Алексей Шестериков, Awatera: как объединить два бизнеса в один и почему не стоит хантить сотрудников в отрасли

Алексей Галицкий: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Алексей Шестериков – это CEO и фаундер компании Awatera. Это компания, которая входит в топ 7 из крупнейших компаний лингвистических поставщиков мира, отделения есть уже в пяти странах помимо России – это: Казахстан, Украина, США, Кипр и российские офисы в Питере, в Казани, в Белгороде, во Владивостоке. Также Алексей – вице-президент Ассоциации Переводческих Компаний России. Алексей, привет. Алексей Шестериков: Привет всем, привет, друзья.

Алексей Галицкий: Да. Я тебя хочу немножко спросить про, наверное, компанию, про ее масштаб, размер, как она сейчас выглядит, и сразу следующий вопрос туда же накину про твою ключевую команду: кто эти люди, как они выглядят?

Алексей Шестериков: Окей. Группа компаний Awatera, мы занимаемся лингвистическими услугами: локализация софта, видео, геймдев, лингвистическое сопровождение крупных международных компаний по всем вертикалям плюс во всех нишах представлены филиальные сети в России, в странах СНГ, также Дубаи, Кипр, Америка, Казахстан, Украина. Плюс у нас есть еще несколько параллельных треков развития – это IT-разработки, технологические решения в нашей области лингвистической, а также не связанные с лингвистикой, то есть мы делаем платформы, крупные платформы различные для бизнеса.

Как формировалась команда крупнейшей лингвистической компании России

Алексей Галицкий: Как твоя команда сейчас выглядит, кто эти люди?

Алексей Шестериков: Слушайте, у меня dream team, команда мечты. На самом деле, наверное, это исторически сложилось, то есть мы все разные абсолютно по психотипам, по экспертизам, по ресурсам, и наверное, это и позволяет нам быть суперуниверсальными и взаимодополняющими. Такой эффект синергии.

Алексей Галицкий: Где ты их брал? Как они к тебе пришли, этот dream team? Как он у тебя сформировался?

Алексей Шестериков: Частично, наверное, это мои друзья, даже это скорее исключение, мне кажется, из правил, то есть со мной работают все мои друзья детства. Двух моих коллег я знаю, с трех лет мы вместе идем по жизни, еще несколько моих друзей чуть в более взрослом возрасте, мой партнер Максим – мы вместе учились, вместе служили. Остальная команда сформировалась уже в ходе исторического развития нашей компании, дополняя друг друга, объединялись. У нас было большое объединение с ABBYY Language solutions в 17-м году, и из этой команды тоже ребята, суперкрутые ребята дополнили нас, сейчас наш CTO Владимир Гусаков – один из сильнейших CTO в России, без преуменьшения могу сказать. Также в нашей команде…

Как российской лингвистической компании удалось построить взаимодополняющую ключевую команду

Алексей Галицкий:Слушай, поделись, пожалуйста, в чем секрет работы с друзьями? Потому что опыт разный есть. Из тех предпринимателей, с которыми я общался, я вижу, что большей части работать с друзьями либо тяжело, либо невозможно, то есть не получается делить рабочее и личное, есть конфликты и потом какое-то недовольство, и часто ни к чему хорошему не приводит. В чем твой секрет?

Алексей Шестериков: Чаще всего так и есть, и мы, наверное, проходили через всю эту историю: и конфликты, и непонимание, к сожалению. Теоретическую часть знаний мы получили достаточно поздно, когда смогли понять наши сильные и слабые стороны и оценить наш эволюционный путь развития в компании. Но сейчас что мы достигли? Благодаря тому, что мы смогли просто глубоко проанализировать наши психотипы, понять наши сильные и слабые стороны, принять свои слабые стороны, прежде всего, и договориться разделить контур ответственности, разделить дружбу и бизнес и самое главное все-таки – это контуры ответственности, таким образом, у нас получилась именно такая команда взаимодополняющая, где каждый знает про свои слабые стороны, и эти слабые стороны нивелируются сильными сторонами твоих партнеров, твоих коллег.

Алексей Галицкий: Слушай, а это был какой-то процесс специальный, который вы делали? Алексей Шестериков: Да, обучение. На самом деле отлично, я всем рекомендую, есть много на самом деле теорий, они все плюс-минус перекликаются по психотипам, это и DISC, это и Адизес, и по построению команд и так далее, то есть мы взяли теоретическую частью большей части Адизеса, наверное, он отлично расписывает роли внутри команды на каждом эволюционном этапе развития компании, и, сделав диагностику, мы просто сейчас четко понимаем, на каком этапе мы находимся, какие нужны сильные и слабые стороны и на что нужно фокусироваться прежде всего.

Алексей Галицкий: То есть, ты берешь администратора на одну функцию, предпринимателя на другую, (00:04:28) на третью? Алексей Шестериков: Так и есть. Мы все разные, у нас есть администратор, у нас есть достигаторы или перформеры, у нас есть визионер, у нас есть интеграторы. Все ребята, там не только, не одна ярко выраженная сильная функция, чаще всего там их две даже есть, поэтому, как раз распределив функции, распределив зоны ответственности и делегируя на каждом этапе, наверное, основной функционал по принятию решений в каждых направлениях определенным психотипам, определенным ролям, у нас получается такой эффект достаточно сильный, с одной стороны, с другой стороны, понятный, прозрачный и управление компанией. Но в дальнейшем, если мы будем развивать эту историю, мы работаем, мы строим, наверное, скорее так, бирюзовую компанию, и там одна из основных, скажем так, базисных ценностей бирюзовой компании – это самоуправление, в том числе мы как раз в формате самоуправления работаем, поэтому делегирование, максимальное делегирование полномочий, четкие контуры ответственности, четкий контур полномочий. Это позволяет нам максимально бесшовно, наверное, развиваться.

Алексей Галицкий: Слушай, а ты к этому пришел с помощью кого-то, какого-то консультанта или предпринимателя, друга, знакомого или вы просто вместе собрались и начали разбирать психотипы просто по книжке? Как это происходило?

Алексей Шестериков: Учились всему-нибудь и как-нибудь, брали по…

Алексей Галицкий: И сами внедряли, да, потом просто?

Алексей Шестериков: Да. Где-то большей частью сами внедряли, где-то были у нас консультанты, коучи, привлеченные в меньшей степени, больше, наверное, сами. Почему? Потому что у нас как раз в каждом направлении есть суперсильные ребята, именно суперсильные, мы преподаем не только и продвигаем различные методики обучения, теории и так далее не только у себя, но и наружу, поэтому у нас есть сильные компетенции в этих направлениях и каждый привносит, наверное, свой вклад в формирование общего ландшафта понимания внутри команды.

Алексей Галицкий: Слушай, а ты говорил, что получилось разделить дружбу и бизнес. У вас есть какая-то прямо работа из разных ролей? Вот сейчас я с тобой общаюсь как друг, а сейчас я с тобой общаюсь как генеральный директор, или как эта механика у вас происходит?

Алексей Шестериков: Так и есть. Есть документ, где прописаны все условия, доли, опционы и все остальное, есть четкая приговоренная и прописная term sheet по работе, по пониманию, что есть акционерная история, есть история операционная. Если человек не соответствует на каком-то этапе развития требованиям, предъявляемым к этой должности, к этому функционалу, то общим собранием вправе мы заменить этого человека или указать ему на это, чтобы он учился, развивался. Иногда у нас есть, вернее, не иногда, даже периодически мы практикуем историю со сменой позиций. Это очень хорошо и очень важно, когда люди могут развиваться в каких-то дополнительных направлениях, усиливать их при необходимости. У нас сейчас в большей степени работа топов как менторов.

Как прошло объединение двух лидирующих на рынке лингвистических компаний и что получилось в итоге

Алексей Галицкий: Слушай, а подскажи, пожалуйста, ты говорил, что у вас было большое объединение в 17-м году и вы, получается, получили большое количество людей, которые не в вашей культуре, не вашей структуре росли. Вот как вы с этими, с позволения скажу, варягами, как вы с ними поступали, как вы их внедряли в себя и как у тебя получилось оттуда взять CEO крутейшего, как ты сказал.

Алексей Шестериков: Да, это отдельная история, наверное. Представь, две компании, два лидера рынка, по 150 человек в каждой компании, объединяются, именно одна покупает друг друга, а был именно merging, не acquisition. И в какой-то момент разные абсолютно компании с разными парадигмами, восприятиями мира, ценностями, внутрикорпоративной культурой, принятым форматом общения… Это война, это было стенка на стенку столкновение. И наверное, этот момент стал для нас переломным в плане поиска нового формата управления вообще в жизни, ценности, принятия новой парадигмы, то есть мы разобрали по деталям обе компании, посмотрели сильные и слабые стороны и постарались найти, не выбрать что-то одно, а сделать какую-то более высокую цель, big idea, которая была бы над этими текущими парадигмами. Для нас мы выбрали формат работы, пути к бирюзовой организации, которая представляла такую надстройку над текущими нашими парадигмами. Одна компания была оранжевой, другая была зеленой, и вот как раз чтобы эволюционировать дальше, мы выбрали вот такой путь. И это, конечно, это же как у самураев, это не самоцель, это скорее путь движения, это недостижимая история, то есть всегда нет предела для совершенства, поэтому мы идем и строим бирюзовую компанию с присущими ей атрибутами. Тут, прежде всего, целостность человека это эволюционная цель развития компании, общая такая большая идея, который нужно, опять же, наверное, не достичь, но это что-то хорошее, благое, создание вокруг себя, к чему нужно стремиться. И формат самоуправления – один из элементов целостности, наверное.

Почему при слиянии двух лидеров лингвистического рынка отток сотрудников был более 30%

Алексей Галицкий: Подскажи, пожалуйста, при объединении я понимаю, наверное, какая-то часть людей все равно так или иначе уходит, если это не секрет, много ли потеряли, много ли потеряли ценных, и как к этому относился, может быть, что-то для себя, какие-то пометки сделал, что вот так делать больше не буду или, наоборот, надо делать больше вот именно так, как я делал?

Алексей Шестериков: Да, мы точно понимали, что при объединении у нас появляется огромное количество дублирующих функций и эффект синергии – его никто не отменяет, и цель вообще объединения – это получить дополнительные преимущества в разных направлениях. Это сокращение костов в виде дублирующих функций, усиление направлений за счет объединения ресурсов, потенциала, экспертиз и так далее. И мы были готовы к оттоку где-то в 15%, то есть мы даже знали, что это будет, и даже стимулировали эту историю, потому что у нас 15% – это были излишние ресурсы, дублирующие функции. Я не знаю, начну с самого простого, количество офис-менеджеров, курьеров, финансовых директоров, главных бухгалтеров и так далее, можно это перечислять сколько угодно, по два человека оказалось в каждом блоке, каждом департаменте. Но по факту из-за войны, что я сказал, из-за столкновения стенка на стенку у нас в первые полгода ушло 30%, то есть реально люди не принимали вот этот новый формат. Где-то там появились, в половине появились новые руководители, не готовы были работать, плюс конфликт интересов прямой внутри команды и разные парадигмы. Просто люди некоторые, часть людей у нас изначально не готовы меняться, не готовы идти к чему-то другому и предпочитают выбранный формат общения, жизни, ценности и так далее. Соответственно, у нас 30% за полгода. Потом, наверное, если мы сейчас оглянемся, в течение 3-4-х лет у нас поменялось, наверное, под 50%. Но с другой стороны, было страшно, первые полгода, когда больше отток, чем нужно было, а потом, наверное, даже лучше, это было хорошо, мы брали, сразу же отбирали другие фильтры, другие критерии для принятия, для рекрутинга и брали людей, уже изначально заточенных или со складом ума, с психотипом, с ценностями, более близкими к бирюзовой, поэтому не надо было трансформировать людей, перестраивать, они уже изначально новые люди были сразу такого формата, который нам нужен был, поэтому в целом норм.  

 

Быстро подобрать сотрудников  

 

Почему в крупнейшую российскую компанию по переводу предпочитают брать сотрудников из других отраслей, а не хантить у конкурентов

Алексей Галицкий: Ты говоришь, что потеряли какую-то часть людей, вы их начали компенсировать, я так понимаю, своими людьми, которые были там излишки, и начали, я насколько услышал, брать с рынка. Я правильно понял? Добавлять сразу готовых к той оргструктуре людей, которую вы хотели построить, я правильно понял, да?

Алексей Шестериков: Частично, да, с рынка, с нашего рынка, если ты про это говоришь, про отрасль. В большей степени мы даже брали не обязательно суперэкспертов. Во главу угла у нас шли критерии по софт-скиллам, по готовности трансформироваться, по принятию ценностей, культуры компании. Хард-скиллы, особенно по линейным сотрудникам, в меньшей степени, потому что у нас своя академия, мы просто набирали джуниоров и обучали их. Это самый простой вариант был, нам проще было взять людей правильных изначально, а потом их дообучить, где нужно, то есть хард-скиллы важны, но они… И сейчас, это то же самое сейчас, они второстепенны. А топов, миддл-менеджмент, условно, сейчас у нас нет такой иерархии в данном случае, на данный момент, но назовем так, экспертов и менторов мы уже чаще смотрели не из нашей отрасли, а из других отраслей. Почему? Потому что у нас очень узкая специализированная история, и готовых людей с суперскиллами на самом деле не так много. И просто, во-первых у нас внутри в нашей Ассоциации Переводческий Компаний есть договор об отказе от агрессивного хэдхантинга, то есть мы не хантим впрямую людей. Это наша культура, наши принципы вообще ассоциации, то, что мы сейчас продвигаем.

Алексей Галицкий: Это твоя роль как президента, я так понимаю.

Алексей Шестериков: Да нет, я вице-президент, я вице-президент, но это не наше, это общая роль, наверное, учредителей ассоциации, мы все идем к цивилизованному рынку переводческих локализационных услуг. Поэтому мы именно высокоуровневых специалистов не хантили даже, а искали, я бы так сказал, из других отраслей, смежных с нами. IT, прежде всего, это очень близко к нам, различные корпорации, где есть сильный технологический трек. Вот такого формата.

В чем плюс найма сотрудников из других отраслей для российского рынка переводов и многоязычной локализации

Алексей Галицкий: Слушай, есть такая категория предпринимателей, я достаточно часто их встречаю по роду деятельности, которые на ключевые позиции, например, не готовы брать вообще людей не из своей ниши или не из своей сферы. Ты говорил, что ты, например, топов специально брал, есть такое у вас соглашение внутри, окей, это одна история, но можешь какой-то для них комментарий дать, почему это, не знаю, нормально либо это, наоборот, это ненормально, может быть, это сложно, наоборот.

Алексей Шестериков: Есть четкое понимание, почему именно не из нашей отрасли, но я уже проговорил про историю, что не так много, узкая слишком отрасль, и просто переманивать большими зарплатами, более выгодными условиями – это не наш путь, скажем так. А во-вторых, это получится, мы варимся в своем соку, в своей отрасли. Есть более сильные смежные отрасли, где есть больше экспертизы, и ценность новых людей – это, прежде всего, обмен энергией, что-то новое, привнесение чего-то нового: новых подходов, новых технологий и так далее. Наша задача – усилить команды, получить новые технологии, новые знания, какой-то процесс эволюции требуется. И в нашей отрасли практически все позиции, скажем так, заняты и нет тех людей, которые именно привнесут что-то новое в компанию, поэтому, наоборот, мы ищем из смежных, может быть, более развитых отраслей, которые нам дадут что-то новое.

Алексей Галицкий: Есть еще такое, знаешь, как ощущение, по крайней мере что там, опять же, род деятельности у меня, которой мы занимаемся, я вижу, что когда ты со смежной ниши берешь, ты не начинаешь конкурировать с рынком по зарплате, то есть люди, которые со смежного рынка какого-то приходят, они не накручивают себе ценник. У тебя это подтверждается или?..

Алексей Шестериков: Именно, именно, я же одной из причин назвал то, что как раз переманивание внутри, хэдхантинг именно внутри индустрии – он ничего хорошего не несет. У нас и была эта история, что одно время практиковалось именно переманивать.

Алексей Галицкий: Типа чем переманить кроме денег?

Алексей Шестериков: Да, а чем еще переманить? Да, повышением зарплаты. И в итоге сложился суперперегретый рынок, где не было у нас вообще уже возможности платить эти деньги в нашей отрасли. Именно это стало причиной, одной из причин к тому, что вынуждены были собраться компании, лидеры рынка и договориться, подписать меморандум об отказе, меморандум о намерении, об отказе от агрессивных от агрессивного хэдхантинга, от прямого найма сотрудников из других компаний, переманивания и так далее.

На что крупнейшая лингвистическая компания России обращает внимание при найме сотрудников

Алексей Галицкий: Слушай, а скажи, пожалуйста, а вот ты говорил, что вы отбираете, основываясь на софт-скилл, сначала в первую очередь смотрите на софт-скилл. У вас есть какой-то набор ваших внутренних тестов или есть какие-то определенные софт-скилл, которые вы от людей ждете? Если это не секрет, можешь поделиться, пожалуйста?

Алексей Шестериков: Конечно, не секрет. У нас есть и чек-листы, и определенные методики по выявлению психотипа, по выявлению уровня эмпатии. И на каждую роль нужны определенные скиллы на самом деле, поэтому я, наверное, начну издалека, что мы работаем в Scrum, в формате, фреймворке Scrum, и этот формат работы предполагает подбор сотрудников самой командой, то есть у нас нет отдельного там большого отдела рекрутеров, HR, у нас есть команда, у них есть Scrum-мастер, и команда, когда ей нужен человек в команду с определенным функционалом, экспертизой, через определенные инструменты, которые у них есть, они сами подбирают себе сотрудника. Что это дает? Это, во-первых, дает супермотивацию найти именно того, кто им нужен, потому что если человек будет не соответствовать требованиям, в итоге окажется, экспертизам, знаниям, скиллам и так далее, то есть это будет их проблема, они будут больше работать, у них будут хуже показатели. Если человек уйдет через какое-то время, то же самое. Они потеряют время, потеряют ресурсы, потеряют свои же деньги на бюджет, поэтому в итоге такой формат позволяет нам максимально точечно и эффективно находить сотрудников, супернизкий turn rate и супермотивация самой команды на onboarding, на продвижение человека, обучение человека внутри команды, его рост.

Чем привлекает соискателей компания, оказывающая услуги по переводу и многоязычной локализации

Алексей Галицкий: Слушай, а чем ты завлекаешь как компания лучших? За что тебя на рынке труда покупают?

Алексей Шестериков: Прежде всего, наверное, это общепринятая история, это HR-бренд, сильный HR-бренд, который люди знают, доверяют, понимают, что они получат что-то большее, они смогут обучаться, развиваться внутри компании, новые подходы. Плюс, опять же, формат самоуправления позволяет людям, наверное, очень эффективно распределять свое время, прозрачность вознаграждения, финансовая и нематериальная мотивация. Совокупность этих факторов, я думаю, что делает нас достаточно привлекательными на рынке труда.

О чем спрашивают соискателей на позиции топ-менеджеров компании-лингвистического поставщика из топ-50 в мире

Алексей Галицкий: Ты участвуешь в каком-то подборе? Когда-то, не знаю, за последние полгода-год кого-то смотрел сам?

Алексей Шестериков: Только топ-менеджмент, только именно верхнеуровневых специалистов последней стадии собеседований.

Алексей Галицкий: Что-то спрашиваешь у них такое особенное, может быть? Что-то, что тебе важно. Если тебе нетрудно, поделись, пожалуйста, вопросами, которые ты ребятам задаешь.

Алексей Шестериков: У нас, опять же, распределение ролей, то есть у меня есть мои партнеры, кто-то спрашивает больше про софт-скиллы и отвлеченные вопросы. Это не я, то есть у меня есть партнеры, кто отвечает за этот контур, за подбор именно по культурному коду, по психотипу и так далее. Там больше вопросы отвлеченные про детство, про юность, про восприятие себя в этом мире и мира вокруг себя. Я больше за практику, за хард-скиллы, за применимость, за какую-то конкретику, поэтому я больше по специализации задаю вопросы. В моем контуре ответственности это комблок, коммерческий блок, соответственно, вопросы маркетинга, продаж, business development. Это вот то, что я могу спрашивать, но больше конкретные темы.

Почему в крупнейшей лингвистической компании России считают необходимым увольнять людей, не разделяющих ценности компании

Алексей Галицкий:Слушай, а есть какие-то последние факапы в подборе, то есть ошибки, которые прямо вы сделали в подборе, ты о них знаешь и ты понимаешь, что так больше делать не надо? Если они есть, можешь чем-то поделиться подобным?

Алексей Шестериков: Я, наверное, не последние, я скажу, что раз я продолжу историю ответа на начальные наши, когда была история слияния, и тогда точно наша ошибка была, что люди, не принимающие культуру, хорошие специалисты, отличные суперспециалисты, но не принимающие культуру, не готовые трансформироваться, меняться и не готовые идти на компромисс и на принятие других людей, других подходов, не нужно давать много времени и надеяться, что они изменятся. Если ты понимаешь изначально, что человек не готов, у него свои ценности, он их бережет и культивирует свои личные какие-то ценности и не вписывается в общую парадигму жизни компании, то лучше раньше с этим расставаться, потому что они в итоге становятся либо якорями в развитии, либо скрытыми источниками конфликтов. У нас была, мы по полгода, по году давали людям. «Ребят, давайте менять, трансформироваться, посмотрите, будет лучше. Нужно терпение, нужно просто… Да, сейчас, может быть, тяжелее, потому что новые истории, новые люди, новые технологии какие-то мы сейчас внедряем, но это все призвано, для того чтобы сделать работу эффективнее, чтобы ваши коммуникации были лучше, проще и так далее». Но на самом деле мы просто потеряли время.

Какие цели ставит перед собой уникальная лингвистическая компания с бирюзовой парадигмой развития

Алексей Галицкий:Скажи, пожалуйста, какая конечная цель у тебя сейчас? Куда ты идешь компанией своей? Ты говорил про такой путь самурая, но все…

Алексей Шестериков: Да, я говорил, что у нас путь. Слушайте, у нас несколько целей вообще, на самом деле это совокупность историй. Мы делаем, во-первых, стратсессии. Есть стратегическое планирование, есть корректировка, есть на год, на 5, на 10 лет, на 25 лет, уже больше формат визионерства, фантастики, но тем не менее надо проговаривать, надо, условно, какая-то аффирмация в своих задачах, в своей стратегии, целях она должна быть по-любому, поэтому у нас много целей. Если мы сейчас просто приземлим на историю, то я скажу, что у нас три направления, все три направления развития – они присутствуют, и мы планомерно к этому движемся. Первое – это экспансия. Мы постепенно…

Алексей Галицкий: По миру, я правильно понимаю?

Алексей Шестериков: Да, по стране и по миру. И в стране даже мы можем начать с Москвы, у нас есть филиальная сеть, у нас более 15-ти офисов в Москве в больших бизнес-центрах, крупнейших бизнес-центрах, и мы периодически по своему плану раз в 3-4 месяца открываем новый офис в новом большом центре. По России мы открываем представительства и по миру, да, то есть экспансия – это одна из наших стратегических целей. Почему? Все очень просто. Во-первых, расширение присутствия – раз, дополнительный денежный поток по миру, история с курсами, да, что рубль отстает. Во-вторых, у нас стагнация рынка сейчас именно в России по объективным причинам: это закрытие границ, это кризис, это коронавирус, локдауны. А так как мы находимся на стыке бизнесов стран, континентов, когда международная деятельность приостанавливается или замораживается, это, прежде всего, сказывается на объеме нашего рынка. За границей другая валюта, другие чеки, другой объем. В России не больше 1-2% занимает от общего объема, даже, по-моему, меньше 1%, соответственно, нам есть куда расти, и там другой объем работы, другой масштаб – это раз. Второе – это диверсификация. Мы, как я уже говорил, не только переводческая и не столько переводческая компания, как IT-компания, постепенно трансформируемся. У нас есть и отраслевые технологические решения, есть не отраслевые. Мы делаем, опять же, технологические решения различные. Плюс дополнительное направление, у нас есть собственный внутренний акселератор и мы развиваем отдельное направление, например, сейчас у нас уже не стартап, а работающий бизнес, причем, наверное, быстрее всех развивающийся, это (00:24:30) аналитическая компания. Больше там 20-ти человек у нас инхаус работает плюс внештатные аналитики, и мы расширяем портфель.

Как в российской лингвистической компании относятся к уходу и найму сотрудников

Алексей Галицкий: Давай сделаем маленькую такую рубрику сейчас «Короткий вопрос». Я тебе задам короткий вопрос, не обязательно коротко, но попрошу тебя на этот короткий вопрос дать ответ. Уволить или дать шанс?

Алексей Шестериков: Дать шанс, если человек соответствует, опять же, нашим критериям по культурному коду.

Алексей Галицкий: Взять из университета или с опытом?

Алексей Шестериков: Из университета и сами научим.

Алексей Галицкий: Окей. Если человек собрался уходить у тебя из компании, удерживать?

Алексей Шестериков: Нет. Пускай попробует. У нас чаще всего люди потом возвращаются. Все познается в сравнении.

Алексей Галицкий: Как ты оцениваешь сейчас рынок труда? Он жив или мертв?

Алексей Шестериков: Сейчас рынок перегрет и это сейчас рынок не в нашем случае найма, а рынок сотрудников.

Рекомендации основателя компании из топ-50 крупнейших лингвистических поставщиков мира

Книги: как устроен бизнес и как им руководить

Алексей Галицкий: Подскажи, пожалуйста, есть ли какие-то книги, которые за последнее время ты прочитал и они, может, не обязательно за последнее время, но они очень как-то повлияли на твою жизнь или бизнес?

Алексей Шестериков: Я, наверное, просто назову книги, которые коррелирует с текущей темой сегодняшней, да, которые позволяют нам, наверное, работать эффективно и на чем мы основываемся. Это Адизес.

Алексей Галицкий: А что из Адизеса самое тебе больше всего заходит?

Алексей Шестериков: А там все. Там четыре контура, которые он описывает. Я сейчас не вспомню, как называется, точное название книг. Первая – это, вот сейчас вспомню, «Идеальный руководитель и почему им нельзя стать». Да, вот первая книга так называется. Потом идет «Эволюционные этапы развития» и так далее. Там целый… Это про людей и про бизнес, скажем так. Как правильно отстраивать команду, как правильно диагностировать, на каком этапе находишься, и как формировать команду под каждый этап. «Лидер и племя» для понимания уровня, опять же, культурного уровня человека в компании и командного построения. Фредерик Лалу…

Алексей Галицкий: «Открывая организации будущего»?

Алексей Шестериков: «Открывая организации будущего», да, и так далее. Можно продолжать этот список в плане…

Алексей Галицкий: Слушай, у нас топ организуется этих книг и «Лидер и племя» почему-то уже прямо входит в такой прямо пантеон рекомендаций.

Алексей Шестериков: А потому что очень понятно, очень доходчиво. И действительно, не надо усложнять, все ведь, по большому счету, просто. Если ты можешь оценить уровень человека по его скиллам, соответствует он текущему уровню компании или нет, то как раз вот лучший формат отсева или фильтрации людей подходящих.

Фильмы: искать скрытые режиссерами смыслы

Алексей Галицкий: Слушай, у тебя есть какие-то фильмы, которые тебя вдохновляют или мотивируют, или, может быть, просто очень сильно улучшают настроение?

Алексей Шестериков: Я много очень фильмов люблю, я не знаю, может быть, лучше по режиссерам пройтись?

Алексей Галицкий: Давай так.

Алексей Шестериков: Потому что много фильмов. Квентин Тарантино.

Алексей Галицкий: Весь? Алексей Шестериков: Огромный слой заложен посылов в каждом фильме, и это не только развлекуха и стрелялка, там очень много всего и можно каждый раз, пересматривая, получать новые и новые эмоции и инсайты. Гай Ричи – то же самое. Вроде фан, но тоже, опять же, очень круто, очень интересно и злободневно, если можно так сказать, с юмором и так далее. Слушайте, я все смотрю, все люблю.

Привычки: совмещение, эффективность, приоритеты

Алексей Галицкий: Есть ли у тебя какие-то привычки, которые тебе помогают в работе и жизни?

Алексей Шестериков: Тайм-менеджмент, регулярность. Все должно быть регулярно. Тренировки, спорт ежедневно хоть 5 минут, но сделай какую-то активность. Хоть нет времени, выйди какой-то определенный комплекс упражнений сделай хоть 5 минут. То же самое с обучением: постоянно, постоянно что-то учиться. Опять, нет времени, нет возможности и так далее – 5-10 минут выдели на что-то новое, на обучение, на расширение. Я давайте тогда уже просто лайфхаками буду говорить про тайм-менеджмент, про физическую культуру. У меня собака большая. Наверное, слышно было лай в наушники периодически, да? Хочешь не хочешь, это супермотивация выходить на улицу и гулять. Хочешь не хочешь, два раза в день на велосипеде в лес вдоль водохранилища я езжу по полчаса, потому что надо выгуливать большую сильную собаку – раз. По обучению. Нет возможности – качаешь аудиокнигу, пока едешь за рулем, слушаешь аудиокнигу, все. Можно не отмазываться, не придумывать себе тысячу вариантов. А еще можно, когда едешь на велосипеде с собакой, опять же, слушать аудиокнигу по какой-нибудь интересной…

Алексей Галицкий: Сразу две задачи закрывать.

Алексей Шестериков: Да, сразу две задачи выполняешь. То есть, совмещение, наверное, совмещение и максимальная эффективность, и правильное распределение времени, приоритизация.

Алексей Галицкий: Закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Алексей Шестериков: Тремя? Можно чуть больше?

Алексей Галицкий:Давай.

Алексей Шестериков: Все хорошо, а будет еще лучше.

Алексей Галицкий: Отлично, спасибо. Ставьте лайк подкасту, это был Алексей Галицкий, подкаст «Будут люди – будут деньги» и Алексей Шестериков. Спасибо тебе.

Алексей Шестериков: Да, всем peace, stay tuned.

Алексей Галицкий:Спасибо.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей