Аким Талибов, «Агро Зерно Юг»: как эффективно работать с друзьями и в чем стажеры из вузов выигрывают у опытных профессионалов

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Аким Талибов – это сооснователь и директор по инновациям Агро Зерно Юг. Ребята достигли за 5 лет выручки в 5 миллиардов рублей с нуля, насколько я знаю, что, на мой взгляд, крайне немало. Привет, Аким.

Аким: Да. Привет, здравствуйте, уважаемые слушатели.

Как с нуля развивался бизнес по экспорту сельхозкультур и как формировалась ключевая команда

Алексей: Аким, я у тебя хочу спросить, наверное, уже традиционно, как сейчас выглядит твоя команда, и заодно я тебе такой второй вопрос, с твоего позволения, задам, все-таки вот если ты расскажешь какой-то короткий путь, как с нуля до пяти миллиардов сделали за эти 5 лет, это будет здорово.

Аким: Начну я, наверное, про наш путь и перейду про команду.

Алексей: Давай.

Аким: Началось все с того, что я еще когда в университете учился, попал на стажировку в Швейцарию в компанию, которая занимается международной торговлей удобрениями по всему миру. Я туда приехал, там съемный офис в Женеве, сидит в этом офисе человек 12-15, там миллиардные обороты, просто там огромные.

Алексей: И не в рублях, я так понимаю, да?

Аким: Нет, не в рублях, конечно, миллиарды долларов. Я там простажировался, все изучил, посмотрел и вернулся домой, и дома я представитель семейного бизнеса, у меня родители тоже предприниматели, бизнесмены из сферы логистики морской портовой, и я вот так посмотрел, что сотни людей ходят по объектам, по всему, что-то не пахнет миллиардами долларов, и поэтому решил, что было бы неплохо попробовать. И начинали мы, действительно, были у нас ресурсы, которые нам дала группа компаний, и мы с него начали, и, соответственно, на данный момент за 5 лет мы опережаем группу компаний и по оборотам, и по динамике роста, по всем этим показателям мы уже, наверное, несколько лет как опережаем достаточно эффективно и вот активно растем. Сейчас мы отправляем продукцию больше, чем в 20 стран мира, у нас представительство есть в Дубае, у нас трейдеры, которые занимаются Восточной Азией, в Турции у нас офис дистрибьюции, где у нас турки продают внутри страны, в Швейцарии у нас административный офис, в России у нас несколько офисов, в Ростове, в Барнауле, логистических несколько подразделений. Мы достаточно активно так растем, это если кратко про нас и как мы к этому шли. Про команду. Значит, команда – я считаю, что у меня очень амбициозная сильная команда, мы, самое главное, что мыслим и смотрим в одном направлении амбициозном. На самом деле формировалось все очень органически, и я считаю, что это классно, потому что сейчас у нас очень молодой коллектив, а мне самому 27 лет и средний возраст у нас вообще команды в целом меньше 30-ти лет, самые взрослые, наверное, это до 50-ти лет у нас люди, а команда руководителей – это у нас основных 6 человек – это: я, генеральный директор, директор ВЭД, директор коммерческий, финансовый директор, HR-директор. И вот ребята, которые больше занимаются именно коммерцией, то есть коммерческий директор, директор ВЭД, генеральный директор и я – мы все вместе выросли, начали с самого начала, кто-то присоединился чуть позже, мы все где-то учились на ошибках, на пробах и вот к чему-то вышли, а уже, допустим, у нас финансовый директор – это очень опытный человек, и мы целенаправленно брали в команду именно опытного финансового директора, потому что нам нужно было дополнить себя сильным опытным человеком. HR-директор, который у нас тоже растет в наших стенах, и в целом мы видим, что, конечно, большая часть вот такой ключевой команда – она у нас в стенах и выросла, и это нам дает что? Дает, что очень высокая лояльность компании, ответственность перед компанией. Есть другая сторона – это где-то недостаточность опыта, но мы научились с этим работать, я надеюсь, дальше об этом расскажу. И в дальнейшем, чтобы мы компенсировали где-то отсутствие опыта, мы его компенсируем тем, что на ряд ключевых позиций мы осознанно берем очень опытных дорогих специалистов, потому что мы уже можем себе позволить.

Алексей: Типа финансового директора?

Аким: Типа финансового директора, трейдеров, которые у нас Дубае и так далее.

Алексей: Бухгалтера, наверное, какого-нибудь главного, что-нибудь такое.

Аким: Да, да, то есть они – это люди с опытом и так далее. Но наверное, нам важнее говорить про опытных, этот финансовый директор, трейдер, это там турецкие дистрибьюторы, именно специалисты, которые руководят дистрибьюторами и так далее, потому что это достаточно высокооплачиваемые специалисты и они усиливают уже нас вот таким, может быть, где-то опытом управления и так далее. А вторая часть, как мы компенсируем недостаток опыта, это то, что мы много работаем с консультантами и много работаем, допустим, мы сейчас создаем advisory board, то есть advisory board, мы туда привлекаем людей, которые, мы считаем, могут своим опытом очень сильно нас усилить, например, это люди, которые 20 лет руководили, например компанией Bunge в странах СНГ, это очень крупный международный агротрейдер, другие специалисты, которые были финансовыми директорами миллиардных компаний, третий человек… То есть, там у нас разделение, что один человек – он по общему менеджменту, другой человек именно по финансам международным и третий человек – он международной экспансии и инновациям, то есть мы этих людей где-то находили, отбирали, общаемся о том, на каких условиях они могут быть для нас менторами, и вот сейчас мы с начала года начинаем работу advisory board-а, который будет помогать нам лучше принимать решения и как-то усилить нас своим опытом, потому что все-таки я считаю, что надо искать баланс между опытом и драйвом. У сильно опытных недостаточно драйва, у сильно драйвовых иногда недостаточно опыта, и мы все-таки решили, что мы идем с драйвовыми, но мы просто усиливаем их опытом вот этих мощных ребят.

Что такое advisory board и как его внедрение повлияет на работу крупнейшего российского экспортера зерновых

Алексей: Слушай, а этот advisory board ты сформировал и он на регулярной основе какой-то помогает твоим ключевым ребятам отвечать на их вопросы и там по стратегии помогать или как это выглядит?

Аким: Он у нас начинает работать как раз-таки с будущего года. Мы сейчас как раз в процессе формирования, мы нашли уже людей, которые будут там, мы работаем с Ассоциацией независимых директоров, которые помогают нам выстроить это так, чтобы это работало. Как это будет работать? То есть, есть advisory board, собирается 6-8 раз за год, у него есть повестка, и вместе они помогают нам принимать решения, но помимо этого каждый член команды advisory board-а по своей специальности, то есть если он отвечает за финансы, то он также работает с нами по финансам, то есть он работает с нашим финансовыми менеджерами, с генеральным директором, усиливаем их компетенции, помогает им выйти на те или иные финансовые институты, как-то усиливает. Если это по общему менеджменту, то он работает с нашими коммерсантами, общается с ними, где-то них отдельные встречи, где-то он их прокачивает, где-то он рассматривает с ними процессы, какие-то проекты ведет и так далее, то есть это такая вот гибкая работа в рамках совета как того, кто принимает решение вместе с нами, так и в работе с отдельными ключевыми специалистами.

Алексей: Слушай, круто.

Аким: Вот такая гибридная модель.

Алексей: Мы ее у себя по-русски называем «экспертный совет». Я не догадался ее назвать.

Аким: Ну, экспертный совет, фактически да. Не знаю, advisory board – почему-то так называют, принялась. А вообще экспертный совет, да, можно так назвать.

Почему в международной компании по экспорту сельхозпродукции ключевая команда состоит из старых друзей

Алексей: Слушай, прикольно. А подскажи, пожалуйста, ты сказал, у тебя ключевые ребята – это те, с кем ты вырос, то есть вы с ними учились вместе или как вообще? То есть, это как старые друзья?

Аким: Часть команды, с кем… Допустим, генеральный директор, потому что я понял, что я не лучший в управлении компанией, я поэтому передал бразды именно управления генеральному директору, с которым мы вместе начинали. Да, это Руслан Барашян, он очень хорошо развивается как менеджер, у него намного лучше, чем у меня, получается именно управлять компанией в плане выполнения KPI, движения к цели и так далее. Так вот, с ним мы учились в университете в параллели, мы с ним работали еще с университета вместе, когда у нас там был студенческий совет, когда у нас были какие-то другие вещи, и как-то так получилось, что я стал заниматься международной торговлей, он стал тоже заниматься бизнесом, и потом что-то у него не получалось, у меня не получалось, и мы потом как-то встретились и говорим: «Давай попробуем». Как-то так оно тоже органически началось и пошло. Также, допустим, коммерческий директор – он тоже с нами начинал, он тоже учился с нами в университете, но на этом вся история про тех, кто учился с нами в университете, потому что остальные ребята – кто-то приходил, участвовал в конкурсе, и мы давали наш кейс, еще даже вначале мы были маленькой достаточно компанией, мы давали свой кейс, кто-то его выбрал, кто-то в нем участвовал, попал к нам в команду и вырос до директора по внешнеэкономической деятельности, но он, грубо говоря, уже человек больше трех лет с нами и уже полноценная часть команды. Ну, он с самого начала был частью команды. Когда вначале те, кто стоит у истоков, всегда как-то они более глубоко проникают корнями в компанию, поэтому обычно так.

Алексей: Слушай, а подскажи, пожалуйста, если не секрет, у тебя друзья являются учредителями или они как наемные сотрудники внутри компании?

Аким: Нет, сейчас у нас нет опционных пакетов, они как наемные специалисты, но они активно участвуют, у них очень такая развитая мотивация в вопросах участия в прибыли, во-первых, а во-вторых у нас есть, как бы это одна из точек роста, развитие в сторону опционных пакетов, потому что мы в любом случае к этому придем по ряду причин. Во-первых, потому что это правильно, потому что когда люди вкладывают большую часть своего времени и проводят здесь, в офисе на общее дело, они должны иметь возможность претендовать на что-то больше, кроме как зарплата и так далее. Во-вторых, это реализация ребят, то есть они тоже понимают, что они в определенный этап должны перейти к этому следующему этапу, становиться собственниками, двигаться в этом направлении. И в целом это, я считаю, очень правильная история, поэтому мы к этому планомерно идем.

Основные правила работы с друзьями в компании-лидере рынка экспорта зерновых

Алексей: Слушай, а нет в целом сложности в коммуникации с друзьями, если это друзья? Вот ты с ними работаешь, у тебя роль собственника, у ребят роль наемных сотрудников, то есть вы сегодня вместе, условно, пьете пиво, пьете вино или там общаетесь, а утром ты собственник, а ребята наемные. Как тебе в этой… То есть, есть ли здесь противоречия какие-то, сложности?

Аким: Это очень зависит от людей, потому что на первом этапе я много работал с друзьями и пришел к выводу, что очень сильно зависит от людей, потому что с одними получается и ты эффективно годами работаешь и на работе вы можете где-то на повышенных поговорить, где-то поспорить, но это никак не влияет вообще на личную жизнь, а с другими ты работаешь и отношения сразу начинают меняться и человек уже по-другому смотрит и так далее. Поэтому очень сильно зависит от людей, но в целом, наверное, как и большинство, я сейчас стараюсь не работать с друзьями и родственниками, потому что правда жизни в том, что есть высокий риск потерять отношения, потому что одно дело, когда ты бизнес-партнер и ты можешь описать все очень подробно в каком-нибудь соглашении, и то люди ругаются и обижаются, а другое дело, когда ты работаешь, опять же, ты же зачастую берешь друзей на позицию, чтобы они росли у тебя в компании, это уже создает определенный как бы иерархический такой дисбаланс. Поэтому это на отношения влияет, поэтому скажу честно, что сейчас как бы стараемся как можно меньше такими вещами заниматься.

Алексей: Есть ли какие-то правила в коммуникации с друзьями или родственниками? У меня есть пример такой живой, я поясню просто чуть вопрос, там собственник – он когда общается со своим, например, другом, который является его сотрудником, он говорит: «Слушай, сейчас я с тобой говорю как друг», – то есть он сразу обозначает роль. В другой момент он говорит: «Слушай, я тебе сейчас говорю как собственник», – то есть он снова обозначает свою роль, чтобы как-то была правильно настроена коммуникация. Может быть, у тебя есть какие-то правила, как ты понял, лучше работать с родственниками и с друзьями в бизнесе?

Аким: Правило, наверное, такое, что не обижаться, единственное правило. Не принимать близко к сердцу, потому что то, что касается работы, я и сам готов принимать обратную связь, как бы она ни была там горька, как бы ни было ее неприятно слушать, но ее надо получать, и сам я даю обратную связь, я людям просто уже говорю, что сейчас будет обратная связь, не обижайтесь, вот есть хорошие стороны, есть плохие. Наверное, это самое главное, потому что мы можем в офисе там где-то пообщаться, где-то там не согласиться и вечером же спокойно быть в одной компании, общаться, и ничего не влияет, потому что, еще раз повторюсь, это зависит от людей и от их взгляда на жизнь, потому что одни люди не могут воспринимать, считают, что это их там ущемили, а другие люди как бы могут нормально. Поэтому основное – это не обижаться.    

 

Быстро подобрать сотрудников  

 

Как компания-лидер России по экспорту зерновых культур проводит подбор сотрудников на базе университетов

Алексей: Подскажи, пожалуйста, ты говорил, что вы проводили конкурс на подбор сотрудников, что, я так понимаю, еще было на заре формирования компании, может быть, даже сейчас вы их делаете. Что ты делал конкретно, как это выглядело?

Аким: Значит, то, что я упомянул, это был конкурс, по-моему, назывался «Профессионал». Это проводилось на базе нашего Южного федерального университета, и нам предложили, сказали, что вы можете разместить свой кейс. Мы сделали кейс по международной торговле и несколько ребят выбрали, и они попали к нам в команду, потому что они действительно хорошо защитились, из тех, кто хорошо защитился. То есть, они там разбирали кейс и они готовили, как бы презентовали решение этого кейса, и они стали сильными членами нашей команды. В частности, два человека тогда попало к нам в команду. Одна девочка сейчас руководит отделом execution, а вот молодой человек Саша – руководитель, топ-менеджер наш, да. Но из этого какой вообще вывод хочется сделать? Мы проанализировали, откуда больше всего мы получали самородков в команду, то есть самородки – это те, кто становились такими очень сильными специалистами, амбициозными и так далее. И мы осознали, что больше всего самородков в команду к нам попадало, когда мы активно работали с университетами, то есть у нас есть опыт работы и мы умеем… Вообще, наверное, надо было начать с того, что когда мы начинали, у нас не было возможности нанимать профессионалов. В нашей отрасли профессионалы стоят очень дорого. Чтобы понимали, очень базовый трейдер в Дубае зарабатывает минимум 6-8 тысяч долларов в месяц, очень базовый. В России, соответственно, сопоставимый заработки. И мы, безусловно, не могли себе позволить нанимать этих всех людей, и поэтому мы работали просто с того, что мы брали молодых амбициозных ребят, учили, учились вместе с ними, пробовали на ошибках, и они становились хорошими специалистами. И мы вот так делали много-много отборов. У нас на самом деле даже сложилась определенная система уже подготовки и мы достаточно быстро готовили людей и видели, они смогут стать частью команды или нет, и даже большинство потом в других компаниях, компаниях наших конкурентов находили себе работу, мы им даже помогали найти там работу, себе оставили лучших, поэтому по всему рынку работают как бы выходцы из нашей компании отчасти. И работая вот так с людьми, мы как бы уже видели, а где вот эти самородки, самые сильные ребята, которые действительно ответственно работают, быстро развиваются. И мы поняли: когда мы активно работаем с университетами, то есть участвуем в их днях карьеры, мы, допустим, проводим там лекции, пробуем обучающие программы, то оттуда когда люди про нас слышат, видят, видят наш бренд, видят лично нас и они конкретно нас приходят, приходят к нам компанию, пробуются и уже развиваются. Это сейчас у нас уже HR-отдел, несколько человек, у нас на системной основе процесс адаптации, процесс отбора, работы с университетами, а тогда это было достаточно такая хаотичная работа, но и то она приносила свои плоды, поэтому в плане отбора перспективных ребят это хорошая возможность – находить с университетской скамьи самых лучших, очень плотно общаясь с университетом. Но надо понимать, что чтобы брать из университета людей, либо ты должен сам ими заниматься и глубоко погружаться в их необходимости тому, чему им нужно научиться, либо у тебя уже должна быть выстроена система и ты их должен брать на те позиции, где у тебя уже выстроена как бы экспертность, то есть есть наставники, которые могут их обучать, вот как-то это все выстроено. Почему? Потому что брать опытных всегда дешевле, молодых перспективнее. Дороже, но перспективнее. Но если вы не готовы вкладывать в людей вот этих молодых, результата не будет, будет только расстройство для всех, поэтому очень-очень важно иметь правильный подход к этому. Мы, в частности, в университетах проводим много программ образовательных. Мы делали программу обучения «Управление проектами в условиях цифровой трансформации» на базе одного университета, как раз-таки тоже был Южный федеральный университет, потом мы делали программу по международной торговле сырьем, и нам так надоела международная торговля сырьем, нас часто приглашают, то есть мы там учили, потом университет давал диплом, мы давали диплом, и нам так надоело это рассказывать, что мы сделали онлайн-курс по международной торговле. Мы сделали его абсолютно бесплатным на Ютюбе, там 17 онлайн-уроков, очень профессионально сделанных. Мы прямо заморочились, сделали прямо классно с тестами. И вот теперь людям, которые этим интересуются, мы даем возможность пройти этот курс, он бесплатный, любой может, и если они проходят все тесты, то они получают диплом и получают возможность у нас постажироваться. Это вот, в частности, тоже один из таких подходов, как молодых перспективных ребят брать в команду.

Алексей: А сколько ты таких людей взял, какой порядок? 5, 10, 40, 100?

Аким: Вот кого мы взяли с университетской скамьи? Давай посчитаем. Есть у нас где-то сейчас 60 человек, наверное, процентов 15 от всей нашей команды. Если нас 60, то где-то от 10-ти до 20-ти человек, где-то, наверное, человек 15 у нас вот такие, которых мы брали с университетской скамьи или просто с нуля из каких-то профессий обучали и они уже становились частью нашей команды. То есть, получается даже больше, больше, чем на 15%. Получается 20, наверное.

Как российский экспортер зерновых и бобовых культур подбирает профессионалов на международном рынке

Алексей: Слушай, а ты говорил, что у тебя помимо бывших студентов, бывших друзей ты берешь профессионалов с рынка на узкие задачи, которые тебе нужны, то есть я так предположу, ты и трейдеров себе берешь наверняка, может быть, и ты говорил, что у тебя в Дубае есть офис. Я думаю, вряд ли ты там берешь студентов, наверняка ты там берешь местных профессионалов каких-то. Вопрос: как ты отбираешь профессионалов?

Аким: Сейчас, когда у нас есть возможность нанимать профессионалов, мы действительно не экономим на людях. Это на самом деле, наверное, один из наших путеводных таких столбов, что мы на людях не экономим, мы не экономим на профессионалах, мы не экономим на обучении и развитии команды, и поэтому профессионалов мы стараемся брать мощных с большим опытом, с большим портфолио и при этом каких-то активных, чтобы они были заряжены на какие-то достижения, которые мы перед собой ставим. Как мы к этому подходим? Во-первых, у нас есть наш HR-отдел, который мониторит рынок, общается первоначально с кандидатами, отсеивает самых неподходящих. Во-вторых, мы работаем с рекрутинговыми агентствами, в частности, например, в Дубае, в Турции, мы там применяем больше агентства, потому что там на самом деле это больше развито среди более высококлассных специалистов, там на Хэдхантере такого нет, Indeed или что-то, оно так не работает. Там больше работают такие рекрутеры профессиональные. Там мы с ними работаем, в России меньше, но все равно в частности мы их касаемся. И значит, когда у нас есть кандидаты, мы уже с ними ведем, понятно, общение. На что мы смотрим? Первый факт: личные качества важнее профессионализма. Мы всегда придерживались правила, что из человека профессионала можно сделать, а вот из профессионала человека уже не сделаешь. И мы на самом деле в некоторых моментах, когда мы только начали брать мощных уже специалистов таких опытных, да, мы шли на компромисс с собой и говорили: «Ну, ладно, прямо классный профессионал…»

Алексей: Хороший профессионал, да.

Аким: «Но немножко по нашей корпоративной культуре не проходит. Ну, ладно, он классный, он сможет встроиться». Не встраивается. В итоге через полгода, через 9 месяцев человек уходит с грохотом резко, с какими-нибудь скандалами, еще что-то, хотя мы этого очень избегаем. Но если у вас есть контакт именно с кандидатом, с человеком на уровне личных качеств, подхода, мировоззрения и так далее, тогда все получается, и поэтому сейчас уже мы не берем профессионалов, если они не соответствуют нашим принципам и корпоративной культуре.

Для чего в международной агропромышленной компании соискатель на ключевую позицию должен отобедать с каждым из руководителей

Алексей: Слушай, а как вы меряете соответствие культуре и принципам? У вас есть какой-то чек-лист или какое-то тестирование, или, не знаю, просто надо с кем-то пообщаться, он говорит: «Этот подходит, этот не подходит»?

Аким: У нас интересный подход. У нас должно быть 6 обедов. Значит, у нас мы считаем, что одного…

Алексей: Где-то я читал что-то подобное – отобедать, это где-то было.

Аким: Да, одного человека можно обмануть, как-то там ввести в заблуждение, а вот шестерых – нет, и поэтому если мы берем ключевого специалиста или руководителя, чем выше позиция, тем больше обедов, да, и соответственно, если мы берем полноценного руководителя в команду, то каждый руководитель с ним идет на обед и общается. На обед или погулять в парке, или что-то. И потом мы уже совместно решаем, человек соответствует или нет. Это достаточно приносит свою эффективность, потому что мы, уже общаясь… У нас были кандидаты, которых мы отсеивали вот на таких обедах, а есть кандидаты, которые… Им и адаптация легче, потому что они уже знакомы с этими людьми – это во-первых. Во-вторых, они лучше организацию понимают, потому что они видят всех этих руководителей, они уже понимают: вот этот, вот этот, вот этот человек. И команде легче этого человека принять, и шанс того, что мы обманулись, он меньше. Но в целом у нас есть такое понимание: мы стараемся сократить время отбора максимально, как можно быстрее вывести человека, для того чтобы как можно быстрее принять решение о том, подходит нам или нет, потому что все-таки практика показывает, что пока человек не поработает, сколько тестам ты его там не подвергай, не тестируй, не заставляй, не знаю, проходить полосу препятствий, идти с тобой в горы, все равно ты не знаешь, что выйдет, поэтому чем меньше затраты на отбор человека, тем быстрее ты можешь понять, твой это человек или не твой, то есть у нас есть этот быстренький отбор, быстро все, если это руководитель, с ним пообедали, познакомились, все, быстрее его взяли, чтобы быстрее его по задачам обкатать, то есть у нас есть там план, что человек должен сделать за месяц, за 3 месяца, за 6 месяцев, это если мы говорим про руководителя, если это просто линейный специалист, то там есть задачи на неделю, на две недели, на месяц, и достаточно быстро становится понятно, потому что есть люди, которые очень профессионально умеют рассказать, как они классно все сделают, но когда начинает касаться практики, то сразу становится понятно, что человек не может сделать. А помимо этого есть люди, которые действительно могут не вписаться по каким-то причинам, вот просто из-за своеобразности или еще чего-то не впишутся, поэтому чем быстрее мы можем человека взять, тем лучше.

Как обучают сотрудников в крупной российской компании по экспорту сельхозкультур

Алексей: Круто. Скажи, пожалуйста, ты говорил, что вы не экономите на обучении сотрудников. А вот как у тебя выглядит обучение, что ты делаешь?

Аким: Значит, у нас подход такой. Вообще общее хочу рассказать мое видение на этот счет. Есть руководитель, собственник, кто угодно. У него в голове есть какое-то видение, да, он видит, что если мы сделаем так, то мы придем к мировой экспансии, мы построим, мы сделаем. Это круто, но если такого видения нет у команды, то ничего не получится. Один в поле не воин никогда. Но видение – это не та вещь, которую ты можешь прийти, так вот взять и другому человеку вставить. Видение – это что-то глубже. Если ты работаешь, учишься и по своему именно познанию бизнеса, пониманию жизни людей находишься на одном уровне, а твоя команда на другом, ты им что не рассказывай, вы будете общаться вообще как будто на разных частотах, вы друг друга не будете слышать и понимать, вы будете слышать совершенно разные вещи, поэтому чтобы мировоззрение наше и видение оно могло сочетаться, мы вкладываем в команду, чтобы команда развивалась наравне с топ-менеджерами другими.

Алексей: А каким образом? Это что? Это курсы, обучение, что это?

Аким: Например, сейчас у нас два руководителя, они в Сколково учатся, то есть мы как компания направляем в Сколково, они очень маленький процентик платят, это в качестве такой небольшой мотивации не с целью там что-то сэкономить, а просто чтобы какую-то небольшую часть…

Алексей: Ценность какая-то была своя.

Аким: Да, была для них ценность все равно, то, что вкладывают. Они учатся в Сколково на программах Практикум и Global Shift, как раз-таки вот директор в Google Shift, коммерческий на Практикуме. Это вообще-то программы для предпринимателей по большей части, это даже не для топ-менеджеров, для предпринимателей, и это про то, что они должны получить видение и сами быть предпринимателями. Они и так уже, находясь в нашей команде, они и так предприниматели в своем отделе, в своей части, у них свои проекты, свои люди, но это то, что может их толкнуть еще, и они с другим уже видением по окончании обучения уже вернутся в нашу команду, в смысле что они учатся там, они каждый месяц на неделю ездят на учебу в течение полугода. Вся команда. Любой человек может прийти сказать: «Я хочу учиться этому». Мы говорим: «Хорошо, хочешь учиться – мы готовы тебя направить. Вот это ты должен по итогам обучения выполнить, то есть ты должен то, что ты обучил, вот это должен внедрить, давай». Человек идет. Может с любой инициативой любое обучение пройти. У нас есть корпоративная библиотека большая. Любые книги самые современные по бизнесу, по развитию, по менеджменту, по всему может любой человек брать. У нас постоянно идут тренинги, обучение, какие-то развивающие курсы, менторы, постоянно, постоянно, постоянно что-то происходит в этом смысле, чтобы люди развивались. То есть, мы достаточно много стараемся вкладывать в людей, чтобы они развивались и параллельно с командой могли идти к целям, потому что как только кто-то начнет отставать из руководителей или ключевых, то компания начнет тормозить, и нужно принимать решение: либо с этим человеком прощаться и искать ему замену, либо его, опять же, развивать, но развивать надо до того, как эта точка пришла, потому что когда ты уже встал, что вы уперлись в него, то вообще по-хорошему развивать уже поздно, вы уже начинаете тратить время, а время – это самое ценное, что есть у компании.

Как в международной компании по экспорту сельхозкультур относятся к увольнению сотрудников

Алексей: Слушай, а часто такое бывает, что все-таки упирается, как ты говоришь, и приходится прощаться и обучением не поможешь? Много таких увольнял?

Аким: На данном моменте нет. Вообще часть людей – они уже сами понимают и на самом деле отваливаются, то есть у нас достаточно низкая текучка, прямо не знаю, у нас за год если 5 человек, наверное, уходит, 5-10, наверное, максимум и достаточно линейные специалисты в основном. Но вот из тех, кто несоответствие, обычно по корпоративной культуре и принципам люди не соответствуют, они сами начинают это потихоньку осознавать и их как-то социум потихоньку сам начинает подталкивать к этому, люди обычно уходят. Чтобы остановка была на уровне развития, наверное, пока сильно не припомню. Наверное, у нас, к счастью, такого нет, потому что все как-то в активном таком процессе деятельности. Не, хотя нет, обманываю на самом деле, среди руководителей не было, среди линейных специалистов и линейных руководителей были несколько человек, которых, да, мы принимали решение о том, что мы с ними прощаемся, потому что они отстают в своем развитии и не готовы дальше развиваться. Было, просто это я уже забыл.

Алексей: Слушай, а если не секрет, обучение, ты когда понимаешь, что нужно или вы будете инвестировать в обучение сотрудника, какие-то относительно это не 30 тысяч рублей, не знаю, Сколково, допустим, вы какие-то условия проговариваете, что человек должен у тебя проработать какое-то время, или вы просто как инвестируете в человека, потому что он вам нужен, и думаете о том, что, может быть, он еще и останется, будет здорово. Как вы эту историю как-то решаете, если не секрет?

Аким: Мы больше инвестируем.

Алексей: Просто инвестируете, и останется – хорошо, нет – значит, так получилось?

Аким: Да, у нас есть договоры, но эти договоры – они… Во-первых, бумага все стерпит, да, говорят. Эти договоры не так хорошо работают, как, наверное, хотелось бы.

Алексей: По ценностям, в общем, они, вроде как, не должны уходить, команда сформировалась. Ты же не в тех, кто у тебя вчера приходит, да, наверняка инвестируешь в обучение?

Аким: Да, как бы тут комплексно, потому что, еще раз, во-первых, такое обучение, которое дорогостоящее и так далее, отправляются не все, (00:28:25) перспективу, и мы сами им предлагаем это обучение.

Алексей: Но таких немного, и поэтому там так не делали просто, я понял.

Аким: Да. Во-вторых, во-вторых, как я проговорил, эти договоры юридически не так хорошо работают. В-третьих, у нас нет цели человека закрепить. Когда человек у нас уходит, я радуюсь. Я радуюсь, потому что у нас появляется возможность получить новую информацию, новую кровь в нашу команду. Это раньше, когда у нас не было возможности нанимать профессионала, наверное, было печально, а сейчас есть специалисты и они классные, они там перформят, они хорошо работают, все, и нет причин, чтобы сказать «уходи» или что-то. Ты ими в целом доволен, они развиваются, все, но по каким-то причинам ваши пути расходятся. И представляете, какая у вас возможность появляется? У вас есть возможность взять человека с абсолютно новым мировоззрением, совершенно новым бэкграундом и жизненным путем своим, который принесет к вам в команду совершенно новое вливание, и поэтому я лично этому радуюсь всегда. И поэтому сказать, что люди, мы их договором закрепим, это все глупость. К тому же те люди, которые работают, самые амбициозные у нас, они работают, не потому что им там суперденьги платят или что-то, а потому что они видят перспективу, они верят в команду, команда верит в них. Как только мы затормозим, затормозит компания, они уйдут, и это факт, и это нормально, потому что люди хотят развиваться, они видят себе дальние цели и они к ним идут, и это абсолютно нормально. И поэтому считать, что можно договором кого-то закрепить, кого-то держать… Ну, хорошо, закрепил договором.

К чему стремится международная компания по сельскохозяйственному экспорту

Алексей: Если честно, мне было не очень удобно даже задавать вопрос, я что-то думал, спросить, не спросить, но просто как-то отдельный какой-то пунктик для себя закрыл, так и быть, ладно, спрошу. Скажи, пожалуйста, к чему ты идешь? Какая конечная цель, какая точка?

Аким: Вообще у нас амбициозные достаточно планы. Смысл в том что, многие люди у нас в команде объединены тем, что они хотят что-то изменить, не просто работать ради денег, а точно они хотят изменить что-то. И наша цель нашей компании и многих членов нашей команды – это изменить в мире что-то к лучшему. В частности, мы работаем в сфере продуктов питания. Мы работаем, мы делаем мир ближе, мы делаем поставки продуктов питания между странами. Мы хотели бы сделать так, чтобы качественные продукты питания были для людей более доступными, более дешевыми и так далее. А чтобы это сделать не на словах, а на деле сделать качественный прорыв, для этого нужно вкладывать в инновации, для этого нужно изменить рыночную логику, для этого нужно привнести новые решения технологические, логистические. И мы вот в это вкладываем, потому что мы верим, что у нас молодая команда амбициозная с большими такими целями, и мы верим в то, что мы можем изменить существующую реальность, для того чтобы сделать международную торговлю агропродуктами эффективнее, а значит дешевле, а значит люди смогут более полезную, более качественную продукцию получать по более дешевым ценам, и вот это то, к чему мы стремимся – изменить мир, если так, простыми словами.

Кому в крупной агропромышленной компании не дают второго шанса и кого нанимают в первую очередь

Алексей: Давай сейчас мы сделаем небольшую такую рубрику, прямо короткую в этот раз – «Короткий вопрос», то есть я сформулирую тебе короткий вопрос, попрошу тебя дать не обязательно короткий ответ. Уволить или дать шанс?

Аким: Там много-много «но». Вообще правильно давать шанс. Ошибки – это хорошо. Но есть вещи, за которые шанс давать нельзя, поэтому все, что не касается обмана, предательства и так далее, и так далее…

Алексей: Воровства, наверное, еще какого-нибудь.

Аким: Вот воровства, я про это. Дать второй шанс. Если касается вот этих таких самых грешных вещей, то, конечно, уволить, сразу поменять. Это недопустимо. И вообще на самом деле, сразу дополню, умение абсорбировать и правильно относиться к неудачам – это одна из ключевых компетенций компании, для того чтобы достигнуть успеха. Когда… Вот на нашем примере, что у нас есть ситуации, когда руководитель принимает решение и мы там в течение года теряем 20 миллионов рублей из-за того, что было неправильное управленческое решение. Я даже никогда никому не скажу, что я этому не рад. Я, наоборот, скажу: «Случается, что делать? Идем дальше». Мы на этих вещах учимся. Это, знаете, как вот эта фраза, я не помню у кого-то, а, висит у Тимати. У Тимати в новой квартире, я смотрел, у него висит фраза, что иногда мы выигрываем, а иногда мы учимся, на английском. Поэтому иногда мы выиграем, иногда учимся, поэтому надо давать второй шанс.

Алексей: Взять из университета или взять опытного?

Аким: Сейчас взять опытного.

Алексей: Открыть офис в Москве или офис в Дубае?

Аким: Это же со стратегией связано. Ты сейчас на самом деле прямо мне в точку попал, потому что два моих ближайших таких направления в дальнейшем – это Москва или Дубай как раз, ты прямо попал. Это все от стратегии зависит, но я думаю, Дубай, потому что надо быть global, надо быть международной. Пока ты в Москве и большая часть твоего бизнеса в России, ты российская компания, а если ты претендуешь на международную экспансию и хочешь быть действительно global, то ты должен и штаб-квартира у тебя должна быть где-нибудь в международном центре, поэтому все-таки Дубай.

Рекомендации директора по развитию крупнейшей российской компании-экспортера сельскохозяйственной продукции

Книги: истории топ-менеджеров и формирование команды

Алексей: Я тебя прошу, поделись, пожалуйста, книгами, которые к лучшему изменили твою жизнь или бизнес целиком.

Аким: Из личного такого развития себя как личности, себя как руководителя, если не переводить базовые книги, которые все знают и читают, мне очень понравилась, я читал «Школа CEO». Там несколько авторов, один из них – это Станислав Шекшня. Он, кстати говоря, преподает в INSEAD, очень-очень интересный такой спикер. И еще несколько там с ним соавторов. «Школа CEO» – это такая книга, в которой приведены интервью с более чем десятью ведущими топ-менеджерами мира. Кто-то из них собственник, кто-то из них просто топ-менеджер, и там описывается их путь и пытаются какие-то аналогии простроить, и там на самом деле некоторые очень интересные, с первого взгляда для нас не очевидные вещи подсвечиваются на фоне вот этих вот интервью и вот этой корреляции, которую ты можешь простроить между этими людьми. Очень классная книга. И развитие команды, просто обязательна к прочтению – это «Лидер и племя». «Лидер и племя», я уверен, я не первый, наверное, кто в этих подкастах на эту книгу ссылается.

Алексей: Третий.

Аким: Для формирования команды.

Алексей: Прости, я ни в коем случае не обесцениваю, это я сам прочитал не так давно.

Аким: Нет, я знаю.

Алексей: И я с огромным удовольствием прочитал. Сегодня, по-моему, даже кому-то какую-то цитату оттуда приводил, поэтому, да, спасибо.

Аким: Это действительно подчеркивает значимость этой книги, поэтому ее прямо очень советую, потому что про то, как построить правильную корпоративную культуру, а это самое сложное – построить правильную корпоративную культуру, это надо читать, надо понимать, и книжка это очень хорошо описывает на научных примерах вместе с наукой и вместе с прикладными примерами, поэтому «Лидер и племя» прямо обязательно. Наверное, из таких книг сейчас почему-то эти две пришли в голову.

Кино: качественные фильмы разных жанров

Алексей: Есть ли какие-то фильмы, может быть, которые тебя вдохновляют, или что ты пересматриваешь периодически, когда, может быть, тебе просто это дает какой-то эмоциональной заряд хороший?

Аким: Я на самом деле, наверное, лет до 25-ти мало фильмы смотрел, потому что считал, что мало несет такого рационального смысла, старался больше читать или по-другому как-то время проводить. А где-то с 25-ти лет, где-то года два-три назад как раз осознал, что это на самом деле очень много важной информации несет, вот качественные именно фильмы, которые заслуженные и так далее. И поэтому я стал смотреть и стараюсь из них что-то черпать. Я в основном разные фильмы смотрю, никогда не повторяюсь, поэтому не могу сказать, что есть какой-то фильм, который меня чем-то может зарядить. Наверное, из последнего мне очень понравился фильм «Мне бы в небо» про то, как он летал и увольнял людей.

Алексей: С чемоданом?

Аким: Да, потому что наша работа в международной торговле очень связана с постоянными перелетами и командировками. Я сам только вернулся из командировки, почему мы не могли долго созвониться, я был больше 20-ти дней сначала в Португалии на Web Summit, потом в Дубае был, потом только вернулся и сейчас опять улетаю, и поэтому для нас это часть нашей жизни, и меня это прямо очень так зацепило.

Привычки: расписание, конспекты, обмен мыслями с командой

Алексей: Есть ли какие-то привычки, которые тебе помогают в работе и жизни?

Аким: Я полностью стал вести все свое личное расписание в календаре плюс напоминание, плюс заметки, что в Айфоне есть. И я скажу, я считаю, что потерял где-то 26 лет своей жизни, ладно, всю часть своей такой осознанной жизни я потерял, потому что этим не пользовался. Более эффективно, чем календарь плюс напоминание, плюс заметки, вообще ничего не может быть. Это действительно дает возможность планировать день и очень все эффективно. Это действительно классно, потому что раньше был у меня планер молескиновский, там что-то писал, была у меня записная книжка, там что-то помечал, хотя у меня уже были приборы и я уже вслепую печатал все-все-все, но это помогало. Второе, что мне очень помогает, я все лекции, все что я учу, все, что развиваюсь постоянно, я все конспектирую в слепой печати, я уже привык, я быстро конспектирую, фоткаю, пишу, всегда с ноутбуком, и это очень классно, потому что у меня получаются такие емкие небольшие конспектики, я это быстро освежаю и это классно откладывается. Я потом делюсь со своей командой. Отсюда сразу перетекает третья привычка: после каждой поездки, после каждого обучения, после каждого всего мы возвращаемся, у нас есть брифинг. Мы собираем всю команду, команду топов, ключевых и иногда открыто приглашаем всех, кто хочет, и рассказываем ключевые вещи, самые важные инсайты, которые мы оттуда подчеркнули. Это очень классно работает, потому что позволяет всей команде говорить на одном языке. Это прямо очень классно и мы этого всегда придерживаемся. Наверное, вот такие привычки.

Алексей: Аким, закончи, пожалуйста, интервью тремя словами.

Аким: Боль временна, триумф вечен. Четыре слова.

Алексей: Четыре, но пойдет.

Аким: Вот путь будет вот так.

Алексей: Хорошо, спасибо. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропускать новые выпуски. Это был Алексей Галицкий и, конечно же, Аким Талибов. Спасибо тебе большое, Аким.

Аким: Спасибо большое.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей