Эволюция курьерского бизнеса: как TimeSaveMachines вырос до 180 млн рублей в год без курьеров и складов
Алексей: Привет! Это подкаст «Будут люди, будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управлении командой. Сегодня в гостях Антонов Алексей, основатель TimeSaveMachines и Адриата. Ребята, имея здесь штатных 40 удаленных сотрудников, делают 180 миллионов в год на курьерской доставке без курьеров, без машин и без складов. Алексей, привет!
Алексей Антонов: Всем добрый день!
Алексей: Расскажи, пожалуйста, немного про компанию, те, которые тебя не знают. Как ты выглядишь, кто эти люди, даже с чего началось?
Алексей Антонов: Да, давайте расскажу. Начался весь бизнес в формате франшизы. Была такая прекрасная организация Mailboxes из Европы. Франшиза по курьерской доставке и разным приблудам для бизнеса в виде полиграфии, упаковки, в общем, разные сервисы дополнительные. И в свое время нам с партнером показалась шикарной идея купить франшизу с готовыми курьерскими контрактами с различными поставщиками, ну и разными там дополнительными сервисами.
Заплатили денег, купили франшизу. Это была одна из таких, наверное, классических русских франшиз, где после покупки франшизы, франчазийные обязательства заканчиваются. Дальше тебе дают ружье, и ты охотишься сам. Вот, собственно, дядька, который нам ее продавал, так и сказал, я вам продал ружье, вон там лес, идите охотитесь.
Через три года эта франшиза в России немножко развалилась из-за бюрократии или неправильного управления и поменяв вывеску с Mailboxes на Mailboxter, что было дешево и сердито, и сайт переименовав Mailboxter.ru, мы продолжили с партнером этот бизнес развивать.
Все эти дополнительные сервисы, которые были там, полиграфия, упаковка, все это, конечно, уже было никому не нужно. Мы сфокусировались на единственном важном, что нам показалось тогда, это курьерская доставка.
Были разные клиенты, B2B, B2C, делали сайты, пытались толкаться со сдеками, диэйчелями, юпиэсами. Много хитрили, много пытались мимикрировать под них, рекламироваться под ними, тогда это еще было не очень популярно или разрешено. И вот пробуя разные подходы, скажем, пытались выживать. Мне кажется, первые три года это был такой сегмент выживания с минимальной командой, сначала в одного плюс один человек, потом в одного плюс два, потом в одного плюс три.
Где-то к концу 2003 года сбилась команда из 7 человек и это все были преимущественно дистанционные услуги по экспресс-доставке. Да, может быть, стоит сказать, что экспресс-доставка – это доставка самолетами по миру или по России быстро, то есть за один-три дня там документы, посылки, груз оказываются в нужном вам месте. При этом вы сидите ровно на этой точке, к вам приходит курьер, к вашему получателю аналогично приходит курьер там в назначенное время. Бизнес был тяжелый, бизнес был трудоемкий, высокооперационный, и без IT-софта, собственно, как будто там было делать нечего.
В этот же период времени вышли конкуренты, которые делали различные сервисы по агрегации, и вот у всех, мне кажется, у всех франчайзи или у всех маленьких курьерских компаний стояло вопрос, что делать с оптимизацией. Потому что процесс выглядел так: нанимаешь менеджера по продаже, нанимаешь логиста, находишь пять клиентов, нужен еще один логист, находишь еще пять клиентов, нужен еще один логист. Ну, я утрирую, но общий принцип того, что развитие было линейной зависимостью. То есть, чем больше у тебя клиентов, тем больше нужно людей, и как будто бы вся рентабельность съедалась за счет свежевышедших человеков.
Алексей: Да, хотел спросить по поводу агрегаторов, чтобы тоже одинаковое понимание было, то есть, агрегатор, ты имеешь в виду это место, где ты можешь заказать доставку через кого-то. То есть, мне не уперлось заказывать через Pony Express, мне хотите DHL, хотите USPS, чем угодно. Лишь бы привезли. Я правильно понимаю, ты имеешь ввиду агрегаторы и услуг доставки почтовой?
Алексей Антонов: Ну, практически. Разделим агрегаторы на два формата. То есть, сам по себе Mailbox был агрегатором по доставке. Он предоставлял различные контракты.
Алексей: А сами не возил, да, Mailbox там?
Алексей Антонов: Нет, Mailbox это просто вывеска, в которую входили уникальные глобальные контракты в то время, когда еще были FedEx, UPS и DHL, у них была договоренность на уровне главной корпорации и за счет дисконта они могли подключить даже в России кого угодно, к чему угодно. При этом это было все в оффлайне, то есть тебе приставили макулатуру, которая называется контрактами, и дальше ты сам каким-то образом пытаешься склеивать.
Там в справедливости ради был какой-то личный кабинет, но это в формате просто записная книжка, куда клиент заходил под логином и паролем и мог выбрать откуда, куда и что нужно доставить
То есть ни расчетов, ни стоимости, ни сроков, просто такая записная книжка, то есть книга за все поручения. А это офлайн-агрегаторы, которые до сих пор в принципе есть. Они, понятное дело, умирают постепенно и там закат уже близок, а есть еще онлайн-агрегаторы, да, если представляем себе какой-нибудь Авиасейлс. Вот, если переложить Авиасейлс на курьерскую доставку, то это сайт, на который человек заходит, может выбрать откуда-куда, там подтягиваются города, улицы, дома, подтягиваются различные варианты по доставке.
То есть ты указал, хочу отправить документы из Москвы в Париж, вот тебе показывают 10 локальных компаний, 3 международных, по крайней мере так работало до 2022 года. А сейчас преимущественно замкнутый внутренний рынок или какие-то параллельные импорты, параллельные экспорты, если кто-то смогут автоматизировать, но меньшинство надо отметить.
Как преодолеть сложности агрегации рынка курьерских услуг: опыт компании TimeSaveMachines
Алексей: Большой рынок, то есть много игроков?
Алексей Антонов: Ну, вот здесь всегда как-то идет катавасия с цифрами. Вообще рынок экспресс-доставки был на пике где-то 69 миллиардов рублей, что это только внутрироссийский и плюс у него входил импорт-экспорт.
Но есть деталь, которая очень важна, что все работают друг с другом. То есть ты не можешь быть специалистом во всех регионах и там в Верхней Пышмой быть суперкомпанией, в Краснодаре и в Новосибирске, и во Владивостоке. Поэтому все друг другу передают эти отправления, и цепочка выручки формируется, так что одно отправление, а ее отобразило там 4 компании, и каждый заработал по чуть-чуть, а вот именно тот, у кого курьеры, машины и склады, заработал там тоже чуть-чуть, но у него самая большая костовая часть, но при этом все отобразили какую-то продажную цену или транзитные деньги.
Поэтому я думаю, что реальный рынок где-то может быть миллиардов 50. Из того, что могут забрать агрегаторы, по идее, они могут забрать хотя бы до половины. Мне кажется, это реалистично со временем, потому что это удобно. Но тут, как многие продукты, идея не равно решение, и идея не равно продажа и взлет. Потому что в 2018 году при помощи фонда развития интернет-инициатив я брал инвестиции, мы пилили IT-продукт, мы его сделали, это было наверное MVP 2.0, потому что это уже была хорошая версия, потому что был большой бэкграунд, и он банально не продавался.
То есть требовались тектонические усилия, чтобы его продавать. Люди на словах говорили да, да. По факту контрактов нет, прибыли нет. И это действительно очень долго сходимый по единице экономики продукт. То есть, его можно продавать, его можно делать, если у тебя запас прочности миллионов 100-150, какие-то очень длинные инвесторские деньги. Как-будто суть IT продуктов, да, и суть IT решений в том, что ты ее сделал, и оно летит. Или это настолько очевидная польза, что ее покупают, а тут его надо прям впихивать, вбивать, вколачивать в рынок, ну как будто. Сколько ропов я не пробовал, сколько менеджеров мы не брали, перебирали, колл-центры свои, внутренне сторонние, это все не взлетело в том виде, в котором мы хотели.
Хотя есть ребята, которые сильно раньше начали и каким-то образом успели разогнаться, когда холодные звонки еще имели какой-то эффект. Ну скажем, когда они, наверное, правильно сказать, когда они еще работали. Сейчас скорее нет.
Как агрегаторам курьерских услуг преодолеть противоречие между ценой и качеством доставки
Алексей: Слушай, а ты вот начал говорить, что есть такая по рынку практика увеличивать объем логистов прямо линейно с количеством клиентов. Я правильно понимаю, что у агрегаторов такое количество логистов увеличивать надо, но не настолько. Правильно понимаю? Такой тезис?
Алексей Антонов: Ну да, за счет IT-решения получается добиться автоматизации, что клиент заходит в некий IT-портал, например, сайт, личный кабинет, как его ни назови. И он может сам себя банально обслужить. Он сам выбрал, что ему надо. Он сам выбрал тариф, который состоит из стоимости и срока. Сам заполнил все данные. И ему удается распечатать накладную, которую прикладывает поверх отправления и отдает курьеру, который приедет. Единственное, что для того, чтобы дать большую ценность клиенту, нужно иметь большое количество поставщиков, в том числе и лоукостеров.
Например, вот всем известный СДЭК, тоже всем привет. СДЭК хоть и является недорогой компанией, при этом является высоко рекламационной. И по мере роста количества поставщиков, в том числе лоукостов, тебе нужно наращивать штат рекламационных менеджеров, которые отбиваются и разруливают что-то. Потому что вот когда ты отправляешь одно письмо, вероятность, что ты с ним попадешь невысока. Когда ты отправляешь много писем, особенно по всей России, когда это уже не только центральные города, там Москва, Питер, Нижний Казань, Екатеринбург, когда это уже там какие-то поселки, отдаленные регионы, там подключаются такие опции, что последнюю милю, это доставка к конечному получателю, происходит в том числе и почтой России, в том числе и ЕМС, в том числе каким-то, не знаю, монополистом, в том числе там РЖД может довозить. И получается, что с широкой географией, с широким покрытием, с большим количеством клиентов, ты будешь сталкиваться, что что-то не доехало, что-то доехало не в срок.
Количество рекламаций, оно огромное. Вот всякие компании типа DPD, SDK, это сотни, может быть даже до тысяч человек, которые постоянно отбивают, ищут, трекают, пытаются провести расследование, куда попало. Плюс надо понимать, что чем дешевле услуга, тем дешевле люди, которые ее оказывают. Чем дешевле люди на складе, тем ниже их осознанность, тем выше риски, что что-то пропало, исчезло, не доехало или было неаккуратным образом доставлено.
Да, здесь вот противовес можно представить компанию DHL, ну и, например, сравнить ее со СДЭК. В свое время на одну и ту же отправку СДЭК выдал 500 рублей, а DHL 5000. Это если внутри России. Если мы говорим по миру, это было бы 2000 рублей против 20 000 рублей. И за 20 000 рублей DHL набирал преимущественно лучших людей, лучших кладовщиков, лучших водителей, лучших курьеров, лучших операционистов. И отношение этих людей к каждой посылке и к каждому отправлению было бережное что ли, А ждать, что за 100 рублей доставки тебе будет какой-то суперсервис не приходится по факту.
Поэтому агрегаторы тоже зажаты между этими рамками, набрать побольше поставщиков и дать самую низкую цену, либо уходить в какой-то премиум или высокий чек, но тогда терять большую часть рынка. Потому что в текущий момент рынка как будто бы люди все-таки считают деньги и экономят, и это делают повсеместно, не считая, может, государственного сектора.
Как TimeSaveMachines оптимизировала логистику, сократив число сотрудников в 8 раз: кейс компании
Алексей: У меня вот подтверждение тезиса по поводу DHL. У меня был такой пользовательский опыт забавный. Я снимал квартиру, у меня была квартира на первом этаже и там не работал звонок дверной, меня в принципе это устраивало. Зачем мне звонить в дверь, кому это надо, кто ко мне приходит? Значит я сижу, там то ли завтракал, ничего не происходит. Мне кто-то стучит в окно, натурально кто-то стучит в окно. Я чуть не подпрыгнул, что за херня. Это был курьер DHL. Оказывается, он зашел, позвонил, ничего не работает. И он вышел на улицу, обошел, поднялся на цыпочки, постучал в окно, и я там увидел, подпрыгнул, пошел ему открыл, и он вручил мне письмо какое-то. То есть, я был в шоке, просто морально. Я подумал, что действительно очень высокая мотивация у человека была, это письмо все-таки отдать. Это забавно.
Слушай, а подскажи, пожалуйста, я правильно понимаю, что у тебя из этих 50 человек не 40 человек логистов? То есть какое соотношение у тебя? 5 логистов, 10, сколько? Все остальные – кто эти люди?
Алексей Антонов: Да, вот я как раз вчера их пересчитывал, у меня 6 логистов всего. Остальные, ну, преимущественно это блок продаж, это операторы, это менеджеры разных отделов, это кей-аккаунт менеджеры. И все остальное, это такой саппорт блоки, то есть это так или иначе связаны с маркетингом или бизнес-процессом. То есть логистов сейчас минимум, но важно отметить, если я рассказываю про себя чуть-чуть, то наш целевой сегмент это международные доставки. И наш целевой портрет — это сверхсрочная, очень быстрая доставка по миру самолетами.
Поэтому мы от количества перешли в нишу, в которой мы возим мало, но очень специфичных товаров, либо в очень специфичные сроки, либо с каким-то еще ограничением. Например, это могут быть растения, это могут быть опасные грузы, это могут быть грузы, которые подвержены или для них важна перевозка с температурным режимом. Это может быть и глубокая заморозка минус 190 градусов, это может быть просто какой-нибудь термоконтейнер.
Алексей: Искусство, я знаю, что ты возишь.
Алексей Антонов: Картины, да, искусство немножко есть. Статуэтки возили. Ну, то есть, мы возим то, что не требует огромного количества операций, поэтому 6 человек, фокуса их хватает для того, чтобы менеджерить эти отправления. То есть мы пошли своим каким-то путем и нащупали свое направление, в котором мы хотим развиваться. Кажется, что это имеет смысл и с точки зрения пользы для клиентов, потому что они заказывают музыку и платят за это все. И с точки зрения предпринимательства, потому что это можно заработать.
Открытие офиса TimeSaveMachines в Казахстане: как компания обошла санкции и расширила международное присутствие
Алексей: Я знаю, что ты в Казахстане открыл офис. Поделись, пожалуйста, зачем? Как там вообще с людьми, с открытием офиса?
Алексей Антонов: Солнечный Казахстан. На самом деле эта идея возникла потому, что как только началась специальная военная, многие клиенты стали дергаться и переживать, что делать. И было какое-то количество созвонов, может 5, 6 или 7, которые, ну скажем, показывали, что люди к минимуму озабочены. И с одним из клиентов, у нас были крупные партнерские отношения, мы работаем с модельерами и с кутюрье. И они производят одежду в России и продают ее за границу с очень высоким чеком. Соответственно, для них, для их сегмента, несмотря на даже санкции и на все происходящее, доставка должна не останавливаться, потому что производственные циклы, потому что есть показы, есть запланированные мероприятия. То есть, такой расписанный бизнес на год, на два, на три вперед. Они знают, где они должны быть, что должно происходить. И как будто бы все происходящее в мире их не касается, у них какой-то свой вакуум. Для этих клиентов было решено что-то делать.
Дальше встал вопрос, а как возить, если сейчас все закроется.. Потому что, если помните, в первый день или буквально в первой неделе Federal Express, он же FedEx, United Postal Service, он же UPS, ушли из России. То есть, просто свернулись, сказали, все, ребят, идите своим путем. У вас свой русский путь, а мы, как бы, останемся за кордоном. DHL тоже стал закрываться и остался только на экспорт, т.е. DHL не возит импорт, через него нельзя ничего ввезти в Россию, а вопрос, как бы, потребности есть, потому что мы этим занимались все это время.
И было принято решение, да, посмотреть страны, оценить, где мы можем это сделать, и выбор упал на Казахстан. С одной стороны, потому что страна с каким-то уровнем управления, которая позволяет решать сложные задачи. С другой стороны, это все еще русскоговорящая комьюнити, и в целом в крупных городах или образованные люди, они продолжают общаться на русском, слава богу. Это не так далеко с точки зрения перелета, это все еще международный аэропорт, и как будто бы Казахстан была не как Беларусь. Как будто они стояли в стороне, и казалось, что ну это хотя бы начнем с них.
И уже в начале марта, прямо буквально первое число марта, мы уже имея удаленность сотрудников, начали работать через них, имея европейские контракты. И 15 марта организовали юридическое лицо, которое открылось в Ломате, которое было создано для того, чтобы транзитить грузы, при том, что открыть юридическое лицо с логистикой уже не представлялось возможным.
Поэтому то, что мы открывали, это уже была такая торговая, промышленно-производственная компания, которая как будто занималась чем-то не связанным с логистикой, а логистика была, ну скажем, постольку-поскольку. И отчасти это правда, потому что большое количество cвязанных вещей мы покупали именно на это юрлицо и через него продавали. То есть вот самый первый год, 22-й, до конца, до декабря, мы были прям такой торговой компанией, мы много чего покупали у российского бизнеса и продавали от казахского юрлица, переклеивая шильдики, перепечатывая документы, переупаковывая упаковки, занимаясь такой большой потемкинской деревней. Что мы там только не делали.
И то же самое мы привозили на казахов, мы привозили как будто для нужд Казахстана, потом это все списывали, теряли, разбивали, псевдо-разбивали, снимая с балансов. Или просто продавали напрямую в Россию. И вот с каждым месяцем это окно возможностей сжималось. Важно отметить, что в том числе открыли юрлиц это большое количество предпринимателей из России, а самая большая проблема стала с счетом.
То есть, как в Дубае слышали, что компанию открыть просто, а счет получить сложно. Похожая ситуация была уже в марте 22-го года в Казахстане. Но каким-то образом, пуша, пиная все банки и открывая счета где только можно и нельзя, эта задача тоже была решена. Поэтому на сегодняшний день это три логиста в Казахстане, это свои склады небольшие, это офис в самом центре. Ну, в общем, хорошая локация, удобно, плюс получилось даже развить немножко внутренний рынок.
А вот что касается конкуренции и вообще выхода на Казахстан, мне кажется, что это сильно проще, сильно как-то покрыто слухами и предвзятостью. На самом деле, туда идти надо, там развиваться можно, там есть деньги, и там конкуренция минус 10−15 лет от России. То есть, тот, кто хотя бы 10 лет уже в России поварился в бизнесе, понимает, что 10 лет назад было как будто бы проще.
Как будто бы контекст стоил дешевле, как будто бы люди стоили дешевле, проще было все организовать и как бы конкуренция была не такая. Мне кажется, что Казахстан это что-то догоняющее Россию, тоже самобытное, интересное, но вот с точки зрения предпринимательского опыта, там есть что поделать, там есть с кем потолкаться, там есть возможность заработать.
Алексей: А запускал это все, менеджерил это сам или как запуск? Ну, я правильно понимаю, у тебя это первый офис не в России, внешний такой? Как это запустить? Насколько это легко просто дается? Сложнее было? Может наоборот проще?
Алексей Антонов: Да, вот как раз, когда я рассказывал в самом начале, что были звонки с клиентами, и давайте решим, что делать будем. Мне накидали какое-то количество предпринимателей из Казахстана, и мне дали какие-то контакты, к которым можно было обратиться. Нельзя сказать, что это контакты высокого уровня, или человек без контактов это не может сделать. Мне дали каких-то помогателей, которые помогали открывать юрлица, открывать счета, подготовить документы, какие-то бухгалтера. Но надо понимать, что качество этих людей было очень посредственное.
То есть, мне дали какие-то контакты, типа, вот возьми Галину Петровну, сходи к ней, она классная. Но Галина Петровна вообще просто, она, ну, звездец, ну, то есть, это человек, который что-то как-то делает по наитию и вот мы разбирались с ней вместе, бегая там по инстанциям. При этом цифровизация в Казахстане высокого уровня, и вот эти все регистрации для гражданина Российской Федерации, они упрощенные и за неделю можно управиться. То есть не было ни одного момента, когда какие-то вещи были нерешаемы или там сталкиваешься с языковым барьером или что-то такое.
И для меня Казахстан это была такая первая территория, в которой выживали самые сильнейшие. Вот я рассказал про дядьку, который выдавал нам ружьё в самом начале выпуска, и говорил, что дальше
Алексей: Этим дядькой стал ты, типа, да?
Алексей Антонов: Ну, типа того. Есть ещё смешная история с ним. История такая, что у него был огород на даче, и приехав к нему на дачу, было обнаружено, что трава где-то по пояс.
Алексей: Прости, пожалуйста, ты сейчас вернулся к человеку, который продавал вам франшизу?
Алексей Антонов: Да. Сейчас хорошая будет аналогия. Значит, у него огород на даче, он там бывает, не знаю, два раза за сезон, и мы приезжаем, у него там трава по пояс. Он говорит, так, посмотри, там где-то огурчики, помидорчики, там где-то баклажан. А ты смотришь, там просто поле, здесь нет. Он такой, там есть, есть, есть. Я пробираюсь сквозь чащу, тут реально где-то растут помидоры какие-то дикие, какие-то огурцы, в общем, да. И он говорит, ну у меня на этом огороде выживают только самые сильнейшие культуры, вот. И это очень смешной пример, и как бы мой опыт с Казахстаном это был про то, что у меня выживают только самые сильнейшие культуры,
Потому что находиться там, честно говоря, больше недели у меня не получалось, потому что меня, видимо, избаловала Москва, и мне не хватало всяких там привычных сервисов, удобства и комфорта. Поэтому были найдены люди, которые запускались как ракеты и бросали в воду. И если они выплывали, замечательно. То есть были люди, которые были взяты, были брошены в воду и утонули. Есть люди, которые были взяты, брошены в воду и начали выплывать. А из тех, кто выплыл хотя бы на берег, он как бы там и остался один на острове.
Поэтому Казахстан, несмотря на то, что руководители, конечно же, созванивались, Битрикс, все эти планерки, созвоны, но он для меня прошелся как какой-то магический трюк. То есть я в него не вкладывал так много энергии, сколько вкачивалось в Россию, сколько доделывалось там предыдущие 8 лет развития бизнеса в России. То есть там действительно такая холократия цифровая с Битриксом, и люди сами как бы бьют себя по лбу граблями и сами решают свои проблемы. Если в России ты заботишься о сотрудниках, больше помогаешь им замазать синяки после граблей, убираешь грабли с дороги, то ребята в Казахстане бегут сами, справляются сами, выживают сами.
То есть там у меня команда маугли, и эти маугли справляются отлично, так что я максимально доволен. Для меня это было изменение парадигмы, что так можно было.
Как одноклассники могут стать ключевой командой в компании: кейс TimeSaveMachines
Алексей: Слушай, я тебе хотел вкинуть немножко про историю, я не смогу придумать, как к этому подвести, у меня не хватает фантазии. Ты рассказывал, что у тебя работают шесть одноклассников. Ну, не твоих одноклассников, просто ребят, которые учились друг с другом в одной школе в одном классе. Скажи, пожалуйста, как такое получилось? История уникальна, я такого ни у кого не видел.
Алексей Антонов: Да, это шикарный класс 1985 года. На каком-то из обучений была использована механика что предпринимателю сильно проще выйти за рамки текущего бизнеса, используя личных помощников. Поэтому, взяв обучение, я создал тестовое задание, которое включало все 40 вопросов. Разные вопросы, разные задания. Соберите базу, позвоните то, сделайте се, найдите подрядчиков, заранжируйте. Одно, пятое, десятое. Где-то на выполнение тестового задания у человека должно было уйти день, буквально 24 часа.
Я поставил, разместил локацию на HH, откликались люди, и я давал это тестовое задание. Когда я искал человека, это еще был 19-й год, т.е. доковидный, и еще не так была развита удаленная работа из регионов. Люди, ну скажем, активно за нее брались. У меня была воронка где-то там 200 откликов, т.е. 200 человек хотели быть ассистентом, т.е. личным помощником.
Я тем, кто мне более-менее понравился, отправил тестовое задание. Угадай, сколько тестовое задание людей сделало?.
Алексей: Четыре.
Алексей Антонов: Его сделал один человек, потому что все остальные сочли, что идите вы нахер с таким тестовым заданием. То есть у меня был один ответ на тестовое задание, он было сделано хорошо, и после чего я взял этого человека. Он оказался из российской глубинки, с югов, и кстати мы до сих пор с этим человеком работаем, уже почти 5 лет, и по мере роста компании у нас возникали какие-то еще позиции.
И первого человека из этого легендарного класса 1985 года мы взяли по рекомендации. Там фраза была такая, ну, а там еще есть там Галина Петровна, можем тоже ее взять. Ну давайте попробуем, конечно, возьмем.
Взяли Галину Петровну. И Галина Петровна обладала чуть ли не такими же уникальными качествами, как этот человек. После Галины Петровны появился Максим Сергеевич из этого класса. И когда мне на четвертый раз сказали, может мы еще кого-то возьмем, у меня еще есть одноклассник? Я говорю, бери всех, а можно весь класс взять просто?
И без шуток у меня получается на сегодняшний день работает 4 или 5 человек, причем два занимают позиции бизнес-ассистента, которые ведут ключевые блоки. Один отвечает за маркетинг, а другой помогает мне с маркетингом, с продажами, с IT-составляющей. То есть просто какая-то уникальная вспышка очень талантливых людей, которые действительно хотят работать. Собрались в одном месте, в одном классе, то ли за счет обучения, то ли за счет чего, ну, как бы прям, нигде такого раньше не видел, с таким не сталкивался, воспринимаю как магия. Очень, наверное, повезло, наверное, такой кейс, может, не очень применимый, но вывод можно сделать только тот, что если люди реально кайфуют, да, если им интересно работать, то они обычно подтягивают своих знакомых и друзей, каким-то образом рекламируют компанию. Если это происходит, наверное, вы делаете что-то правильное. Если этого не происходит, то Вестник предпринимателя ждет вас.
Алексей: Я тут проводил собрание пятничное. У нас есть такое правило, когда ребята приходят, обычно с видео мы там каждую неделю собираемся один раз. Почти все команды и две команды – одна из команд по пиару. И тут я смотрю, на видео два человека сидят. Наушник проводной, у одного в одно ухо, у другого в другое.
Я думаю, что за дела, что происходит. Ну ладно, расскажете. И вот доходит очередь, а мы там без надрыва говорим по цифрам. После пятницы вечера я решил, что единственное, что мы будем там делать, просто друг на друга все посмотрели. У меня тоже удаленные, как у тебя большая часть. И они чувствовали, что они в команде работают и могли поделиться результатами работы, в том числе, какими-то наблюдениями, что хорошо прошло, что было интересно, какие-то сложности были в том числе.
И доходят до нее, она говорит, вот, я вот привлекла, у нас теперь новый журналист, вот она проходит испытательный период, вот там, типа, рада представить. Представляет, такая довольная. В общем, потихоньку тоже вовлекает. Это забавно, действительно. Я вижу, что, ну, как бы, знаешь, ты не будешь плохое рекомендовать. Кажется, что если есть какая-то рекомендация на своих близких или там, ну, каких-то там знакомых, приятелей, одноклассников, то это прям, ну, это хороший показатель качественной работы тебя как предпринимателя, это прям прикольно.
Слушай, скажи, пожалуйста, немножко про показатели. У тебя достаточно большой отдел продаж, 20 человек, да, по-моему, ты говорил?
Алексей Антонов: Ну совокупно да, около 20.
Как TimeSaveMachines масштабировала отдел продаж до 20 сотрудников, сохранив эффективность
Алексей: Да, и я хотел тебя поспрашивать немножко про как ты их менеджеришь, что там с KPI-ми, как это все выставить? Потому что 20 человек в отделе продаж – это прям немало. Это мощная штука. Уже можно их на 3 отдела их условно разделить по 7 человек, чтобы под управлением у каждого было 5−6. Поделись, пожалуйста, как у тебя это выглядит, как это работает? Какие там, может, выводы последние есть?
Алексей Антонов: Ну, начиналось с того, что просто линейно росли менеджеры, были люди, которые делали полный цикл. Полный цикл, значит, попадали лиды, а мы работаем 90% трафика, это входящее обращение. Приходит лид, человек сам его верифицирует, делает из него целевой лид, неважно B2C, B2B, сам закрывает, если B2B имеет повторную продажу, сам же его ведет. И так был достаточно долгий период времени, наверное, до 2022 года. А в 2022 году был лютый всплеск, просто бум, разрыв рынка экспресс-доставки в связи с тем, что многие компании ушли, надо было весь объем куда-то, спрос вырос кратно.
Соответственно, такая модель уже была неэффективная. Плюс люди, уже проработав 2−3 года, они имели компетенции, которые превосходили необходимость верифицировать лиды. А так как мы работаем в сегменте высокого чека и работаем, можно сказать, в премиальный сегмент, наверное, средний чек за отправку 25 тысяч рублей при наличии бесплатной доставки с Озона, Амазона, с WB и так далее, воспринимается как будто дороговато. Может быть не всем, но тем не менее.
Так вот, было решено это все дело разделить. Первым отделом, который был разделен, это появились операторы. Операторы — это те же самые менеджеры отдела продаж. Потом уже просто добирались ребята именно на операторскую позицию, которые обрабатывают лиды из разных плоскостей. Есть люди, которые умеют общаться голосом и обладают, скажем, вот этой компетенцией. А есть люди, которые отвечают на чаты. И мы берем людей там только со скоростью печати выше, чем слепая печать. Одни просто целый день переписываются в чатах, а чатов много, да, это и ватсапы, и телеграммы, и всякие запрещенные сервисы, и, не знаю, то же самое живосайт, открытые линии в битриксе, всем привет. Вот, а другие именно звонками.
Алексей: Это инста, что ли запрещенные сервисы?
Алексей Антонов: Я подумал сейчас время такое, что да, сейчас за какую-нибудь херню можно и отъехать, поэтому это будет запрещенные сервисы, там, мордокнига, да, и всё. Смотрите, какие у нас скрепные рамки давят на ментальную модель.
Алексей: Выбирал операторов на тексты, на работу голосом?
Алексей Антонов: Да, операторы. Плюс подключены были американские сайты, и у нас есть американский клиент. И операторы нужны не только днем по Москве, они нужны еще и ночью по Москве. Соответственно операторов 7−8 человек. Это средний показатель.
После этого было разделено два отдела B2C и B2B. Очевидно, для многих это разные продажи. B2C более эмоциональные, более спонтанные, менее взвешенные и с более коротким циклом. Для этого в целом люди одного склада нужны, которые могут на эмоциях выходить.
Другая продажа это B2B, когда компании согласуют договор, а вот вам протокол правок на 40 листов, а вот мы вообще там Сибур, Газпром, сейчас мы вам покажем как надо работать, а давайте тендер. Ну это другие продажи.
Что касается B2C это на сегодняшний момент 5 человек. По поводу B2B это порядка 8 человек. И еще есть 2 отдела, которые отвечают немножко за Казахстан. Оказалось, что в Казахстане есть люди, говорящие на казахском и не знающие русского. Неожиданно. Есть еще отдельно B2C ребята, которые занимаются Казахстаном. И B2B специалисты, которые занимаются Казахстаном.
У них у всех разные показатели. Гл если мы говорим о ценной конечной продукции, то у оператора это количество верифицированных целевых лидов, которые были подтверждены менеджерами. Их задача максимум из лидов найти целевых, но только с тем процентом, который примут менеджеры. А менеджеры принимают каждый 9 из 10, то есть их реализация должна быть выше 90%.
Как TimeSaveMachines внедряла и улучшала систему KPI для отдела продаж: ошибки, уроки и результаты
Алексей: Команда, предкоманда, понятно. Расскажи немножко про показатели, как ты их считаешь по деньгам, что они там получают, в чем там суть 20 человек держать внутри?
Алексей Антонов: KPI это, наверное, одновременно и самый действенный, и самый болезненный инструмент, который внедряли и с которым боролись. Все начиналось с каких-то простых вещей, когда просто фикс плюс проценты и погнали. Но со временем ты понимаешь, что оно не работает. И мы начали усложнять. Вот на примере операторов. Мы говорим, ребята, давайте мы даем KPI, значит, за каждый целевой лид будем платить. Они несутся, все люди становятся целевыми, переплачиваем за целевые, целевые, нецелевые.
Менеджеры воют, говорят, что нам пригнали какой-то хлам. Мы такие, так, KPI 2.0. KPI 2.0 включает в том, что мы оцениваем каждый целевой лид уже со стороны менеджеров. Если он его подтверждает, то мы за него платим. Если не подтверждаем, то мы за него не платим. Здесь корона слетает у менеджеров, они начинают почему-то бить палками, ругаться с операторами, искать в них внешнего врага и не понимать, что они в одной команде. Дальше мы увязываем общий KPI, который связывает уже операторов с менеджерами и привязывает операторов к марже, которую разрабатывает менеджер, чтобы они старались как в футболе мяч прям таким образом подстроить, чтобы он прям был как подкрученный подъехал и по нему уже можно было бить, а не лупить со всей дури. Это как бы, ну скажем, детали операторской работы, которые влияют на работу, но не приводят к фундаментальным срывам всей модели. А вот фундаментальные срывы, которые происходили, насколько сложно построить KPI, когда идет растущая фаза рынка и успеть адекватно подстроиться, когда фаза рынка падает.
В моей практике я 100% переплачивал какие-то великие деньги, когда не посчитал KPI или сделал это на скорую руку. Как обычно, вечером, в ночи, в час ночи, пилишь какую-то Excel, думаешь, это так сойдет, зарядил ее, приходят итоги месяца и менеджер продаж получил 400 тысяч, 300 тысяч, 250 тысяч. Ты как бы договорился с людьми, они же заработали, а то, что ты их посчитал неверно, значит твоя проблема.
Начинается пересмотр KPI. Так, теперь по-другому. Проходит два месяца, люди говорят, все, мы увольняемся, с этим KPI работать невозможно. Передушил.
Алексей: Получает вместо 350 получает 190, но это уже не 350.
Алексей Антонов: Цифры прям сильно отличались. Можно было с 200 уйти на 75, но человек разово попробовал в 200, у него возникает ощущение, что это теперь его база, фундамент и это его стоимость на рынке. И вот просто маленький KPI настолько портит людей, что их потом вернуть в состояние адекватности или объяснить им, что здесь была фундаментальная ошибка, или что эти деньги не заработаны, или они даже могли быть минусовые, но нереально.
Еще хуже мои KPI с ропом. Потому что роп – человек, который отвечает за продажу и хочется его искренне замотивировать, чтобы он зарабатывал. Но KPI должны быть связаны между людьми, между отделами. У меня был KPI, в котором случилась ситуация, что отдел продаж не выполнил план, а один менеджер сделал 400%. И по моей модели, так как он был привязан на каждого отдельного человека, я хотел, чтобы роп влиял на каждого отдельного человека, он с этого одного человека получил 200 тысяч в KPI.
Ну, прокол, конечно. И на следующий месяц это очень неприятные разговоры, которые нужно проводить, которыми нужно людей призывать к адекватности, объяснять, что бизнес такой, что бывают и ошибки, и взлеты, и падения, и что мы договорились, я заплатил, но теперь надо передоговориться.
И вот что-то откатить назад с уменьшением KPI, или с уменьшением фиксы, или с чем-то еще – это очень большая и сложная задача. И люди очень остро на это реагируют, то есть они не готовы с этим мириться. И вот этот какой-то заточенный зуб, который человек скорее всего сохранит за предпринимателем и в какой-то период времени будет его доставать и пытаться тебе показывать, что на твои ошибки.
Это я к чему? KPI – это великое дело, и надо прямо продумать и стресс-модели, и стресс-тесты, и смотреть, как это все влияет. Часто я по себе могу сказать, что я KPI составлял изолированно. То есть есть одна компания, нет, один отдел, вот у них есть какой-то KPI. А как он повлияет на смежное отделы? А как он повлияет на всю выручку компании, а будут ли при этом логисты, которые тоже работают в этой цепочке оказания услуг довольны, а не будут ли какие-то перекосы, а не будет ли там какой-то суперразрыва по KPI? А если мы хотим построить карьерную лестницу, то KPI приводит людей по этой лестнице или нет?
Потому что опять же,был у меня косяк, что ребята, переходя из отдела B2C, где более легкий продажный отдел B2B, стали зарабатывать меньше, при этом работы в три раза больше. И они мне об этом говорят, а я просто не видел этого, реально не слышал, не понимал. То есть, KPI — большое дело. И вот на этом акцентироваться и на это разрабатывать нужно время прям выделять и без суеты.
Как правильно внедрять и корректировать систему KPI для сотрудников
Алексей: Я услышал от тебя, что при разработке системы мотивации нужно смотреть на такую систему в целом. То есть не на конкретного человека или конкретное дело, а прямо на всю систему, как влияет. О том, что ошибки в KPI дорого стоят, лучше 3 раза сделать какой-то стресс-тест и посчитать. И вот эти все изменения назад, вниз,негативные изменения, они крайне тяжелые. Правильно, да?
Алексей Антонов: Да, да, да. Ну, тут мне кажется еще в эту тему добивочку сделать. Архиважный инструмент, очень полезный, по-моему, как раз у тебя я его научился, что суть договоренности должна быть зафиксирована на 3 месяца.. То есть неважно, о чем вы договариваетесь, неважно с кем, какие деньги. Важно сразу говорить, что мы договоримся с тобой на 3 месяца. После 3 месяца мы садимся и пересматриваем KPI-составляющую, потому что могла измениться конъюнктура рынка, могли поменяться бизнес-процессы, могло что-то фундаментально измениться. И человек должен знать, что через 3 месяца мы можем полностью перепилить, отказаться от старого, но об этом нужно проговаривать. И не просто проговаривать, а убедиться, что он тебя понял, что он прям услышал, то есть прям переспросить правильно ли ты понимаешь, что через 3 месяца мы это поменяем, и оно будет как-то по-новому. Потому что это как с трудовым контрактом. Человек берется на работу и все, и он уже в ожидании с парадигмой, что вот так будет всегда. Бизнес это про всегда будет по-разному, всегда будут изменения, они будут увеличиваться и ускоряться.
Алексей: Я тебе хотел еще подкрепление сказать, что у меня есть забавное открытие. Я когда проводил сам групповые собеседования, ходил 5-6-7 лет. 5 лет работаю в нашей компании по подбору. У меня было очень забавное открытие, меня прям оно триггерило жестко. То есть если ты человека спрашиваешь у него, сколько ты зарабатывал на предыдущем месте работать, он всегда тебе скажет максимальную цифру по году, которая у него была.
То есть ты говоришь сколько ты зарабатывал? 150. Ты такой, окей. А сколько за год в среднем получалось у тебя? У него ступор, у него не сводится в голове вот это у него нет такой машинки для счета. То есть он никогда так не делал. То есть если ты начинаешь, ну, что хорошо. То есть 150 это был максимальный месяц или там в среднем у тебя получалось? А потом оказывается, что на самом деле в среднем было 80 или 75. Но в один конкретный месяц в декабре он получил 150. Дальше он будет думать только из разряда вот этих 150.
И я только одного человека в жизни встречал, это предприниматель был, который в том числе у него было одно направление, где он получал зарплату, который относился к бонусам каким-то аномально большим как к аномально большим бонусам. Ну, то есть он говорит, я понимаю, что это, ну, просто был такой вот косяк договоренности, он был и был. Ну, ребята заплатили денег, слава Богу. Ну, так получилось просто. Это не потому, что я там был мега-супер красавчик, я их заработал.
Есть даже в психологии такая штука, фундаментальная ошибка атрибуции. Это когда человек все, что связано с личностью своей привязывает к своими личным достижениям, а все что связано с другими людьми, обусловливает внешними факторами. Если Коля получил 300 тысяч, он будет говорить, что это повезло ему. Ясен хер что ли. Конечно он там сел на битуби направление, вы видели ему там МТС отдали клиента, конечно он там 300 тысяч заработал.
А если тебе бы заработал деньги, то он бы сказал, что ну конечно, сколько я работал, ты видел? Это же какой объем был проделан, невероятно. То есть это очень забавная штука, как из этого выходить, ну вот я кроме как вопросами не понял, то есть я вот стараюсь оперировать с людьми средними цифрами, если у меня есть такая история. Плюс да, вот корректную штуку ты сказал, что формирование договоренности на квартал, на мой взгляд, это, ты правила игры, короче, задаешь.
И у меня есть еще такая присказка. Она постоянно почему-то, я до сих пор не понимаю, в чем ее забавность, потому что, я говорю, у людей это вызывает всегда улыбку, то есть они такие, ха-ха-ха, конечно, давай, ну, типа, это не серьезно. То есть это не в формате засмеивать, а в формате реально улыбая. То есть когда мы так договоренность делаем, когда хер знает, сколько платить, в общем, даже понятия нет, сколько там что будет. Направление новое, например, вот как бы взяли, понятия не имею, сколько там будет денег по итогу. Я говорю, смотри, мы сейчас делаем вот эту цифру, она на квартал. Мы ее у тебя фиксируем. Значит по итогу на квартал мы приходим, смотрим. То есть, если там мало денег, значит, обсуждаем, добавляем. Если много денег, то срезаем. Они такие, ха-ха, типа, смешно, весело, ну, конечно, типа, срезаем, ага. Но, тем не менее, как бы, ну, относятся очень адекватно и поспокойнее становится. Как-то они почему-то эту фразу запоминают. Я не понимаю в чем суть магии просто понимаю, что она работает.
Знаешь как заклинание произнес, распылил какую-то штуку. Ты просто запомнил и оно работает. Да и кто разбирается? Гарри Поттер что смотрел, читал? Они разбирались все как работает заклинание, почему? Просто тупо его учили, тупо его делали. Так так тоже можно.
Как грамотно использовать мотивацию зарплатой
Алексей Антонов: Вот мысль родилась как будто бы все примеры, когда сотруднику приводятся аналогии или примеры на его зарплате, то как будто бы они бьют в этот базовый уровень безопасности и поэтому это создает такую очень прочную нейронную связь. Любой пример, давай мы из твоих денег возьмем, давай мы заплатим.
Алексей: Это моя любимая фишка. Я прям обожаю эту штуку делать. Если мне кто-то что-то втирает, я говорю, смотри, давай так. Мне кто-то, интересно, я прости, что тебя перебил, но эта штука прям триггернула, я прям помню. Мне кто-то иногда что-то говорит, я там что-то пообещал, что-то там забыл, сделаю, говорю, ну смотри. Представь, на основании, я тебе пообещал заплатить зарплату в конце недели. Мы в понедельник платим, я рассказывал, у нас есть такая фишка.
Вот я тебе пообещал заплатить зарплату, а потом рассказываю ровно ту историю, которую он мне. Ну типа там, вот там, я старался, у меня там была какая-то история, ну вот мы пошли, позвонили, но там не было, ничего не получил, и в итоге ни хера. Я говорю, ну вот, и я тебе такую же штуку рассказываю, ну как бы ты на нее отреагировал. Ну и людей прям переключают, они такие, ну серьезно?
Я говорю, ну да, что-то неправильно, надо было сказать. Это прикольно. Это тоже как вот еще одно такое менеджерское заклинание, которое ты тоже произносишь и людей немножко это как-то прям сдвигает, сдвиг парадигмы происходит.
Алексей Антонов: Интересно, если наложить спиральную динамику или разный уровень осознанности человека, то получаются деньги для среднего менеджмента это супер понятный пример, это супер влияние на безопасность, а для топов уже не так важно, да, у меня там загашники на 5 лет. Интересно, потому что менеджер Газпрома, наверное, бы такой, да, понятно, ничего страшного.
Алексей: Ну вот я тебе приводил пример на наш общий, ты его знаешь, я не буду говорить, наверное, не очень корректно. Мой хороший приятель, он относится к деньгам, я тебе рассказывал про бонусы, в таком формате ну, типа, было-было, но еще такая договоренность была. Это не в формате то, что я там был мега-красавчик, вот договорились немножко криво, в мою сторону, мне повезло, ну и ладно.
То есть это его отношение, ну, как бы на уровне, по осознанности, по уровню, если какую-то там виртуальную историю сделать, наверное, там порядок выше, чем типовая история менеджерская, я согласен, наверное, да.
Как TimeSaveMachines адаптирует логистику в условиях санкций: альтернативные маршруты и серые схемы
Я хотел тебя спросить про логистику. Можно ли доставить в Штаты, в Китай, в Донецк, в Луганск, в Запорожье, в Украину в конце концов можно ли что-то отвезти? Как вообще у тебя сейчас рынок? Что там происходит?
Алексей: Так, логистика, она адаптируется к этим вещам. Все, что вы видите на полках, все, что вы видите в магазинах, все, что вы потребляете, покупаете, оно находится в цепочке глобального рынка. Это значит, что без вариантов есть составляющая импортная. Либо в станках, либо в оборудовании, либо в чипах, либо в микрочипах, либо в чем-то еще. И да, мир огромный, границы в России, как говорит Владимир Владимирович, Россия не заканчивается нигде. Поэтому ее границы не заканчиваются нигде, и страны, которые с ней взаимодействуют, не заканчиваются нигде, да. Для многих будут неочевидны какие-нибудь параллельные схемы импорта через Сейшельские острова
Алексей: Через Бермуды я даже слышал есть там, да?
Алексей Антонов: Да, есть через Бермуды, через Шри-Ланку очень много.
Алексей: Через Мальдивы, по-моему, кто-то возил, да?
Алексей Антонов: Через Мальдивы, да. Это как бы такие дальние забросы, где приезжает груз, он теряется, появляются шеванкийские чипы Intel и так далее, все это успешно приезжает. Есть огромное количество стран таможенного союза, которые просто закрывают глаза на все. Есть очень высокого уровня договоренности, которые протаскивают любые грузы. Есть прямые рейсы из Китая, которые привозят все, что нужно, всем, кому нужно, которые даже не таможенцы, мало кто об этом знает.
Алексей: Об этом вообще можно вслух говорить?
Алексей Антонов: Мы на уровне допущения говорим. Мы же не говорим кто возит, что возит.
Алексей: Типа, допустим, это существует.
Алексей Антонов: Ну да, мне кажется, что это очень вероятно, так как полки полные, а склады забиты. Так что, в принципе, все есть. Наверное, какие-то совсем крупные компании государственные сталкиваются с большими сложностями. Но эти большие сложности порождают просто большую бюрократию и большее количество перегрузок. Да, вот я знаю, что и турбинный Сименс так или иначе приезжает в Россию. Я знаю, что двигатели уезжают на ремонты, и как бы остановить это, препятствовать этому, ну, очень сложно.
То есть даже если там очень умные люди пытаются обложить все санкциями, они просто усложнят путь, удлинят путь, сделают его более дорогим, но не искоренят его под ноль. Так что я думаю, что глобальная экономика продолжается, бизнес продолжается, доставка работает.
Можно ли возить в Китай? Конечно же, да, наш торговый партнер, хотя многие, я думаю, сейчас испытывают сложности с платежами. Ситуация меняется очень динамично, банки принимают, не принимают. Конкретно все китайские товары в период дестабилизации, конечно, будут расти. Будет прыгать цена, и какие-то импортеры и экспортеры будут сильно выигрывать, какие-то очень сильно проигрывать, потому что дело в деталях. То есть там огромные проценты берут банки, там до 5−7% за транзит денег. Есть какие-то помогатели, которые проводят деньги, есть какие-то, ну скажем, темные всякие лошадки, которые просто переводят чуть ли не наличными. Есть криптовалюта с Китаем.
Алексей: Криптовалюта в Китае нормально конвертируется? Есть у них дирижеры внутренние? У нас, условно, байбит работает и я не знаю на каких объемах. А в Китае что?
Алексей Антонов: Ну, Китай же тоже большая структура. Есть Китай, есть Гонконг. Есть Китай и Макао. Есть Китай и Тайвань, которые по факту Китай. Есть китайцы, которые держат бизнесы абсолютно разных стран, в том числе и в России. Есть китайцы, которые очень много в Дубае. Есть китайцы, которые как структуры приезжают в Россию и занимаются различными делами на рынке Москвы и так далее.
И это, скажем, организованные бизнесы чьи-то, в том числе по транзиту денег, средств, товаров. Ни для кого не будет секретом, что дешевый китайский товар на Вайлдберризе, Амазоне, нет, Вайлдберризе и Озоне, но он почти весь серый. То есть, как бы все, ну или почти все ипэшники, которые там поставляют товары, они как-то его завозят, а документов там не найти.
Так что здесь рынок огромен, возить можно туда и обратно. Вопрос в том, что постоянно надо адаптироваться, постоянно надо менять банки, постоянно надо искать новые схемы, постоянно нужно искать более дешевые способы. Там же у нас и контейнерные поезда, и прямые самолеты, и морские поставки, и морские поставки через Северный морской путь, и можно в Питер привезти, можно там через Казахстан, через Кыргызстан, через Монголию. То есть, ну, Китай точно никуда не денется, вопрос, что будет работать и насколько они выдержат санкционное давление, но пока держатся. Многие жалуются, что тяжело, но тем не менее.
Как TimeSaveMachines доставляет грузы в ДНР и ЛНР в условиях СВО
Что касается Украины, у нас есть клиенты на Украине, мы работаем с государственным сектором, возим туда документацию, возим туда личные вещи людей. Надо понимать, что вся приграничная, прифронтовая так называемая зонда, в том числе юга, они перемешаны очень сильно. И Россия с Украиной очень сильно перемешаны. И эту связь, даже с началом таких событий, нельзя разорвать. Поэтому родственники у всех живут, всем надо что-то отправлять, и как бы да, можно отправить на Украину, да, можно отправить с Украины. Мы этот сегмент делаем, делаем любые документы, почти любые товары, но не коммерческие поставки.
Вот за коммерцию мы не беремся, вот за остальное без проблем довезем, там, в средние сроки из, ну, допустим, Москвы на Украину, там, 5 дней, с Украины, может, до Москвы 8 дней. При должном рвении желания можно сделать быстрее на пару дней, но сильно дороже. Это все-таки средние параметры.
Что касается сложностей с Донецком, Луганском, Запорожьем, Херсоном и так далее.. Каким-то образом была отпилена от Украины наша почта. Она появилась в самостоятельное юрлицо в России. Это наш партнер, который помогает нам возить в совсем страшные места. Я знаю, что со стороны Украины DHL еще остался, туда можно доставить, но вот надо смотреть.
Алексей:Ты имеешь ввиду, что Почта России работает на все-таки Донецк, Луганск, Запорожье или как?
Алексей Антонов: Это не совсем. Там вот именно Донецк, Луганск, все, что поменьше и вокруг оно эффективно работает с Нашей почтой.
Алексей: Наша почта — это прямо название почтового сервиса?
Алексей Антонов: Да, это прям компания, которая там работает. Это раньше компания с Украины. То есть на Украине есть Укрпочта, а есть Наша Почта. И вот Наша Почта это был очень классный аналог Украинской Почты, и когда были образованы там самостоятельные новые регионы, там Донецкая, Луганская, потом еще Запорожье, Херсон, то все, что там было и принадлежало Нашей Почте, стало принадлежать российскому юрлицу с одноименным названием.
И так как там это все было организовано, через них можно это все в принципе сделать, я думаю, что здесь нет задачи наживаться на таком событии, поэтому вот компания, которую можно сделать. Там есть свои нюансы, там есть свои сложности при работе, но в целом оно работает.
То есть люди в целом все получают, все доезжают, вопрос просто сроков и времени. Мы можем местами без штуц-скориц, но вот именно Донецкая народная и остальные самостоятельные новые республики 4, это не наш целевой сегмент, мы можем оказывать такое, в принципе, содействие и помощь. Но это как бы не наша целевая аудитория. Наша целевая аудитория – это какие-то международные доставки и, наверное, дальше даже больше про Украину.
Мы писали в Яндекс, пожалуйста, разберитесь – но Яндекс говорит, а что мы можем сделать?
Алексей: Слушай, а скажи, пожалуйста, насколько там много разных мошенников и какого-то скама? Потому что я помню, ты как-то рассказывал историю, что есть ребята, которые обещают быстро, дешево привезти везде всем, а потом просто закидывают это в почту России и больше не отвечают на звонки.
Алексей Антонов: Мой любимый кейс. Значит со времен ковида, когда все сидели по домам и почему-то очень экстренно из России огромными количествами люди отправляли маски. Представьте, обычные несчастные копеечные маски, 5 штук отправить масок в Европу стоило там 20 тысяч, 40 тысяч, 50 тысяч, 60 тысяч, ну, в общем, были такие времена. И в это время появилась служба. У нее нет единого названия, у нее есть приставка Express.
EXP Express, MGGM Express, TXT Express. То есть что-то с экспрессом. Это такой очень кривой сайт, сделанный, скорее всего, на каком-то конструкторе, в котором есть кнопка оплатить, телефон, куда позвонить, и форма заявки. Выглядит, ну, как какой-то ужас, но они наклепали огромное количество сайтов по разным направлениям. Их бизнес-модель заключается в том, что ты им звонишь, они дают тебе ценные сроки, которые ты хочешь, которые ты можешь себе позволить.
Есть у тебя 5 тысяч рублей? Да, за 5 тысяч рублей, конечно, доставим.. Сколько вам нужно в день доставки? 3 дня? Ну вот за 3 дня мы доставляем, конечно, гарантирую, гарантируете. У них есть свои курьеры, они приезжают к вам, забирают ваше отправление, везут его на ближайшее отделение Почты России, отправляют это в Почту России. Неважно, она уйдет, не уйдет, обычно она возвращается и там лежит и потом на почте России. И все, и блокируют ваш контакт, и просто с вами не общаются, конец истории.
Получается расходы там 1000 рублей, рентабельность 4000 рублей. Ну, понятно, что там грязь, там могут быть налоги, но это все работает в кэше, это какая-то просто конфигурация, которая состоит из сотни сайтов. То есть, это ребята, которые обладают сотней сайтов, которые предлагают очень дешевые услуги по многим направлениям.
Мы писали в Яндекс, мы говорим, ребята, пожалуйста, разберитесь, ну это скам просто в чистом виде. И наши клиенты даже туда попадали, которых мы потом возили уже по второму, по третьему кругу.
Но Яндекс говорит, ну как бы, а что мы можем сделать? Сайт новый появился и все. То, что структура одна, телефоны одни и те же. Ну а что мы можем сделать?
Риски логистики в России: на что обратить внимание, чтобы избежать потерь
Алексей: Было бы смешно, если бы Google забанил, а Яндекс сказал бы, что мы ничего не можем сделать, тут наша полномочия и все. Скажи, какой еще скам есть? Как не попасть на кидки денег в логистике?.Где еще зарыты грабли, потерь, денег на ровном месте?
Алексей Антонов: Блин, мне кажется, логистика — это одна сплошная большая грабля потерь, денег и времени. Ну, как бы, смотрите, что такое логистика? Это транспорт и люди. А в России это еще дураки и дороги. Получается, что это транспорт, который ломается во всех его проявлениях. Склады Вайлдберриз горят вот таким образом иногда, машины горят на ходу. Люди, которых нанимают в дешевых компаниях, они могут пить, могут бузить, могут не выходить, могут не отвечать, могут как бы безответственно подходить.
Из конкретных примеров, что грузы надо страховать. Неважно какие, неважно что. Потратьте лишнюю копеечку, застрахуйте груз, будете спать спокойнее. Грузы нужно упаковывать. При том, что не надо ожидать, что никто не будет кидать ваше отправление, или оно будет очень бережно переноситься. Упакуйте его так, чтобы им можно было играть в футбол.
Обязательно условия контракта, потому что все эти публичные оферты, неважно СДЕКа, Курьер сервис экспресса, Сити экспресса, Пони экспресса, Мейджор, Карго – неважно кого, они вернут вам вашу ответственность, потому что там в пункте 1.6.7.5.1 будет написано, что ну как бы сорян, но вы что-то не приклеили, приклеили не так, скотч был не двусторонний, скотч был не того цвета, того цвета, но не той ширины, той ширины, не той длины, не было какой-то отметки, отметка была, но не в том месте страховка была, но нет документов. Конечно же, имеет смысл изучить этот вопрос.
Это если мы говорим про курьерские доставки, тире логистические компании, тире сборные компании, типа DPD, типа Деловые линии, это все про то же. То есть, это все один такой большой кавардак, в котором надо подходить осознанно, либо работать через компании, которые будут за вас это все делать. Ну, очевидно.
Значит, дальше, что логистические компании берут деньги по договору, и потом по договору с вас берут доп-деньги. Доп-деньги могут брать потому, что реально какие-то расходы возникли, или возникло их просто желание с вас заработать больше.
Вопрос авансов, предоплаты и репутации, наверное, где-то связанный. Зачастую, если вы юрлицо, то хотя бы какие-то условия постоплата возможны, все остальное работает предоплату. Важно понимать, что многие бизнесы после принятия денежных средств перестают быть заинтересованы в полной мере за реализацию данной услуги.
И вопрос консолидации объемов, то есть пока вы маленький игрок, но надо признать, что большим компаниям вы будете неинтересны, вы просто статистическая погрешность, в лучшем случае 8800, звоните, разбирайтесь. А в дешевой компании 8800 будет дешевый сотрудник, который каким-то образом будет отвечать. У нас огромное количество звонков от клиентов по истории, у которых шоковые приступы, чуть ли не инсульты случались, пока они пытались найти свое отправление, откуда-то его вытащить. И важно понимать, что не соблюдая какие-то требования, вы попадаете в систему, в которой на рассмотрение вашей претензии есть 30 дней.
Что такое 30 дней, когда у вас экспресс-доставка, что такое 30 дней, когда у вас, я не знаю, какие-то медикаменты с терморежимом.. А они по своим регламентам 30 дней будут их искать. Так что здесь имеет смысл всегда работать с специализированными компаниями, да, и не покупать вот эту красивую лошадь, 3PL, 4PL оператор или компания полного цикла всех длин, форматов и масштабов. Да, вот как только на сайте написано, что мы возим контейнеры, а еще пароходы, а еще самолетами, а еще машинами, а еще международное отправление, а еще не габариты, а еще рефрижераторы, а еще людей перевозим, и собак, и животных, и цирк можем перевезти.
Я сейчас расскажу про цирк, это будет, наверное, под занавес нашего шоу. То эта компания не специализируется ни на чем, они пытаются просто как-то выжить. Это люди, которые барахтаются в логистике и пытаются как-то выжить, не понимая, что происходит. Вот с таким работой не надо. Здорово, если компания занимается перевозкой медикаментов, точка, больше ничем не занимается. Здорово, если компания занимается, не знаю, отправкой в Ереван, очень хорошо. Здорово, что компания DHL занимается перевозкой документов. Здорово. Все остальное такое. Высокие риски опасности.
Алексей: Давай так. Расскажи про цирк.
Алексей Антонов: Цирк это логистика глобальная. То, что в ней происходит и вокруг происходит. Но ситуация конкретная, надо было перевезти цирк. Перевозка была международная. Там есть животные. Лев, кони, страусы, слон. Понятное дело, что нельзя просто слона запихнуть в рефрижератор, включить на 18 и поехали. Ну, так не сработает, слон сдохнет.
Алексей: Нет, сработает. Просто вопрос, что приедет, да?
Алексей Антонов: Ну да, да, барбекю, перевозка на гриль. Надо было везти страусов и слона, и там еще куча всего, и там оборудование. Значит, приезжает машина на таможню, выходит таможенник, смотрит документы. Там написано страусы 6 штук, слоны 2 штуки. Он такой, не, ну как так, постойте, это, это, это нельзя перевозить, давайте посмотрим. Ему говорят, открывайте ворота машины. Он говорит, ну не, так делать нельзя, потому что сейчас они все разбегутся, будут по таможне бегать, короче, сюрреализм. А как я посмотрю?
Вот там сверху на машине специально есть такие отсеки, которые ты отодвигаешь, через них поступает воздух, и ты можешь там посмотреть и как изучить ситуацию на месте. Ве понятно, берут лестницу. А надо понимать, что колесная база автомобиля, Еврофура в данном случае, это метр, кузов там 2.45 – 2.75, в зависимости от конфигурации это примерно 3 метра минимум, а то почти все 4 метра в высоту.
И вот этот отсек, для которого поступает воздух, он, конечно же, сверху. Сверху, прямо под самый занавес крыши, фуры. Таможенник ставит лестницу, залезает, берет фонарь, засовывает немножко так голову, начинает там пересчитывать страусов. Надо понимать, что в кузове темно, а страусы не любят таких вот пересчетчиков. Страус прыгает, клюет таможенника в голову, таможенник падает с 4 метров, летальный исход. Убийство произошло. И вот ситуация.
Алексей: Какой кошмар. Убийство страусами на таможне.
Алексей Антонов: И вот вопрос. Кто виноват? Что делать? Почему так случилось? Это вот часть цирка. Ну как бы это остановило ли это цирк, скажешь ты. Нет конечно. Он продолжает ехать, продолжает ехать.
Алексей: Страусы продолжают убивать людей.
Алексей Антонов: Приезжает цирк, все, выгрузили страусов-убийц. Нормально выгрузили оборудование. А слоны забились в кузов, не выходят. У слонов есть хобот, и хобот у них очень восприимчив к теплу. Слоны, надо признать, очень теплолюбивые животные. Когда он подходит, его пытаются как-то вытащить, а ты слона не можешь вытащить в кузове, то он высовывает хобот, если там температура не очень, то он такой «нет» и выходит обратно в машину. Соответственно, чтобы вытащить слонов, потребовалось найти и пригнать специальные термопушки, которые прогревали.
Они хобот высовывают, ты понимаешь, что там прохладно, мы туда не пойдем. И вот там типа два дня грели склад, два дня грели улицу, пока вот не смогли создать температуру.
Алексей: То есть слоны сидели там и, прошу прощения, гадили, продолжали.
Алексей Антонов: Это простой машина, это простой водитель, это как бы какие-то дополнительные расходы. Потому что машина должна работать. Ты же купил ее не для того, чтобы она стояла, слон в ней там жил, а ты купил, чтобы она нон-стопом что-то возила рентабельно, быстро, прибыльно, все были довольны. И вот слона два дня выкуривали из кузова. Ну это вот цирк. Мы неоднократно возили цирк.
Алексей: Ты под цирком понимаешь цирк? Или просто любые грузы, которые могут убить таможенника?
Алексей Антонов: Нет, именно цирки. Алматинский цирк, московский цирк, китайский цирк.. И каждая перевозка цирка — это цирк. Потому что это все время дедлайны. Это все время все в последний момент, это сегодня демонтируем сцену, завтра она должна быть в Дюссельдорфе смонтирована, как это возможно для монтажа, там 4 дня. Самолеты иногда не вылетают, рабочие во Франции бастуют, всем привет. Каждая перевозка цирка это цирк, но цирк продолжает гастролировать, а наша компания продолжает возить. Так что, наверное, это просто такое течение жизни.
Книги и фильмы о логистике:рекомендации TimeSaveMachines
Алексей: Мне не хочется портить эту красивую историю вопросами про книги, конечно, но я все-таки спрошу. У нас есть такая традиция в подкасте. Рекомендуй, пожалуйста, книги, фильмы. Может быть, это что-то из последнего, может быть, это что-то в целом из того, что позитивно повлияло на твою жизнь. Если, не знаю, может быть, просто книга, фильм, сериал, может быть, подкаст, может быть, всё, что угодно. Что бы ты посоветовал, что к нам приходит для наших слушателей?
Алексей Антонов: Давайте начнём с кино. Есть очень грустный и очень трогательный фильм, называется «Пена дней». Прямо настоятельно рекомендую посмотреть. Глубокий, проницательный, многогранный, очень качественный фильм. На разные состояния, он сложный, его можно смотреть многократно, то есть это такая книга, к которой можно возвращаться.
Есть дурацкий фильм «Самоубийцы. История любви». В очень юном возрасте меня этот фильм очень сильно задел и заставил как-то по-другому посмотреть на некоторые вещи.
Не знаю, найдете ли вы что-то в нем такое, но вот когда каждый раз спрашивают, что там с кинофильмом, или что посоветуешь посмотреть, я рекомендую его. При этом часто люди возвращаются и говорят, что больше ничего не советуй мне. Я им больше ничего не советую. Они то, что я считаю шедевром, не восприняли и не смогли.
А что касается книг, ну, наверное, О кофе-менеджменте точно стоит смело брать, читать. И в связке я бы туда, конечно же, порекомендовал Пятую дисциплину. Очень качественная книга, очень правильная, очень широкая и очень практическая для внедрения.
Вот, наверное, эти две. Их в целом может быть достаточно, если их не пролистать, не прочитать для галочки, не прочитать для рекомендаций, а прям глубоко вникнуть и въесть в слова, в смыслы, и прям разобраться, а потом еще и внедрить.
Алексей: Закончи, пожалуйста, наш собой интервью тремя словами.
Алексей Антонов: Мир, труд, логистика.
Алексей: Спасибо тебе. Это был Алексей Антонов и подкасты для любых людей. Спасибо.
Алексей Антонов: Спасибо большое.
