Анар Бабаев, Distillery: «как заразить» корпоративной культурой офис в другой стране и какими бонусами привлечь лучших разработчиков
Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Анар Бабаев, управляющий партнер компании Distillery. Ребята занимаются разработкой и дизайном веб-сервисов и мобильных приложений, работают с такими клиентами как Red Bull, Johnson & Johnson, eBay, Patreon, Citibank и много разных других. Анар , привет.
Анар: Привет, Алексей . Добрый день, аудитория.
Как выглядит и где работает команда международной сервисной компании по разработке ПО и мобильных приложений
Алексей: Да, привет-привет. Хотел спросить у тебя, как выглядит твоя команда, кто это люди, которые делают приложения для Red Bull, eBay и Citibank?
Анар: Это очень хороший вопрос и очень для меня довольно близкий, потому что я люблю разговаривать о своей команде, это то, чем я занимаюсь долго, построением команды, ее организацией, и безусловно, для меня лично это лучшие люди, с которыми я только мог бы, наверное, работать на текущий момент. И у нас, да, очень высокие требования для ребят, которые работают, особенно в технических областях, но тем не менее на текущий момент это не только техническая команда, это еще и разные службы, которые организуют процесс, которые создают некий саппорт изнутри. Это HR-команда и команда рекрутеров, команда управленцев и менеджеров, и аккаунтов, и все они, естественно, супер-топы в своем деле. Они у нас растут и становятся, наверное, лидерами в своей области.
Алексей: А сколько у тебя таких супер-топов ребят? Какой объем у тебя команды разработки и какой объем такого бэкофиса?
Анар: На текущий момент в России у нас чуть больше 180-ти человек, уже приближается к цифре 190. В целом по миру у нас сейчас с учетом наших довольно молодых, но очень бурно развивающихся латиноамериканских офисов в Мексике и в Аргентине нас уже порядка 500-а.
Алексей: : А за Латинскую Америку тоже ты отвечаешь или это твои коллеги отдельно?
Анар: Сейчас это уже обособленные подразделения самостоятельные. Конечно, первый год мы работали в коллаборационном режиме, я, в частности, помогал поднимать и развивать офис в Аргентине, и мои коллеги там сейчас трудятся денно и нощно, чтобы вся наша культура и так далее, все это развивалось и росло. Это очень важно, потому что когда ты открываешь офис, уже будучи довольно большой компанией, главная твоя задача – это распространить, наверное, культуру и организационные какие-то ценности, для того чтобы вы работали единообразно. И вот сейчас этим занимаются, конечно, отдельные люди, но тем не менее мы постоянно находимся в синхроне и постоянно стараемся сверить часы, что называется. Относительно бэк-офиса сейчас у нас порядка 30% от всего штата в России – это бэк-офис. Это очень много, да, в целом, конечно, индустриальные стандарты чуть пониже, но здесь важно понимать, что долгое время команда из России работала глобально, работала на всех, кто работает у нас в целом в компании, то есть та же HR-команда – она трудилась вместе с управляющими офиса в Латинской Америке, то есть наши процессы распространялись из России на все остальные регионы. Сейчас, опять же, мы автономизируем каждый регион и у каждого будет своя команда, работающая вместе с людьми на месте.
Как компания по разработке и дизайне мобильных приложений передает корпоративную культуру сотрудникам из других стран
Алексей: Слушай, ты сказал, что ты участвовал в распространении культуры в новом офисе, который ты открывал в Аргентине. Скажи, как это выглядит, как привить людям или, не знаю, насадить, или привить, или распространить эту культуру среди новых сотрудников еще и в другой ментальности?
Анар: Это одна из самых сложных задач, наверное, с которыми я сталкивался в своей практике. К счастью, у меня был уже опыт, так скажем, демо, trial period здесь, в России, когда мы открывали офисы в других городах, и даже у нас был офис в республике Беларусь в Гомеле. Ребятам из Гомеля отдельный привет, люблю, обожаю. Не по своей воле, так скажем, по объективным причинам нам пришлось покинуть республику Беларусь, по бизнес-причинам, но тем не менее это был отличный опыт, для того чтобы попробовать эти навыки, прежде чем мы пойдем в другую страну, и я считаю, что получилось довольно неплохо. Прежде всего это выражается, конечно, необходимость этого, я думаю, объяснять никому не нужно, но сам процесс – он строится довольно просто. Это очень трудозатратная и времязатратная история, нужно быть готовым к тому, что Вы будете общаться с людьми twenty four/seven, то есть постоянно рассказывая и на примерах, на конкретных кейсах передавая им логику и ценности, которые Вы исповедуете, но немаловажным еще является, естественно, так скажем, соприкосновение с этой культурой напрямую, то есть в идеале для нас, и это случилось, например, в случае с Мексикой довольно быстро, необходимо произвести такую инъекцию этой культуры с помощью людей, который в ней уже находились и работали, и могут, соответственно, ее распространять и исповедовать.
Алексей: То есть, ты подсаживая ключевых в местную команду, и они уже распространяют ту самую культуру?
Анар: Да, совершенно верно. Для нас задачей номер один было распространение именно технической культуры, распространение неких практик и процессов, которые у нас в технических командах приняты, начиная с подбора, и для этого мы высадили небольшой десант наших лидов, людей, которые давно работают в команде, прямо в офис в Мексике, и они бок о бок с нашими коллегами оттуда работали и отбирали новых членов команды, для того чтобы убедиться, что они, в общем, близки по духу, по тем приемам, по тем методологиям, так скажем, которые они исповедуют в своей ежедневной работе, к нам, и затем, соответственно, делали то же самое впоследствии. Большое еще значение имеют люди, которые на месте являются лицом компании. Прежде всего, это руководители офисов, это кантри-менеджеры так называемые. Я таких людей называю вообще радиаторами. Это радиаторы культуры, это люди, которые распространяют практики, какие-то конкретные ценности на примерах, на конкретных кейсах демонстрируя, как мы относимся к тем или иным вещам, что мы ценим, что мы воспринимаем как правильное или неправильное. И здесь подбор этих людей, мне кажется, является ключевым фактором в успехе вообще всего дела.
Какие ценности у международной компании-разработчика веб-сервисов и как их поддерживают сотрудники
Алексей: Слушай, а подскажи, вот ты говорил про ценности, которые вы исповедуете, вы их как-то систематизируете, прописываете, людям даете, на них тестируете при приеме, или это больше похоже на историю, как у вас есть какое-то знание и вы это знаете как санскрит из уст в уста передаете, когда к вам кто-то новый заходит? Как это выглядит у тебя?
Анар: Я бы сказал, что оба варианта на самом деле имеют место быть и важно, чтобы какая-то часть этих вещей была задекларирована и закреплена где-либо. В частности, у нас есть такая вещь как хэндбук – это условный полный такой документ, который содержит в себе все основные знания о том, как работает компания, описание процессов, инструментария, описание того, к кому нужно сходить и зачем, если это необходимо и так далее. Раньше это был условный документ, расшаренный в Google Drive, сейчас это обособленный инструмент, это по сути вебсайт, который мы сами сделал, и он доступен изнутри всем сотрудникам компании. И там есть отдельная статья, которая описывает как раз-таки кор-ценности, но помимо этого, конечно, нельзя отрицать того, что внутри команды есть негласные ценности. И кодифицировать их, возможно, и есть смысл, некоторые это делают, но для меня это в некотором смысле пустая трата времени, потому что эти ценности живут вместе с командой, с компанией, они так же трансформируются, они также меняются и, возможно, меняются даже чуть быстрее, чем вы можете их осознавать или записывать. Соответственно, важно понимать, что происходит в команде, важно их контролировать до той глубины, до которой это вообще в принципе возможно, так скажем, провоцируя правильное поведение. Для нас главная ценность, наверное, долгое время была команда, люди, и она остается таковой, одной из главных ценностей помимо других, появляются просто еще новые. И поэтому, например, для меня как для руководителя было очень важным донести до людей, показать им своим примером, что забота о них для меня одна из главных задач. И дальше эта забота автоматически перенеслась и на других сотрудников, они стали так же друг друга воспринимать. Это выражается в разных вещах от каких-то простых посиделок с настольными играми до постоянных знаков внимания в виде, например, сладостей, фруктов или еще чего-то, что люди приносят и шарят на кухне, это тоже проявление заботы, как по мне, каких-то объявлений, постоянных попыток собрать кого-то с походами в интересные места и так далее и тому подобное. И вот эти вещи нужно не то чтобы контролировать, но наверное, осознавать, руководству важно поддерживать.
Алексей: Поддерживать как-то.
Анар: Да, важно понимать, какие они – центрально образующие столпы, так скажем, команды, и поддерживать в свою очередь, пытаться доносить это как одну из важных каких-то культурных ценностей всей команды и, соответственно, распространять по другим офисам, другим направлениям. Это тоже, кстати говоря, происходит естественным образом, когда люди путешествуют из офиса в офис, мы тоже это очень поощряем. До пандемии это, конечно, было гораздо легче, сейчас совершенно другая ситуация, но тем не менее когда люди приезжают из одного офиса в другой, они заражаются и переопыляются, можно так сказать.
Алексей: Слово «заражение» имеет немножко другой контекст, мне кажется, в текущей ситуации.
Анар: Сейчас – да, к сожалению. Ну, в хорошем контексте, давайте оговоримся.
В какой стране международной IT-компании сложнее всего нанимать сотрудников
Алексей: Хорошо. Где сложнее нанимать людей: в России, в Беларуси, Аргентине или Мексике?
Анар: Сейчас это непросто, мне кажется, везде в мире. Ситуация плюс-минус схожая в плане дефицита кадров, конечно, дефицита особенно опытным и, так скажем, skillful людей, но в России, как по мне, сейчас ситуация намного более горячая, чем в Латинской Америке. Говорю просто из моего опыта, из того, что я вижу прямо сейчас. То есть, скорость найма в Латинской Америке для нас гораздо выше, мы это наблюдаем на себе, но тем не менее там есть другие сложности, концентрация, так скажем, процент ребят, которые на высоком уровне владеют технологиями чуть ниже, возможно, однако рынок не так перегрет, как у нас. Это, наверное, главный фактор.
Почему крупная компания по разработке мобильных приложений предпочитает нанимать сильных специалистов, а не растить джуниоров
Алексей: Ты берешь сотрудников на всех уровнях: джунов, миддлов, сеньоров? Или ты берешь джунов, воспитываешь их сам внутри компании? Какой у тебя путь?
Анар: Изначально наш путь, до сих пор его в большей степени придерживаемся, это подбор, так скажем, высококвалифицированных уже сформировавшихся кадров, самостоятельных исполнителей, которые могут добавить в команду что-то ценное. И для нас было важным нанимать каждый раз человека, который привнесет что-то новое в команду, что-то, чему мы можем научиться в целом как коллектив. Сейчас, конечно, с течением времени и с увеличением команды это уже не так сильно чувствуется с каждым следующим новым сотрудником, но тем не менее это важная часть философии. Мы нанимаем лучших людей. Но тем не менее, конечно, рынок, его реалии расставляют все по своим местам. Сейчас мы гораздо активнее смотрим на миддлов, на перспективных ребят, которые уже что-то могут и представляют из себя интерес в плане развития, и конечно, наша команда сейчас довольно серьезно дополняется в количественном соотношении именно миддлами, а не сеньорами. С джунами ситуация посложнее, поскольку мы работаем в сервисном бизнесе. Нам необходимо давать результат прямо здесь и сейчас, и у нас нет такой роскоши, чтобы добавлять бесплатно людей на проекты и давать им как вино выдерживаться, с течением времени становиться лучше, поэтому у нас есть определенные программы, по которым мы работаем с отобранными ребятами, с интернами так называемыми, со студентами чаще всего, и самых перспективных из них мы берем в команду и развиваем уже индивидуально. То есть, массовым этот процесс точно не назвать, но тем не менее мы довольно уверенно движемся по этой дорожке. Я думаю, что ситуация не оставит нам выбора и нам придется рано или поздно добавить определенной массовости, найти способы воспитывать как можно больше ребят самостоятельно.
Чем международная компания по разработке веб-сервисов и мобильных приложений привлекает сильнейших сотрудников
Алексей: Чем ты привлекаешь лучших? Чем ты покупаешь сильных сотрудников с рынка труда?
Анар: Сейчас это тяжелый вопрос. Прежде всего, это, естественно, достойные условия оплаты труда и определенных бенефитов, которые сотрудники получают, приходя к нам в компанию, потому что мы стараемся соответствовать рынку. Это уже довольно сложно – выделяться чем-то другим, потому что комфортабельные офисы, плюшки и бесплатный чай уже никого не возбуждают.
Алексей: : Что возбуждает?
Анар: Возбуждает, конечно же, компенсационный пакет, в целом зарплаты, это какие-то другие бонусы, бенефиты, которые мы предоставляем людям, типа ДМС, собственная система премирования и бонусов по типу кафетерий, когда мы предлагаем людям целое меню из разных услуг, которые они могут компенсировать. Там может и обучение, может быть спортивный инвентарь, может быть что-то, связанное со здравоохранением, хотя у нас есть ДМС, но все равно это, тем не менее, входит в этот компенсационный пакет. Но помимо этого я считаю, что важным является то, с кем мы работаем, как мы работаем, то есть те клиенты, которые у нас есть, типы проектов, которые у нас есть, и философия, которую мы исповедуем. У нас очень, опять же, повторюсь, сильный технический персонал и многие сеньоры делают выбор в нашу пользу, после того как пройдут интервью с нашими лидами, с нашими руководителями отделов. Я лично слышал неоднократно отзывы после нашего интервью о том, что я принял решение в вашу пользу, после того как поговорил на интервью с техническим специалистом и понял, насколько высокий уровень у этого человека, я хочу рядом с ним работать. Это одна из важнейших вещей для программистов вообще в целом и это нельзя сбрасывать со счетов. Помимо этого определенная степень свободы, уважение, с которым мы относимся к нашим сотрудникам. Мы изначально позиционируем себя как компания, которая доверяет людям, с которыми работает, и поэтому у нас довольно много удаленщиков. На каком-то этапе мы даже перевалили за отметку в 30% от всего численного штата. И эти удаленщики работают практически по всей России. Сейчас для нас важнее скиллы, которыми они обладают, а не локация, в которой они по сути пребывают, сидят. И у нас есть физические офисы, но тем не менее работа удаленная в каком-либо из городов нормальна, для нас это обычная практика еще до пандемии. Мы уже порядка 3-4-х лет, наверное, работаем в этом режиме. Поэтому свобода и доверия – это, наверное, ключевые особенности, которые нас тоже могут отличать от остальных.
Какие стоп-факторы есть в крупной IT-компании при приеме сотрудников на работу
Алексей: Почему ты можешь не взять сильного скиллового человека на работу? Что будет для тебя являться стоп-фактором?
Анар: Это софт-скиллы, прежде всего. Это очень широкое понятие, понимаю, но в него, наверное, можно включить такие вещи как… Хочется сказать очень модное слово «токсичность», но давайте ограничимся тем, что…
Алексей: Как ты проверяешь на токсичность, какой у тебя тест?
Анар: Люди должны быть договороспособны, прежде всего, и работа в команде предполагает определенный уровень тактичности, определенный уровень умения находить общий язык даже с теми, с кем ты не очень согласен. Токсичных людей не всегда видно сразу, но на интервью они тем не менее чаще всего проявляются, когда мы начинаем говорить о каких-то спорных вещах. Таких и в техническом плане очень много, и каких-то обычных вопросов, типа: «Какой проект вызвал у тебя сложности? На каком проекте у тебя был конфликт, как ты его разрешал?» Стиль, в котором человек может рассказывать о своих бывших коллегах, работодателях, заказчиках, он может многое сказать тебе о человеке. И к сожалению, не все из таких скилловых людей, из крутых специалистов обладают хорошими навыками именно общения и взаимодействия, и если ты слышишь что-то едкое, язвительное и, может быть, нелицеприятное о прошлых коллегах и прошлых проектах, это звоночек. Это не значит, что от этого человека прямо сейчас нужно отказываться, но продолжить общение и, возможно, попытаться с другой стороны зайти, чтобы проверить, насколько человек впишется в твою команду, это очень важно, потому что потом такие люди являются такой миной замедленного действия. Если они попадают в команду, их настроение, их боевой дух может сильно упасть со временем, когда люди могут просто начать уходить из-за этого человека. Сам-то он будет себя чувствовать прекрасно, потому что распространение токсичности – это, собственно, одна из тех вещей, которая ему доставляет удовольствие. И это очень важно и ценно – уметь распознавать вовремя и избавляться от таких людей либо не брать их с самого начала.
Как в крупной компании по разработке и дизайну мобильных приложений относятся к удаленке, работе по ночам и личной гигиене
Алексей: Давай перейдем, у нас есть такая небольшая рубрика «Что бы сделал с сотрудником, который…», я тебе накину сейчас несколько ситуаций, прошу тебя немножко поштурмить на тему того, как бы ты повел себя в этом ситуации. Что бы сделал с сотрудником, который работает исключительно ночами?
Анар: Исключительно ночами? У нас были такие моменты в истории нашей компании, когда ребята работали ночами, но не по своей воле, а потому что тайм-зона клиента не позволяла как-то по-другому организовать процесс, и это очень тяжелый такой случай, с которым нужно обязательно как можно быстрее расправляться. Прежде всего, необходимо, конечно, поговорить с человеком. Если это его выбор, его желание, то я бы поступил так: я бы попросил, прежде всего, руководителя HR-ов поговорить с ним и узнать, почему так получается и есть ли у него вариант как-то по-другому действовать, объяснив при этом, какие могут быть последствия. Последствия могут быть действительно плохими как для него, так и для команды, и для компании, потому что это иссушает, в общем-то, человека, это его выжигает изнутри. Он даже может этого не чувствовать. Если бы это не получилось, то в ход бы пошла уже тяжелая артиллерия, я бы сам пришел к человеку и попытался ему объяснить, что дорогой друг, мы хотим, чтобы ты чувствовал себя хорошо, и это для нас очень важный фактор. Если не хочешь с этим что-то делать, то мы будем вынуждены тебе помочь это сделать.
Алексей: Окей. Что бы сделал с сотрудником, который после долгой удаленной работы наконец-то пришел в офис и от него сильно пахнет нестиранной одеждой и вообще он достаточно сильно помятый?
Анар: Мне кажется, все эти кейсы, о которых ты будешь говорить, они у нас так или иначе были. С такими людьми работать, конечно, нужно очень тонко, нельзя позволять им чувствовать себя неправильными или какими-то плохими, но в этом случае HR-менеджер, который должен обладать хорошими навыками и, так скажем, быть достаточно вежливым, для того чтобы эту информацию донести до человека, может помочь разрулить конфликт, точнее, зарождающийся конфликт, донеся до человека, что давай попробуем в следующий раз одеться как-то по-другому. В общем-то, у нас были такие случаи уже. Это сильно зависит от умения человека правильно донести эту информацию. Это, конечно, не должен делать сразу директор, иначе это все скатится в банальное давление.
Алексей: : Окей. Что бы сделал с сотрудником, который хочет уехать и работать удаленно из Вьетнама следующие полгода?
Анар: Как я уже сказал, все было. Прежде всего, я бы с ним поговорил и узнал причины его решения, так скажем, мотивацию, которая у него есть.
Алексей: Холодная зима, допустим.
Анар: Возможно, ему просто нужно отдохнуть и отдохнуть подольше, чем просто две недели или, не знаю, условные 28 дней, которые у нас есть по законодательству. И если человек хочет в любом случае какое-то значительное время провести где-то за границей, мы, как правило, не против, и на этом этапе мы делаем очень простую вещь – мы договариваемся о том, как это будет происходить, и об условиях, которые человек должен соблюдать в удаленной работе, для того чтобы это было удобоваримо, эффективно и не мешало ничему. Если эти условия человек на себя берет, берет на себя ответственность их исполнять, мы жмем руки и встречаемся через полгода уже в офисе.
Рекомендации управляющего партнера крупной IT-компании: книги, фильмы, полезные привычки
Алексей: Спасибо. Поделись, пожалуйста, фильмами или книгами, которые тебя или бизнес позитивно повлияли за последнее время.
Анар: Довольно сложно в последнее время с книгами по бизнесу. Сейчас я прохожу курс MBA в Сколково и по литературе у нас, конечно, нет…
Алексей: : Планов или что?
Анар: Нет, в литературе у нас нет, так скажем, дефицита, мы постоянно что-то читаем, нам постоянно дают, но конкретные дисциплины, как правило. Но тем не менее в плане бизнеса было несколько фильмов, которые не так давно на меня… Точнее, это был сериал, сериал «Миллиарды». Не помню, где он выходит, по-моему, он доступен, сразу на нескольких платформах его можно посмотреть. Довольно интересный сериал об инвестициях, вообще о деятельности вокруг этой сферы и, естественно, о человеческой натуре, о человеческих судьбах и жизнях, но довольно интригующая штука. Это тоже была рекомендация от одного из бизнес-коучей, от одного из профессоров, которой я с удовольствием последовал и сейчас советую всем. До этого фильм, который меня впечатлил, был «Человек, который изменил все». Каждый в нем видит свое. Для меня было важным инсайтом, что данные и статистика, аналитика по сути могут изменить до неузнаваемости по сути любую сферу деятельности и бизнес прежде всего. Советую тоже этот фильм посмотреть всем, кто интересуется нестандартными подходами в бизнесе.
Алексей: На самом деле, знаешь, такое удивительное немножко совпадение, мы записывали подкаст вчера и фильм, который посоветовали вчера, был тоже «Moneyball», «Человек, который изменил все». Майкл Льюис, в общем, в почете. Я сам фанат этого и фильма, и книги, поэтому да, спасибо. Есть ли какие-то привычки у тебя, которые тебе помогают достигать результатов или просто эффективно работать, или оставаться в ресурсе? Что-то, что ты знаешь, что тебе говорят: «Ничего себе, у тебя какая привычка!» Что-нибудь такое есть у тебя?
Анар: Не знаю, есть ли какие-то привычки, которые других могут впечатлить, но моя привычка уже многие годы, наверное, позволяющая мне оставаться в курсе и в тонусе, можно сказать, это, так скажем, разделение своего дня на какие-то зоны. У меня есть зоны активности, есть зоны, в которых я занимаюсь чем-то более уединенно, так скажем, интровертно. Такие зоны активности, в которых я доступен постоянно, это первая половина дня примерно до 10-11-ти, скорее до 10-ти, то есть с самого утра я с 8-ми просыпаюсь, первое, что делаю вместе со своими личными делами, это проверяю почты, проверяю чаты и стараюсь ответить на самое срочное. Фильтрую, прежде всего, отмечаю, оставляю непрочитанным или отмечаю непрочитанным то, на что мне нужно ответить позже, и дальше уже уделяю время тому, что мне нужно сделать самостоятельно, и возвращаюсь уже к этому чуть позже во второй половине дня, отвечаю на все менее срочное. Это позволяет немножко расчистить и оставить порядок в голове, потому что, так скажем, давление непрочитанных писем, красный индикатор в чате – он очень часто заставляет нервничать, если ты не можешь до этого добраться очень долго, поэтому для меня это такой лайфхак. А в остальном все довольно традиционно, но опять же, почему другим сложно следовать моим каким-то практикам? Потому что у меня есть большая привычка и такая давняя привычка потреблять очень много информации. Я знаю, что в нашей сфере, особенно программисты, технари – они стараются себя изолировать от информации, я же, наоборот, как можно больше на себя ее вываливаю, возможно, потому что у меня есть способность как бы ее быстро анализировать. Не могу сказать, что это благо, потому что моя голова очень часто занята и перегружена чем-то, но тем не менее это у меня присутствует. Я, например, не выхожу принципиально из чатов, которые могут мне в моменте не нужны быть. Я очень часто просматриваю даже те чаты, в которых я не участвую активно, просто чтобы быть в курсе, или читаю письма.
Алексей: Удивительный вообще навык у тебя. Я первый раз на самом деле такое встречаю. Это очень необычно.
Анар: Но тем не менее это позволяет мне часто быть в контексте даже тогда, когда этого не ожидают от меня, то есть, условно, ко мне приходят с какой-то проблемой, а я уже знаю, что она произошла, я был в том чате, я читал о том, что происходило, я знаю какой-то контекст и меня не нужно погружать, я экономлю некоторое время, наверное. Для меня это работает. Возможно, для кого-то – нет.
Алексей: Круто.
Анар: Кстати, книги, я вспомнил книгу, о которой я хотел рассказать. Это Эрин Мейер, «Карта культурных различий», «Culture map» она называется на английском. У нее длинное название, но основное – «Culture map». Это книга о том, как работать с людьми из разных культур. Об этом много написано, тонна макулатуры испорчена, но эта мне понравилась тем, что она, во-первых, довольно современная, не такая старая, как многие другие, но довольно толковая. Я советую всем почитать, особенно тем, кто ведет бизнес в разных странах, в разных культурах, ведет международный бизнес. Возможно, вы не найдете там всех ответов, но они и не нужны. Важно понять логику, важно понять, что в международных отношениях необходимо соблюдать не просто политесы знать, культуру противоположной стороны, но и нужно еще быть достаточно осторожным в своих высказываниях в принципе, по дефолту. Не важно, насколько вы хорошо знаете культуру той страны, с которой вы ведете бизнес, важно быть, скажем, нейтральным в своих высказываниях постоянно в принципе, но при этом быть достаточно insightful, что называется, стараться узнавать те вещи, которые помогут вам найти общий язык или помогут вам найти сильную точку в переговорах, например. Это очень важно.
Алексей: Круто, спасибо. Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.
Анар: Люди, развитие и прогресс.
Алексей: Супер, спасибо. Это был АнарБабаев. Анар, спасибо тебе.
Анар: Спасибо, Алексей.
Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей
Яндекс.Музыка Mave.digital Apple.Podcasts Google Podcasts Pocket Casts
