этот врач работает без рекламы нормальной, без маркетинга, без ничего, да, он работает на том, что называется сарафанное радио, и для врача это хорошо, но ты А) не можешь проконтролировать качество, а мы, профессионалы в этой области, называем таких докторов «хороший парень», то есть он хороший парень, он классный коммуникатор, но какой он врач, мы понятия не имеем, понимаешь, в чем разница?
И ты к нему идешь в этот коворкинг, он говорит: «Слушай, Леша, ходи ко мне, там тебе подешевле сделаю, у меня там все в порядке будет, не переживай». Но я не раз с этим сталкивался, там экономится на всем, ты не можешь купить себе то оборудование, которое тебе необходимо, там нет тех современных технологий, которые нужны, там не налажены процессы командного взаимодействия, которое сегодня необходимо. И нужен гигиенист, терапевт, ортодонт, ортопед, хирург, все это в одной линейке. Нужны администраторы, которые за всем этим следят, нужна чистота, нужна стерилизация, нужен контроль оборудования. Это в одном кабинете в коворкинге никто не сделает. Оно существует как вид, но это, к сожалению, нелегально, они пытаются каким-то образом сделать. Это ответ на одну часть твоего вопроса, на вторую часть вопроса, как мы это делаем…
Почему стоматологам выгоднее работать в клинике, а не открывать свою личную практику
Алексей:Как с такими людьми работать, да, и все же если там врач нарабатывает себе, знаешь, как юрист, вот он наработал себе практику, он может стать там «Иванов и…», не знаю, еще одного партнера взять. По стоматологам кажется, что похожая история. Человек нарабатывает себе там практику клиентов и может стать просто отдельным врачом, открыть свою отдельную практику. Почему они работают с тобой, как ты с ними вообще выстраиваешь коммуникацию?
Артем:Смотри, в России это немножко сложнее, чем во всем мире, в Европе, например, быть врачом, открыть клинику, то есть если в России открыть клинику, это предпринимательство в широком формате. Тебе нужно кучу организационных процессов, просто шкафы с документами, кучей бумажек, проверяющие инстанции, лицензирующие станции. Это много денег. Это только кажется, например, что здесь мегамаржинальный бизнес и деньги на меня падают с неба. На самом деле все совсем не так. Первое – ты, 100%, знаешь статистику, сколько людей в России хотят вообще быть предпринимателем, да?
Алексей:У меня какие-то свои цифры там, допустим, миллион…
Артем:2%.
Алексей:Да, окей.
Артем:2% людей хотят быть предпринимателем. Сколько их среди врачей – вопрос. Да, среди стоматологов их побольше, потому что такая специфическая предприимчивая специализация с высоким коммуникативным скиллом, но тем не менее никто не хочет в это впиливаться, и это одна сторона. Вторая сторона вопроса – что мы даем, например. Ты как пациент и ты приходишь к нам. Мы тебе даем условия, которых ты не получишь в какой-то маленькой клинике, просто столько денег не заплатит маленькая клиника за то, чтобы купить все самое лучшее, все самое дорогое, все самое современное. Три – мы тебе даем юридически 5 лет гарантии. Спроси в коворкинге, раз уж ты там бываешь, сколько у тебя гарантия на это и где она написана. У вас в SMS-ках написана она, да? И это ровно до тех пор, пока какая-нибудь шляпа не произошла.
Почему крупная сеть стоматологических клиник для клиента безопаснее, чем частная практика
Алексей:У меня просто туда врач ушел, просто чтобы ты понимал. У меня был врач в большой клинике, ты их знаешь, Президент, был врач, к которому я ходил, и он сначала там оказывал практику, потом там, там, там и потом говорит: «Слушай, вот у меня там отдельно, приходи туда». А я хожу к врачу и вот у меня вопрос, чем ты их удерживаешь, потому что мне показалось, что это…
Артем:А кто контролирует работу этого врача?
Алексей:Похоже, что он сам.
Артем:А как он контролирует?
Алексей:Слушай, а кто в клинике контролирует работу?
Артем:Давай, давай. У нас есть модель, например, искусственного интеллекта или мы хотим, чтобы он таковым стал, во всяком случае. Но во всяком случае, мы видим все твои снимки, фотографии до/после в режиме реального времени и у нас есть мобильное приложение, где ты сам это видишь, можешь другим врачам показать. У тебя твои снимки доступны и в режиме реального времени в телефоне, и это способ контроля всех. У тебя все на виду, прозрачно. А там кто? Кто закупает ему, кто? Вот подумай, он же ушел в коммерческую структуру, скажи, есть ли у него цель сэкономить на закупке? Да конечно. А прикинь, он покупает материалы, хорошие дорого стоят или они на на самом деле умеренных денег стоят, но хорошие стоят дорого, но сэкономить можно. Знаешь, на чем экономят? Например, перевозка. Вот в зиму везут пломбировочный материал. Как он хранится, я не знаю. Анестезию везут. Как она хранится, я не знаю. Есть ли у нее сертификат, я не знаю. Где ее купили, я не знаю. Вопросов больше, чем ответов. И я побаиваюсь таких историй. Все время… Знаешь, я тут планировал открыть клинику в Сочи, разговаривал с женщиной, у которой два медицинских центра с медицинской лицензией, и она мне на голубом глазу говорит: «Артем:, я хочу лечиться, надо к мужику, у него кресло в частном секторе стоит».
Алексей:Почему?
Артем:Слушай, ты понимаешь, я не знаю.
Алексей:Хорошо.
Артем:Я не знаю, понимаешь, там дешево. Я говорю: «Просто дешево?» Она говорит: «Да, и он хороший парень, он классно мне все объясняет».
Что такое высокотехнологичная стоматологическая клиника и почему там работают лучшие врачи
Алексей:А подскажи все-таки, чем отличается тогда взаимодействие, предположим, все же выяснили с тобой в диалоге, людей, которые хотят иметь частную практику среди стоматологов, все же, наверное, больше, чем в среднем если брать какую-то типовую профессию, есть ли у тебя какая-то разница в коммуникации со стоматологами всеми всех специальностей и там обычными рядовыми ребятами на других специальностях, которые у тебя работают, которые у тебя трудятся в компании?
Артем:Безусловно, потому что, смотри, если брать структуру стоматологической клиники, то здесь деньги зарабатывает только врач. Считай, что есть такая книжка «Первый среди равных». Это сообщество профессионалов.
Алексей:Рекомендуешь, я правильно понимаю?
Артем:Хорошая, да, книжка. Она такая немножко нудная, но хорошая. Это сообщество профессионалов и с ними надо иметь возможность коммуницировать. Есть совершенно прозрачное понимание, что должен быть интерес к работе, должна быть нормальная оплата и должна быть перспектива роста. Это три штуки, которые помогают с людьми взаимодействовать. Если чего-то одного из этого не будет, устойчивая конструкция развалится. Что конкретно у нас и что хотят врачи? Я не знаю, тот пример, который ты приводил, так это или нет, но например, у нас нет врачей, кто владеет сразу всеми специальностями, потому что быть сразу всем невозможно, да? Мы знаем, что на сегодняшний момент они узкоспециализированные доктора.
Один делает только коронки, другой делает только каналы, третий делает только импланты, четвертый делает только брекеты. Нет человека, который сделает и то, и то, и то, и то вместе, потому что когда делаешь все вместе, называют это general practitioner, это возможная схема, но это level down, то есть это достаточно посредственный средний уровень. У нас все лечение происходит под операционными микроскопами. Микроскопы достаточно дорого стоят и, например, в арендный кабинет к твоему доктору, скорее всего, у него нет микроскопа, потому что дорого стоит, никто его покупать туда не будет, а он сам себе его не позволит. Мы, например, перестали снимать слепки вообще. Мы только используем внутриротовой сканер.
Он стоит, вся конструкция стоит 7 миллионов рублей. Ты в арендный кабинет, куда ты пришел, в коворкинг за 7 мультов никогда не поставишь себе такую штуку, понимаешь? Я купил сейчас пятиосный фрезер за 5 миллионов. Как ты думаешь, современному врачу интересно работать с микроскопом, фрезером, сканером, где все прозрачно, стекла, цифровая лаборатория, чики-чики. Коронка не две недели, а за час делается.
Ответ «да». Ему круто, что у него под рукой есть специалисты не какие-то там со двора, знаешь как, они же там дружат, они тоже хорошие парни все, а прикинь, там все крутые коммуникаторы в коворкинге, и тебе говорят: «Леша, короче, я тебе каналы полечила (или полечил), а у нас тут сидит Серега, он неплохо коронки делает. Иди к нему, чего далеко пойдешь?» А ты понятия не имеешь, кто он, понимаешь? А Серега тебе сделал. Короче, что дальше продолжать, понимаешь, да? А, это знаешь какой хороший тебе пример из этого, какое-то время назад, давнее время назад, я для себя, как правило, очень много путешествую и я всем говорю, что если ты в незнакомом городе спрашиваешь какой-то хороший ресторан у таксиста, то ты попадешь в лучший ресторан для таксиста.
Алексей:Так и есть.
Артем:То есть, это вообще не значит, что тебе это подойдет, понимаешь? И с тех пор я… Я даже знаю, какой это ресторан. Это было на Сахалине. Какой это ресторан, да, я с тех пор так никогда не делаю – я никогда у таксиста не спрашиваю, какой ресторан. Или иногда, знаешь, ты в компанию попадаешь, у ребят спрашиваешь: «А вы не подскажете нам ресторан?» Они говорят: «Забей в Гугл, Гугл вам подскажет ресторан».
Алексей:Можно с тем же успехом и бизнес-советы спрашивать у таксистов наверняка.
Артем:Да-да. Они как бы дают. Я видел, что когда с тобой разговаривает таксист, это называется «тариф Дискомфорт». Есть «Комфорт», а есть «Дискомфорт».
Алексей:Хорошая шутка. Подскажи, пожалуйста, я правильно понимаю, ты привлекаешь суперпрофессионалов с хорошей командой и классным оборудованием, и это для твоих ребят-профессионалов в стоматологии архиважно?
Артем:Это важно. Это, знаешь, как со стороны пациента тебе все равно, какая установка, потому что ты не понимаешь, в чем разница.
Алексей:В целом я не отличу, да, Китай от Германии или Японии.
Артем:Да, китайскую от американской не отличишь. А вот врач, который крутой, он придет и скажет: «Что за шляпа? Я на этом не буду работать». Поэтому для него важно. Есть сообщество врачей, у них тоже есть свои звездочки, свои погоны. Они приходит и говорит: «Вы там что, это? А мы вот тут это. Мы вот на этом работаем, у нас вот так, у нас все самое лучшее, самое дорогое. Мы хотим вот так». Я забочусь о них, они заботятся о вас.
Каких стажеров берут в московскую сеть семейной профилактической стоматологии
Алексей:Давай немножко перейдем к такому блоку коротких вопросов. Я тебе закину короткий вопрос, на него можно будет дать любой ответ, не обязательно короткий. Взять суперпрофессионала или обучать стажера?
Артем:И то, и то возможно. Я, наверное, скажу принципиально, что я не хочу работать со звездами, потому что с ними очень тяжело. Обычно мы берем доктора, знаешь, если взять кривую Адизеса, есть быстрый-быстрый рост и выход, мы обычно на выходе из быстрого роста берем человека где-то в этой точке, когда он, знаешь, еще не мегапро, но у него большая амбиция в профессиональном скилле, но софт-скиллс ему надо подтянуть, помочь подтянуть и помочь немножко логикой добавить. То есть, он руками уже умеет, ему не хватает собрать в голове все то, что он знает, лего вот это склеить. Вот там мы ему лего склеиваем, и он дальше хорошо работает. Стажеры тоже возможны, но стажеры – у нас есть опыт, но они через два года становятся, в общем-то, специалистами, почему нет? Но мало кто доживает, честно говоря, до специалиста через два года, потому что такие, знаешь, надо быть очень замотивированным. Очень мало мотивированных людей, вот я вспоминаю себя, я, знаешь, еще вот так стоял в три погибели, смотрел, как другие врачи работают, когда в детстве, когда маленький, когда был джуниор. А когда сейчас, понимаю, что у меня в клинике джуниоров может быть сколько хочешь, я как бы открыто говорю, приходите, смотрите. То есть, зовешь человека…
Алексей:Но очередь не стоит, в общем, да?
Артем:Я когда зову, когда кто-то приходит, они хотят и он приходит, я смотрю, как он смотрит. Он стоит, знаешь, издалека вот так, там врач, а он так стоит в носу ковыряется что-то, Инстаграм листает. Я говорю: «Чего ты пришел?» «Не, я это знаю уже». Я говорю: «Ну, что, тогда иди, свободен».
Удерживают ли в высокотехнологичной стоматологической клинике сотрудников, которые хотят уйти
Алексей:Если у тебя сотрудник собрался уходить, стоит ли удерживать?
Артем:Смотри, например, есть ценный сотрудник и выяснилось, что по какой-то причине исторически повелось, у него низковата зарплата, рынок подрос, и как бы он хотел бы больше и он боится к тебе прийти и сказать, что типа можешь больше заплатить. И тогда я скажу: «Слушай, чувак, подожди, давай мы в рамках нас тебе поднимем зарплату и все будет в порядке». То есть, я очень люблю платить хорошие зарплаты. Мы не работаем с теми, кто не умеет зарабатывать. Если человек хочет уйти, знаешь, поменялись обстоятельства, не знаю, у нас такое нередко бывает, у нас очень маленькая текучка, но бывает такое. Например, человек переоценил свои возможности по географическому перемещению, хотя мы его предупреждали, и он говорит: «Слушай, я реально больше не могу ездить, мне час двадцать в один конец дорога». А у нас смена начинается в 8 утра, он говорит: «Я в 5 встаю, не могу». И она как бы отваливается, я говорю: «Я не буду удерживать». Зачем? Смысла нет. Как-то так. В принципе, пока что у нас желающих уйти нет. Есть желающие прийти, у нас огромное количество желающих.
Как сеть профилактической стоматологии работает с рынком труда и какого образования не хватает российской медицине
Алексей:У меня в связи с этим следующий вопрос есть. Я прошу тебя оценить рынок труда, как ты его оценишь для своего бизнеса? Он благодатный или крайне тяжелый?
Артем:Крайне тяжелый, как и везде, профессионалов нет. Я не знаю другого ответа.
Алексей:Слушай, есть разные рынки, но кажется, что все-таки есть рынки, где попроще, то есть условную бухгалтерию на любой уровень, если это не какие-то невероятные супертребования, нанять даже хорошего профессионала сильно проще, чем какого-нибудь толкового маркетолога или главного врача, или там узкого хирурга-имплантолога какого-нибудь.
Артем:Да, рынок сложный, и мы даже сейчас под это готовим специальную образовательную платформу, для того чтобы учить, онбордить новых людей и развивать этот рынок, знаешь, системного образования. Рынок образования огромный в медицине, в стоматологии, а вот системного нет. Алексей:Как продукты хочешь это даже, да, оформить?
Артем:Уже делаю.
Алексей:Круто.
Артем:В феврале появится.
Алексей:У меня, кстати, есть к тебе следующий вопрос такой сюда же, да. К чему ты идешь, какая конечная цель? Ты говорил, на старте немножко про такую миссию, такую большую масштабную цель, но все-таки если там чуть-чуть в сторону от миссии, чтобы не повторяться, к чему идешь как компания, как предприниматель, как человек?
Артем:Слушай, если ставить точки, то я себе ставлю первой точкой 50 клиник, не знаю, я смотрю, я пытаюсь понять, в мире, в России или как это будет. Я точно не хочу франшизу, потому что в стоматологии все же персонализированный бизнес и огромное количество рисков, с этим связанных, когда ты даешь свое имя, но я вижу, как сделать (00:28:18 power buy или certifi buy), какая структура работает, в общем-то, конструкция работает в Европе в виде support organisations, знаешь, когда есть протоколы, правила и требования, в том числе к этому будет прикручен образовательный продукт и можно будет увеличить уровень качества. Может быть, можно таким путем развиваться в России, а в Европе другим путем и так далее. Как-то если цели бизнеса, то вот такие.
Рекомендации основателя сети семейных клиник профилактической стоматологии
Книги: ценные идеи есть в каждой
Алексей:Поделись, пожалуйста, книгами. Ты одной уже поделился, я себе записал, «Первый среди равных». Поделись, пожалуйста, книгами, которые к лучшему поменяли, может быть, за последнее время, может быть, вообще в целом за твою жизнь поменяли к лучшему жизнь и бизнес. Артем:У меня во всех клиниках есть корпоративная библиотека, я постоянно покупаю книги, то есть мне что-то нравится, я прямо ассистенту пишу и говорю: «Купи сразу 10».
Алексей:Топ 3 или 5, не обязательно все.
Артем:У меня такого нет, смотри, такого нет. Во-первых, знаешь, на эту тему есть прекрасный анекдот последних дней. Значит, звучит он так, что две подруги встретились, одна другой говорит: «Слушай, классно выглядишь». Она говорит: «Да, слушай, 8-16 питание, спортзал, стала вовремя ложиться спать, бросила курить, отказалась от алкоголя и крем специальный». Она говорит: «Что за крем?» Понял, да? Ее подруга спрашивает, что за крем.
Алексей:Я понял, понял.
Артем:Я рекомендую читать, потому что ты когда читаешь, во-первых, чтение – это возможность поговорить с человеком, с которым ты никогда в жизни не встретишься, с таким мощным, это очень круто. Это раз. Два – там всегда есть мысли, идеи. У тебя когда свои вдруг закончились, ты открой, там будет идея, что-то сможешь вытащить. И надо читать не бесцельно, потому что читать бесцельно, даже термин такой есть – бесцельное чтение, забыл, как называется, но есть такое, знаешь, когда ты бежишь от реальности в чтение книг и там скрываешься. Ты когда книгу читаешь, бери книгу и оттуда ты должен хотя бы одну идею вытащить и применить, это вот важно. А дальше, слушай, смотря на какую тему. Например, мне очень импонирует Ричард Брэнсон. Я прочел его всего. Я, естественно, читал «Zappos» Тони Шея, который умер при том, что достаточно в странных обстоятельствах недавно, мне это нравится.
Алексей:По-моему, там совсем какая-то печальная история, он какой-то…
Артем:Да. Мне нравятся российские предприниматели, мне прямо нравится Андрей Кривенко, то есть можете прочитать, у него есть, не он писал, а книгу про Вкусвилл, ее, по-моему, писал кто-то из его топов. Мне нравится книга Насти Татуловой. Прочтите книгу Димы Грица «Адвокат для бизнеса». Я могу сказать, что я не люблю. Например, я могу сказать, что мне вообще не понравилась, я оттуда взял несколько идей, но мне вообще не понравилась «Бирюзовые организации».
Алексей:Тебе Фредерик Лалу не зашел, да?
Артем:И «Стратегия голубого океана» (00:30:53) скажу, «Стратегия голубого океана», хотя их считают чуть ли… Их, знаешь, везде рекомендуют. А я прочел их, у меня знаешь, какое искреннее ощущение, и таких книг много на самом деле… Малкольм Гладуэлл, хорошая книга… Алексей:Я забыл, у него, по-моему, несколько, там есть и «Малкольм», а есть какая-то еще.
Артем:«Гении и аутсайдеры» – классная книга. О, знаешь, кто мне очень понравился, очень понравилась «Продавец обуви Nike».
Алексей:Да, хорошо.
Артем:Вообще это просто огнище. А вот эти две книги, которые считаются чуть ли не хрестоматийными в бизнесе, я оттуда несколько идей дернул, вопросов нет, мы их, кстати говоря, применяем
Алексей:Ты про «Открывая организации будущего» или про что?
Артем:Да, «Стратегия голубого океана» – там есть хорошая концепция, когда они говорят: вы когда делаете изменение, вам нужно изменение делать не в плюс, а вам нужно взаимодействовать, там такой ромб нарисован и написано: надо что-то добавить, что-то убавить, что-то улучшить, что-то понизить. И мы вот таким способом действуем, знаешь, когда нам нужен сервис, мы говорим: «Что мы улучшаем в сервисе в этом месяце?» Я говорю: «Это не значит, что надо что-то добавить, может быть, надо что-то убавить». Это тоже как бы дело, и в этом есть свой определенный смысл, я достал. Но эти обе книги, я их прочитал и там под существующую рабочую совершенно компанию, корпорацию подогнана модель, и они говорят: «Вот смотрите, как надо». Я говорю: «Не так. Вы выяснили, как надо, сделайте еще раз и скажите, что вот это работает, тогда это будет интересно. А так вы что-то разложили, раскидали, сказали, что у них вот так, делайте вот так, а сами не сделали». В общем, это такое было бла-бла-бла, и я очень не люблю такие вещи.
Алексей:Слушай, но у меня есть пара примеров компаний, которым эта книга является чуть ли не библией, они так живут и существуют, причем достаточно крупные ребята. У нас есть, вот из примеров тебе могу сказать, у нас есть банк Точка, мы с ними уже четыре года вместе работаем, и они действительно, то есть и руководители, и линейные директора – они этим прямо мыслят, живут и им это прямо дает энергию, то есть они прямо реп-линки, как их, короче, вот эта вся терминология внутренняя их – она вся используется, и эти круги, пожалуйста, там все это есть.
Артем:Класс! Нет, я рад, что у кого-то это получается, но у меня сложилось такое ощущение, что вот так, и авторы… Как бы то, что Точка так сделала, очень круто, но авторы, опять же, знаешь, ты если прародитель какой-то концепции, знаешь, как с детьми, то есть не надо детей воспитывать, себя воспитывай, то есть зачем ты ребенку говоришь: «Не кури», – а сам сидишь куришь.
Алексей:Про Тони Шея тоже можно так сказать, понимаешь, в чем история?
Артем:Слушай, но там, подожди, между книгой и между его этим очень много времени прошло, ладно, давай по-честному. Прошло сколько? Лет 20, если не 30.
Алексей:Да-да.
Артем:Конечно, люди меняются, но это мое ощущение, я же
Алексей:Слушай, я пришел к тому, что, если ты позволишь, у меня нет цели там какое-то свое мнение продвигать, но я вот пришел к тому, что я стараюсь оторваться от личности того, кто пишет, и просто прочитать книгу. Что там кто писал, я уже просто перестал читать, потому что я там прочитал какого-нибудь условного Тони Робинса, его могут хейтить как угодно, но у него есть реально прикольные книги, где есть хорошие интересные мысли. Или есть, опять же, тот же самый Тони Шей, который при достаточно странных обстоятельствах погиб, или, вот как ты говоришь, «Открывая организации будущего» тоже, я соглашусь, что похоже, что там у того, кто писал, это не все так гладко получилось, но в целом то, что транслировано, какая-то часть заходит и я просто начал от этого отсоединятся. Типа взял идею и чудесно.
Артем:Я абсолютно поддерживаю, то есть я тоже оттуда взял много идей и я тебе могу сказать, что «Белая радуга» – абсолютно горизонтальная организация и близка к бирюзовой по макету, по описанию. Но еще раз повторю, что я в книге не увидел, что мы выяснили, что вот так, потом взяли открыли ООО-шечку и сделали бирюзовую организацию. Что-то я такого не заметил.
Алексей:Да там так не работает, это как про крем, вот ты говорил анекдот, это примерно туда же.
Артем:Да. Но продолжая твою мысль, я скажу, что я всеми вообще своими мыслями поддерживаю эту историю. Я всех призываю и вот я много учусь и много об этом рассказываю, что образование для взрослых (а чтение – это такое же образование для взрослых), в нем самое важная штука – дать себе возможность просто туда нырнуть и не спорить, просто читай и все. Смотри, что у других получается. Что-то может к тебе прилипнуть и прилипает, нет – дальше и все. Вот этим занимаемся. Нет, я не с осуждением, просто персонально мне формат изложения не понравился, знаешь.
Алексей:Слушай, я сам себя заставил ее читать, честно, там просто так ее часто упоминали, что у меня вот есть список книг, там штук сто их, наверное, уже больше, я вот понимаю, что если говорят, говорят, говорят, значит, надо прочитать. У меня есть люди, которые говорят, что эту всю бирюзовую эту заразу надо выжигать каленым железом, и это достаточно успешные предприниматели. Тоже как стороннее мнение сказать.
Артем:Да, да. А есть еще эта книга, которая есть продолжение, «Как гибнут великие»… Или это первая часть?
Алексей:Про великие компании, которое вот это исследование?
Артем:Там хорошее исследование сделано, мне вот тоже понравилось.
Алексей:Тоже у меня вылетело что-то из названия, ладно, я потом вспомню, может, напишу в описании ролика, ладно.
Артем:Но книг, слушай, больше, чем возможности прочитать.
Привычки: спорт, расписание, тишина
Алексей:Согласен. Есть ли какие-то привычки, которые тебе в работе и жизни помогают сейчас?
Артем:Да, это хороший вопрос. Иногда надо остановиться и подумать, что это. Я давным-давно для себя это выработал. Я здорово знаю английский язык, там есть такое слово «routine», не как русская рутина, а как в хорошей коннотации, что это то, что ты повторяешь ежедневно. И я думаю, что поезд, а я, знаешь, вихрь, я так лечу, вокруг меня все кружится и я понимаю, что это возможно только в плавном движении и в том, что… В моей последовательности. У меня ежедневный спорт 4-5 раз в неделю. У меня в определенное время английский язык. У меня запланировано расписание, и я очень не люблю, когда его рушат, мое расписание. Такие штуки
Алексей:Чем-то новым или просто чем-то… Как?
Артем:Например, сейчас…
Алексей:Мы рушим твое расписание…
Артем:Я могу сказать, что мое расписание знаешь, чем нарушено, у меня после тебя там 8 встреча, а оказалось, что мы обновили пароль в почте в моей, мне об этом не сказали, и у меня в расписании не отобразились все мои встречи на сегодняшний день. И вот наша с тобой встреча – мне пришлось из нее вычеркнуть два человека и перенести их дальше, например, но мне это не очень нравится. Такая вот, знаешь, последовательность действий. Ты тут, там, здесь, тут, там, здесь, это, это, это, это, это, это. Сегодня этим занимаюсь, завтра этим, и есть обязательно план и нет бесцельного существования, то есть у меня есть цель на сегодня, на завтра, на неделю, на месяц, на год, на 10 лет. Соответственно, ты можешь все это открыть, чем мы будем заниматься, то есть, не знаю, я люблю, кстати, если тоже книжки, очень мне нравятся «Сиддхартха», «Гаутама». «Сиддхартха» – это Герман Гессе, знаешь, у меня, наверное, оттуда…
Алексей:Я не читал, но слышал несколько раз.
Артем:Тысячу лет назад я читал это, может быть, чуть ли не в конце школы, и вот у меня оттуда открыл глаза – встал значит. Если ты открыл глаза, надо встать с кровати. Я вот не умею спать, я очень мало сплю, я открываю глаза, встаю и иду. Читаю, не знаю, у меня много детей, я в тишине люблю находиться, я в машине не слушаю музыку, потому что водитель переживает, наверное, сильно переживает, он со мной год ездит и я ни разу не включил радио и мы все время ездим в тишине. Он такой думает: блин, иногда хочется, знаешь, в пробке. И он вставляет наушник в левое ухо, я его не вижу, он так периодически поворачивается, я понимаю, что он там слушает, потому что ему скучновато, а мне как бы шум. Такая история.
Алексей:Круто.
Артем:Я не знаю, ответил ли я на твой вопрос.
Алексей:Ответил, спасибо, сполна ответил. Последняя у меня к тебе просьба: закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.
Артем:Обязательно тремя, да?
Алексей:Можно и в качестве исключения четырьмя.
Артем:Результат, путешествие и счастье.
Алексей:Окей, спасибо, ставьте лайк подкасту, это был Артем Газаров и Алексей Галицкий, подкаст «Будут люди – будут деньги». Спасибо тебе.
Артем::Спасибо, спасибо большое, мне понравилось.
Яндекс.Музыка Mave.digital Apple.Podcasts Google Podcasts Pocket Casts
