Алексей Трефилов и Юлия Батальцева, ELMA: как продавать автоматизацию внутри компании и заменят ли людей роботы
Алексей Галицкий: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях у нас Алексей Трефилов – это директор компании ELMA, уже 13 лет как разрабатывает систему автоматизации бизнеса. Клиенты очень крупные, часть из них называть нельзя, но из тех, кого можно, это Сбер, DHL, МКБ, Локо-Банк и много-много других. У нас также Юлия Батальцева на связи, с Юлией мы уже брали как-то интервью, чуть решили еще дальше туда добить, потому что я сам фанат автоматизации процессов, поэтому Алексей, Юлия, спасибо, что пришли, привет.
Юлия Батальцева: Привет, Алексей. Спасибо, что позвал.
Алексей Галицкий: Да, привет-привет. Мы, сегодня, наверное, чуть пойдем в сторону упора про такое влияние автоматизации бизнес-процессов на людей. Я хотел спросить, Алексей, сколько у тебя в целом людей, которыми ты сейчас управляешь в компании, как эта команда примерно выглядит?
Как выглядит и за счет каких сотрудников прирастает IT-компания по автоматизации бизнес-процессов
Алексей Трефилов: Компания достаточно крупная, распределена она в нескольких российских городах. Нас больше 350-ти, если я не ошибаюсь, мы здорово растем, говорим на разных языках, живем в разных городах, но представляем одни интересы.
Алексей Галицкий: Слушай, а вы растете в количестве людей, хотя автоматизируете процессы. У вас есть какая-то, не знаю, внутренняя своя метрика, что мы расти не должны, все новые должности мы должны автоматизировать? Или как вы…
Алексей Трефилов: Надо, наверное, понимать, что ELMA – это не только вендор, то есть мы не только разрабатываем софт, это все-таки история про корпоративные программы, которые нужно внедрять, нужны аналитики, которые анализируют бизнес наших заказчиков, которые адаптируют его под их нужды, советуют как-то оптимизировать. Наверное, основной вектор – это аналитики. Но при этом мы же разрабатываем не только систему управления бизнес-процессами, то есть у нас есть несколько продуктов и новое решение, про которое мы где-то можем говорить, где-то не можем говорить. То, что на рынке будет представлено завтра, послезавтра, за счет новых направлений мы тоже растем, то есть это не только бизнес-процесс, это вообще, в принципе, все, что связано так или иначе с автоматизацией бизнеса.
Алексей Галицкий: Слушай, а какими должностями, если не секрет, прирастаете в основном? Кого не можете автоматизировать или как-то шаблонизировать?
Алексей Трефилов: Как раз аналитиков, например, лоу-кодеров, то есть те, кто настраивает программу под нужды заказчиков, кто собирает требования, общается со специалистами, внедряет.
Юлия Батальцева: Кто их анализирует и предлагает бизнесу наиболее выгодное решение, то есть мы не только приходим автоматизировать готовые бизнес-процессы, мы анализируем бизнес заказчика и предлагаем какие-то варианты. И вот здесь, слава Богу, пока искусственный интеллект, автоматизация обогнать нас не может, поэтому в этих должностях мы прирастаем больше всего.
Почему автоматизация и роботизация бизнес-процессов — это не про сокращение сотрудников, а про эффективность
Алексей Галицкий: А есть какие-то должности, которые вы за 13 лет в компании автоматизировали и искоренили?
Алексей Трефилов: Я бы на самом деле по-другому сформулировал эту фразу. Это не про то, чтобы искоренить. В принципе, автоматизация – это не про то, чтобы искоренить, это про то, чтобы лечить, может быть, болезни роста и возможность сделать больше меньшим количеством, то есть зачастую это не про то, чтобы от департамента не осталось ни одного человека, это про то, чтобы 2, 3, 5, 10 человек могли делать то, что могут делать 10, 20, 50. У нас многие департаменты достаточно компактны для компаний наших размеров, то есть там может быть 5 человек где-нибудь, у нас очень компактный, например, отдел документирования и при этом они делают то, что, мне кажется, в других компаниях делает намного большее количество людей.
Алексей Галицкий: Это какое-то субъективное ощущение про то, что они делают больше, чем другие, или просто так получилось сравнить, то есть видно, что в другой компании у вас есть какой-нибудь клиент-банк и там у них целый отдел делает ровно то же самое, только не 5 человек, а 40?
Алексей Трефилов: Это часто говорят сами сотрудники, которых мы берем уже с опытом, и рассказывают нам. И мы видим у конкурентов, какие бывают… Ну, как, у кадровых конкурентов, не у прямых, а у кадровых. И говорят, что часто отдел может в несколько раз быть больше, а делаем мы примерно одно и то же.
Алексей Галицкий: Юлия, ты хотела кейс, по-моему, добавить.
Как автоматизация бизнес-процессов в HR позволяет экономить ФОТ, при этом нанимая более дорогих специалистов
Юлия Батальцева: Да-да, я как раз хотела про те слова, которые сейчас говорит Алексей. Реальный кейс – это одна из моих команд, HR-отдел, он в четыре раза меньше, чем наш ближайший кадровый конкурент за счет того, что… Это, кстати, кадровый конкурент уже IT-компания, но они не занимаются автоматизацией бизнес-процессов, они несколько другие вещи делают. Так вот, за счет того, что у меня людей там в четыре раза меньше работает, судя по цифрам прироста в головах, в людях и по качеству продукта, который мы выдаем, мы идем одинаково. Для меня это положительный кейс, хотя я подготовила еще и отрицательные кейсы на сегодня, но раз уж так мы начали говорить про плюсы, зайду сразу с десерта. Почему? Потому что мне это помогает экономить ФОТ. Я могу более дорогих специалистов на рынке покупать за счет того, что у меня остаются деньги, то есть я не трачу, не 20 человек имею, а 5, например. Я могу покупать дорогих специалистов, я могу тратить деньги на их обучение в тех скиллах, которые пока какой-то софт на себя взять не может. Не знаю, искусство переговоров, какие-то вещи, связанные с эмпатией и так далее. И для меня это огромный плюс. Я не просто поглядываю на кадровых конкурентов, у меня есть опыт работы в других компаниях, в больших компаниях и, например, есть опыт работы у меня в компании, в которой специалист в HR-отделе назывался «специалист по корпоративной культуре» и в целом все, что она делала, она выпускала корпоративную газету, условно, 25 тысяч рублей за это получала. У меня ни один человек кроме тех руководителей, которые пишут новости в газеты, не занимаются корпоративной газетой. Полностью формирует выпуск сама система, то есть я продумала бизнес-процесс, мы его настроили, я его время от времени подкручиваю. Тем не менее вот эти 25 тысяч – я могу не брать сотрудника на эти деньги, учитывая налоги, это все гораздо больше. Я могу эти деньги распределить между теми, кто у меня уже работает в моем отделе.
Как бороться с саботажем сотрудников компании при внедрении автоматизации и роботизации бизнес-процессов
Алексей Галицкий: Спасибо тебе за пример. Я еще запомнил, что у тебя есть несколько негативных, я попрошу тебя тоже как-нибудь их отдельно вставить в наш диалог. У меня есть такая наболевшая сложность, которую слышу и от клиентов, и по сути от себя тоже слышу, вы 13 лет занимаетесь автоматизацией, у вас все привыкли уже давно работать в системе, которая автоматизирует какую-то часть рабочего процесса, но вот компания, которая работала как работала, она ставит какую-то из, допустим, вашу систему автоматизации бизнес-процессов, и это всегда идет с кровью, болью, соплями, слюнями, всем, чем угодно, заканчивается все саботажем какой-то части сотрудников работы в системе. В связи с этим вопрос: как в целом сделать так, чтобы сотрудники сами хотели в системе работать? В чем ваш рецепт?
Алексей Трефилов: На самом деле да, у нас есть некоторая внутренняя методология внедрения и саботаж при внедрении корпоративной системы управления – это абсолютно естественная история, потому что люди часто боятся, что их заменят роботы, уволят, за ними будет тотальная слежка. На самом деле ничем таким мы не занимаемся, но занимаемся чем-то, близким к этому, и с саботажем мы хорошо знакомы. Лучший способ бороться с такими настроениями – это начать внедрение проекта, внедрение системы не широким фронтом, а более узким, то есть найти тех, кому это надо, получить позитивный опыт, потому что все-таки что для многих является прямо открытием, что, оказывается, после автоматизации не увольняют людей, а просто работать становится удобнее и не приходится заниматься тупым таким обезьяньим трудом, потому что сейчас, например, решает система, и что не нужно людей обучать, как запоминать, куда кому пойти, а сейчас система просто дает в несколько кликов решить задачу, которой раньше приходилось заниматься. И вот эти люди становятся агентами системы, зачастую они рекламируют ее, прямо внутренний департамент. Я на самом деле лет, сколько, 9 назад сам внедрял ELMA, пришел рядовым специалистом, и я помню вот это все, когда сидишь у заказчика в этом департаменте, в котором уже произошло внедрение, в котором уже прошла опытная эксплуатация и там какие-то возражения обрабатываются, шлифуем решения, и туда приходят из соседних департаментов люди и говорят: «Мы так же хотим. Мы слышали, что у вас теперь это не нужно делать, а оно решается». И люди говорят: «Не знаю, в очередь вставайте на автоматизацию, будем вместе продавливать бюджет у начальства, чтобы нам тоже сделали». Это лучший способ, а худший способ – это просто, наверное, попытаться все разом автоматизировать, получить коалицию противников, которые все это дело загубят, потому что всегда будут в компании те, кто будет против. Кстати, еще, наверное, стоит сказать, что сегодня информационные системы – это такой важный политический инструмент, что внедрение этих систем – это часто вопрос переделов власти внутри крупных каких-то компаний и там могут быть интересы чьи-то задеты, поэтому это часто не про саботаж совсем низких групп, как это, исполнителей без власти, а уже власть имущих, потому что…
Алексей Галицкий: То есть, это какие-то вскрывает скрытые процессы внутренние или что? Или это просто меняет расстановку сил, кто чем управляет?
Алексей Трефилов: И то, и другое на самом деле. Нам встречались примеры, когда саботировали те, кто не хотел прозрачности процессов, что там могло что-то всплыть нежелательное, и иногда нам даже прямым текстом говорили, что: «Системы вашей у нас в компании не будет, мне это лично не интересно, чтобы было так». Было понятно, что если человек на старте говорит, что он будет всячески ложиться на рельсы, чтобы мы не прошли, вот так. А если говорить про второй аспект, это все-таки доступ к данным, информация сегодня тоже многого стоит и с ней много интересных вещей можно тоже делать.
Юлия Батальцева: Кто владеет информацией, тот владеет миром.
Кого в первую очередь сокращают из-за автоматизации и роботизации бизнес-процессов и как сотрудникам этого избежать
Алексей Галицкий: Ты говоришь, что основные страхи, по крайней мере которые ты назвал у людей, что их заменят роботы, что сейчас придет какая-то система и у них не будет рабочего места, тотальная слежка. Вот про замену роботов, я понимаю, что компании, которые у вас заказывают систему, они абсолютно разные, я убежден, что есть какие-то компании, которые после внедрения не как, Юля, как ты говоришь, они взяли просто повысили эффективность сотрудников, взяли просто чуть ли не половину отдела сократили. Наверняка такие случаи у вас были. Как вы дальше с этим страхом тогда работаете? Не знаю, у вас есть какая-то методичка, которую вы даете людям «так делать не надо» или как вы эту историю решаете с клиентами?
Алексей Трефилов: Могу честно сказать, методички у нас такой нет, и как раз возвращаясь на 9 лет назад, я помню, мне доложили со стороны заказчика специалисты, что у нас уже первые успехи на проекте, что раньше по всему… Довольно крупный субъект Российской Федерации и документы все, необходимые для процесса, возились грузовиками, то есть был огромный штат этих извозчиков и курьеров, которые занимались тем, что данные переносили между офисами, иногда из совсем дикой глуши. Мне сказали: «Все, их всех уволили, сейчас все автоматизировано, класс!» Я подумал: в целом это, конечно, успех, но информация была мне подана так, что внутри какое-то гадкое ощущение осталось. Это нормально, это естественно. На самом деле это не самая, наверное, достойная работа для человека, потому что все-таки у этого человека масса других возможностей применить себя на более благородные цели и задачи, как-то так. Юлия хотела добавить.
Юлия Батальцева: Я хотела опять из личной жизни кейс привести о том, что даже над профессией, если мы будем считать меня как персональщика, грозовые тучи тоже нависли. Я абсолютно уверена в том, что завтра-послезавтра HR-ов станет гораздо меньше. Я про всех HR-ов, рекрутеров, про кадровые службы говорю, потому что действительно очень много может взять на себя ладно простой софт человека на работу трудоустроить, можно ведь и массовым подбором заниматься абсолютно без менеджера по персоналу. И останется только два вида: это хантеры, это хорошие переговорщики и BHR, которые готовы быть бизнес-партнером и быть каким-то советником бизнеса. И в том, и в другом случае вообще многие профессии конкурируют с машинами, и для того чтобы чувствовать себя увереннее, не думать, что вот завтра я останусь без работы, мы должны постоянно учиться. Казалось бы, это такая попсовая фраза, но почему-то у нас не всегда она в культурном коде есть. Школа, университет, иногда какие-нибудь курсы. При этом конкуренция-то ведь – она сейчас даже не между людьми. Да, между людьми, конечно, остается. Конкуренция сейчас между человеком и машиной. И есть такие скиллы, софтовые скиллы, опять же, связанные с эмпатией, которые машина пока не может человека заменить. И важно не бояться, не пересматривать голливудских фильмов о том, что роботы всех заменят, а важно понимать о том, что буду ли я незаменимым завтра и что я делаю, для того чтобы быть этим незаменимым специалистом завтра. И вот эта привычка постоянно учиться, я думаю, что это, знаешь, такой, наверное, ключик к тому, чтобы завтра робот тебя не заменил.
Алексей Галицкий: У меня, если честно, сочувствие к ребятам, которые возили документы из точки А в точку Б, есть такое в японском слово – «муда». Я единственное на японском слово знаю, вот это слово, которое говорит о бесполезности производимой работы, которая не дает ценности для клиента. Мне кажется, это что-то вроде такой формат – срезать вот это «муда». Вопрос к вам такой: вы же сами в системе работаете, ставите ли вы задачи друг другу в Телеграме, WhatsApp голосом или как-то еще?
Алексей Трефилов: Я могу сказать, что мы действительно очень глубоко свой продукт используем, просто потому что это способ иметь уверенность, что это будет сделано. Не, конечно, совсем какие-то мелкие вещи, бывает, в Телеграме делаются. Так уж получилось, у нас еще и основной корпоративный мессенджер, собственная система, поэтому как-то бывает проще… Все, что решается дольше пяти минут, все-таки решать в системе.
Какие необычные процессы можно автоматизировать при помощи low-code платформ и чат-ботов
Алексей Галицкий: Окей. Какие самые необычные процессы из последнего вы видели, которые зашивали в систему вашей компании либо, может быть, из тех, кого вы знаете?
Алексей Трефилов: Я могу сказать, что очень часто автоматизируют какие-нибудь поздравления с днем рождения, но это, наверное, не очень интересно. Что интересно, это когда систему использовали для регистрации чудес.
Алексей Галицкий: Что, регистрация чудес?
Алексей Трефилов: Да-да.
Юлия Батальцева: Это интересный кейс.
Алексей Трефилов: Это вообще обалденный кейс. Я когда услышал, подумал: ничего себе! В общем, есть в этой жизни чудеса, верят некоторые люди. А некоторые говорят: «Никаких чудес не бывает». Можно считать, что это философский вопрос, но это на самом деле вопрос абсолютно практический для этих околорелигиозных организаций, когда, например, в селе каком-нибудь, в деревне бабушка увидела лик Христа на печи после дождя и она обращается в соответствующие религиозные органы, я не знаю, как это правильно называется, но они собирают комиссию, выезжают на место, то есть это, конечно, у них все оформляется как командировка, потому что они на реальные деньги ездят в эту самую деревню, собираются, все у них там, комиссия. Смотрят и решают: вот это пятно, которое на печи выскочило, тянет на чудо или это бабушке просто показалось. Дальше, если все тянет на чудо, то его регистрируют, соответственно, оно там уже входит в какие-то реестры и тому подобное. То есть, на самом деле четкий бизнес-процесс есть, по которому, оказывается, признаются или не признаются чудеса чудесами или нет.
Алексей Галицкий: А у вас какие-то отделения РПЦ подключены или вся система работает на ELMA? Я буду очень удивлен, если так.
Алексей Трефилов: Нет, целиком РПЦ с нами не работает. Это какое-то подразделение обращалось.
Алексей Галицкий: Это очень круто.
Алексей Трефилов: Было много лет, мне кажется, лет 7 назад они еще это делали. А так какие еще процессы интересные? Сможешь вспомнить что-нибудь?
Почему не все процессы в организации стоит автоматизировать
Алексей Галицкий: Юля, может, у тебя есть какой-нибудь негативный кейс, как вы автоматизировали, или, может быть, время пришло для негативного кейса как раз? Можно позитивного.
Юлия Батальцева: Ты знаешь, я, наверное, хотела… Нет, я могу негативный, я вообще с него хотела начать. Я хотела сказать, что любые перекосы – они плохи, и я всей душой верю в то, что не нужно автоматизировать все на свете. Вот а давайте все автоматизируем? То есть, даже такое благо, казалось бы, автоматизация, роботизация, людям же лучше делаем. Не должно быть перекосов. Я вспомнила кейс у Амазона, который, я думаю, что вы его тоже знаете, который был лет 5, наверное, назад, был громкий скандал, потому что 10% сотрудников в год были травмированы, каждый год травмировались внутри компании Амазон. И когда там начали разбираться, выяснилось, что сотрудниками, которые являются частью какого-то потокового не производства, упаковки посылок, ими управлял алгоритм, который их еще как будто бы подгонял, говорил: «Самый лучший Иванов, а самых худший – это Петров». Они между собой как-то соревновались. И те секунды, когда человек не курит, не филонит, не пьет чай, а просто ему нужно колени размять, например, алгоритм воспринимал как секунды и минуты простоя. Соответственно, эти 10% травм – они как раз приходились, могут из-за того, что там алгоритм так людей подгонял. Как-то так очень смазано история закончилась, потому что Амазон сказал, что нет-нет, мы, конечно же, заботимся о здоровье сотрудников, но при этом, кстати, не знаю, правда или нет, но вроде бы, это было в нормальных официальных источниках, поставили на производство автоматы с болеутоляющими таблетками. И вот этот перекос автоматизации – он, конечно же, понятно, не в какие рамки не лезет, потому что это абсолютно античеловечно. И тут очень важно помнить, с одной стороны, да, мы работаем на бизнес, да, мы работаем, чтобы автоматизировать процессы и чтобы бизнес работал лучше, либо не терял, либо зарабатывал, но в конце пути каждого бизнеса все равно стоит человек и мы влияем на качество работы другого человек. Я так гуманитарно выгляжу, я, наверное, как HR-директор сейчас буду говорить, для меня, например, это правда очень важно, чтобы то, что мы делаем, это было на благо людей, а не приносило какие-то такие убытки как в кейсе, про который я рассказала, такие человеческие. Хотя вот я не знаю, Алексей, а тебе?
Алексей Трефилов: Я вообще не очень демократических взглядов, поэтому считаю…
Что в крупной российской IT-компании делают с сотрудниками, которые работают слишком медленно
Алексей Галицкий: Давайте мы перейдем к такой мини-рубрике «что бы вы сделали с сотрудником, который…» Я вам сейчас пару ситуаций разных накину, предложу наштурмить, что бы вы с таким сотрудником сделали. Что бы вы сделали с сотрудником, который делает руками то, что можно автоматизировать?
Алексей Трефилов: Мы бы ему дали продукт, чтобы он это все дело автоматизировал. Наверное, мы этим и занимаемся.
Алексей Галицкий: То есть, ты подходишь к человеку, видишь, что он делает руками какую-то странную, как ты говоришь, обезьянью работу. Что, ты ему скажешь, что вот тебе продукт, или как это?
Алексей Трефилов: На самом деле один из наших продуктов для этого и нужен, который не система управления бизнес-процессами, а который RPA, то есть это продукт, для того чтобы офисных сотрудников, которые занимаются обезьяньей работой, освобождать от этой обезьяньей работы.
Алексей Галицкий: Окей. Что бы ты сделал с сотрудником, который медленно работает на компьютере?
Алексей Трефилов: Юля, помогай.
Юлия Батальцева: Я бы сказала, что я бы никогда об этом не узнала, потому что Алексей так частично сказал, что нам как IT-компании достаточно часто приходят предложения либо звонки о том, что давайте будем трекать ваших сотрудников, как они долго работают, мышкой вообще водят, не водят, или скрины какие-то там рандомно в течение дня делать. И тут абсолютно не секрет, я и Алексей категорически против такого софта, потому что каждый человек… Качество важно, не количество, не скорость, а качество в какую-то, окей, приемлемую единицу времени. Поэтому я даже никогда не узнаю про кейс о том, что человек медленно работает на компьютере. Если он выполняет все свои задачи, у меня нет к нему вопросов.
Алексей Галицкий: Окей. Что бы ты сделал с сотрудником, который имеет много просроченных задач в системе?
Алексей Трефилов: Говорил бы с ним.
Алексей Галицкий: У вас нет никакой системы штрафов, взысканий каких-нибудь, предупреждений? Ничего не делаете такого?
Юлия Батальцева: Есть. У нас есть некоторые… Мы работаем KPI, потому что, как я сказала, что мы за эффективность, поэтому KPI мы применяем, и некоторые KPI как раз завязаны либо на исполнительскую дисциплину человека, там задачи если просрочены, они, не знаю, красными становятся и так далее. Это влияет на их бонус. Как бы это не вычитается прямо из зарплаты, но они могут получить чуть меньше процент своего бонуса. Ты знаешь, тут еще есть такая вещь – мотивация, которую сразу как-то даже я, наверное, не оценила, когда мы KPI вводили, я поняла это на своем примере, то есть меня, Юлю Батальцеву принципиально бесило, когда у меня задачи из зеленых превращались в красные. Это просто цвет. Меня не бесило, что я потеряю дцать там рублей, например, в своей зарплате. Мне хотелось доделать задачи, сделать их в срок, потому что мне было важно, чтобы они все были зеленые, а не превращались в красные. Казалось бы, странно, но тем не менее иногда не нужно штрафовать сотрудника, иногда нужно просто подобрать ключ к его мотивации.
Алексей Галицкий: Кого-нибудь за просроченные задачи увольняли за свою практику, было такое? Вы посмотрели – ба, так там…
Алексей Трефилов: У нас все-таки проектная работа, поэтому…
Юлия Батальцева: За некачественно сделанные – да, наверное, при каком-то определенном количестве, а вот если у человека не хватило времени… Я бы всегда проваливалась, почему ему не хватило времени. У нас реально работают умные ребятки, и я понимаю, что есть какая-то причина, которая не лежит на поверхности, почему человек не выполняет задачи или медленно работает. Тут-то меня как раз софт и не заменит. Нужно пойти к человеку, а перед этим выстроить с ним нормальные человеческие отношения эмпатийные, и спросить, в чем же дело. И ты, я думаю, что узнаешь такую причину, которая не смотивирует тебя человека уволить.
Рекомендации директора компании-разработчика low-code платформ для автоматизации и роботизации бизнес-процессов: книги о современных технологиях и составление списков обо всем
Алексей Галицкий: Я бы спросил чуть дальше, пошел бы дальше. Юля, с твоего позволения, Алексея спрошу, я тебя уже спрашивал. Я бы спросил, Алексей, тебя про книги или фильмы, которые ты читал или смотрел за последнее время, которые у тебя к лучшему поменяли жизнь или бизнес.
Алексей Трефилов: Отлично. Я на самом деле обожаю книгу. Я записываю огромные списки всего, что я читаю и маркирую их по баллам по полезности.
Алексей Галицкий: Я еще начал добавлять, кто рекомендует, для меня это прямо… Я уже года три, наверное, так делаю. У меня у каждой рекомендации есть фамилия.
Алексей Трефилов: В рамках сегодняшней беседы я бы порекомендовал книгу Форда «Роботы наступают». Это очень многогранная книга, она, может быть, немножко, казалось бы, депрессивно написана вначале, потому что рассказывает про то, как человечество поменяется под воздействием этих технологий, которые сейчас появляются, и я лично даже для себя открыл много таких аспектов, о которых я не думал никогда. И дальше идет анализ того, как же в целом поменяется мир и экономика, когда мы от общества потребления переходим к полному перевороту экономики, когда у нас получается, что количество потребителей и распределение благ очень сильно меняется вследствие распространения технологий, и что же нам с этим делать, и как нам вообще надо политику менять и тому подобное. Очень крутой труд.
Алексей Галицкий: Круто, спасибо. Я почитаю с удовольствием. Что-то еще порекомендуешь из фильмов и книг?
Алексей Трефилов: На самом деле можно еще у Шваба «Четвертую промышленную революцию».
Алексей Галицкий: Чарльз Шваб, да, который?
Алексей Трефилов: Да. Она очень тоненькая, за вечер читается. Как раз основные тренды того, что у нас в технологиях происходит, что поменяет наше завтра и предопределит.
Алексей Галицкий: Есть у тебя какие-то привычки, которые тебе помогают в работе и жизни?
Алексей Трефилов: Я обожаю списки составлять. Вот надо мной друзья и коллеги постоянно смеются, что я все записываю.
Алексей Галицкий: Какой самый необычный список у тебя есть?
Юлия Батальцева: Список списков у Алексея есть.
Алексей Галицкий: Серьезно?
Алексей Трефилов: Самый необычный? Музыка, которую мне нужно послушать. То, что я послушал, у меня записывается, но у меня на месяцы вперед записано, что я буду смотреть, слушать.
Алексей Галицкий: Это кто-то рекомендует тебе или ты просто где-то сам как-то находишь?
Алексей Трефилов: И то, и другое.
Алексей Галицкий: Круто. Ребята, мы в полчаса уложились, поэтому вам огромное спасибо за интересные книги и советы. Алексей, рад познакомиться, Юля, спасибо, рад видеть снова.
Алексей Трефилов: Очень взаимно, спасибо за приглашение.
Юлия Батальцева: Спасибо. Хорошего дня.
Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей
Яндекс.Музыка Mave.digital Apple.Podcasts Google Podcasts Pocket Casts
