Система мотивации

• Цели системы мотивации
• Какие бывают факторы в системе материальной мотивации
• К чему привязывать процент с продаж в системе мотивации
• Как определить сколько платить по системе мотивации
• Пример избыточной материальной мотивации
• Пример реальной системы материальной мотивации
• Депремирование в системе мотивации
• Прозрачность и понятность в системе мотивации
• Система мотивации с голым процентом
• Продажа системы мотивации сотрудникам

Шел второй день, как я разбирался в выгрузке из 1С и сверял с цифрами, что предоставили мне сотрудники для расчета. Суммы не бились. Цифры плыли перед глазами. Я посмотрел в окно, которое было за спиной моего рабочего места — открывался хмурый февральский вид на промзону рядом с метро Авиамоторная.
Понял, что так дальше не хочу. Подумал — «есть ли что-то готовое и подходящее для меня? Я же наверняка не первый, кто устал считать деньги сотрудникам». Пошарил в интернете — нет, бред какой-то. К продажам это имеет очень косвенное отношение — ребята явно никогда не работали с торговыми представителями и продажниками — они такие замудреные и непрозрачные схемы не поймут. Надо сделать проще.

Когда сам начинаешь нанимать людей, сталкиваешься с тем, что кандидаты задают огромное количество вопросов по поводу системы мотивации в вашей компании.
Ответов на них у вас либо нет, либо они не ведут к тому, что мотивирует людей и приводит к цели вашего бизнеса. Хочется, чтобы сотрудники воспринимали бизнес как свой собственный, а не думали о компании, как о временном пристанище. Хочется, чтобы система мотивации давала какую-то связь с результатом и соответствовала целям бизнеса.

За прошлый год мы – UP business – провели более 300 диагностик бизнесов. С удивлением обнаружили, что достаточное количество компаний используют только фикс для мотивации продающего персонала. Для меня это было открытием, не ожидал, что масштаб проблемы настолько велик. Очевидно, что такой подход совершенно не эффективен и не ведет к развитию компании. Такие бизнесы в случае, если не поменяют подход к мотивации сотрудников, в ближайшее время окажутся на грани издыхания.

Фиксовая мотивация подходит только на начальный период работы в случае отсутствия промежуточного результата, на который можно было бы опираться при разработке системы мотивации. Проблемы начинаются, когда собственник/ ответственный за продажи (иногда такого человека вообще нет) не любит/ не знает/ не умеет продавать. Возникают серьёзные проблемы в системе мотивации, которая предлагается сотрудникам в качестве инструмента для расчета своего вознаграждения. У сотрудников отсутствует связь действий с результатом.

Эту связь и будем налаживать.

Цели системы мотивации

При мотивации коммерческого персонала, создается связка между действиями сотрудника и результатом – достижения ключевых целей бизнеса – прибыли и высвобождения ресурса собственника. Чем больше ценности создает сотрудник для своей компании, тем больше он может получать.

В рамках данной статьи мы будем говорить только о материальной мотивации сотрудников коммерческого блока компании— прямой денежной мотивации.

Идеализированная система мотивации в рафинированном мире – голый процент от прибыли. В жизненных реалиях привязать систему мотивации к прибыли либо невозможно, либо неэффективно, так как далеко не всегда сотрудник напрямую влияет на прибыль, высчитать прибыль достаточно трудно, да и, к тому же, подобная система мотивации будет рассчитана на невероятную сознательность сотрудников, что в реальном мире, скорее исключение.

Какие бывают факторы в системе материальной мотивации

Фиксированная окладная часть — «Фикс»

+ Подходит как этап для старта нового направления, когда не понятно – какой результат можно получить. Дает сотрудникам уверенность, что им будет на что жить в конце месяца.

— 100% фиксированная оплата труда подходит только на этапе старта нового направления, когда не понятно – какой результат можно получить, и можно ли его получить вообще. Дает сотрудникам уверенность, что им будет на что жить в конце месяца и что их труд будет оплачен. В большинстве случаях использование 100% фиксированной оплаты труда нецелесообразно — связь действий с результатом у сотрудников отсутствует – что бы сотрудник ни делал, он получит фиксированную сумму.

Процент от одного из показателей без привязки к планам

+ Сотрудник привязывается к цели бизнеса — оборот / прибыль / маржинальность. Можно вводить прогрессивную и регрессивную шкалу — снижение или повышение процента при определенных условиях. Например, стимулировать привлечение новых клиентов дополнительным процентом, тем самым делая упор на показатели, которые действительно важны бизнесу.

— Трудности продажи мотивации на старте, особенно при небольшом фиксе. Трудно продать соискателю работу с фиксом в 25 000 руб. при среднерыночной зарплате 58 000 руб. в Москве.

— Сотрудники сосредоточены только на продажах ходового товара. Сотрудники не берутся продавать неликвид, сложные или новые продукты и услуги.

— Трудно привлечь сотрудников на новое направление, не подходит для развития бизнеса, не подходит небольшим или новым компаниям.

— Разброс ЗП получается очень большой, эффективные сотрудники начинают обходиться слишком дорого.

— Ваши требования к сотруднику могут быть проигнорированы – например зачем сотруднику приходить в 9 утра, если он получает, например, только процент – подобные конфликтные ситуации могут возникать достаточно часто.

Процент от выполнения плана

+ Позволяет вам минимально планировать развитие бизнеса.

+ Позволяет связать ваши цели— например, выполнить минимальный план продаж перед новым поставщиком, с мотивацией сотрудников.

+ Позволяет привязать мотивацию к плановым показателям продаж неликвида, товара с подходящим сроком годности, сложных товаров или услуг.

— Трудности в выставлении плана, отсылка сотрудников на завышенные планы и проч.

— Для составления плана нужны: история успешных сделок, поправки на сезонность – статистика, а так же методика выставления и согласования планов.

KPI — ключевые показатели эффективности

+ Дополнительно позволяет мотивировать реперные процессы в вашей компании или важные для вас ключевые показатели – например коэффициент допродаж, NPS – лояльность, количество звонков, количество просроченных задач и др.

+ Так же, KPI позволяет мотивировать ваших сотрудников на выполнение задач, которые высвобождают ваш собственный временной ресурс – достижение одной из целей бизнеса.

— Зачастую необходимы дополнительные инструменты мониторинга метрик KPI.

— Люди могут уйти на процесс вместо результата. Особенно заметно в компаниях, в которых нет четких выверенных показателей, основанных на статистике – в компаниях, в которых у самого руководства нет прямой связи между действиями и результатом на основании статистики…

К чему привязывать процент с продаж в системе мотивации

Я в таких случаях всегда себя ощущаю капитаном очевидность, но практика работы с бизнесами говорит, что есть очевидные вещи, которые раз за разом надо разжевывать.

Существует показатель, который можно посчитать — я называю его условная маржинальность, по-другому— валовая прибыль. Именно на него мы ориентируемся, когда создаем систему мотивации для наших клиентов.

Базовый пример капитана очевидность, почему процент от оборота — это недальновидно

Пример 1:

Для примера возьмем компанию, которая занимается туризмом. Менеджер продал поездку на 100 тыс рублей. Клиенту готов купить, но по привычке спрашивает скидку. Большинство неэффективных сотрудников сами скидками торгуют каждому первому. Казалось бы, всего 10% (10 тыс. рублей), почему нет? Особенно если менеджер получает бонус с оборота? Но важно понимать, если менеджер даст скидку 10%, а компания всего зарабатывает 20%, то 10% скидка от оборота это 50% скидка от маржи. Поэтому, когда мы мотивацию менеджера привязываем к условной маржинальности – тем же 20%, то он несколько раз подумает, перед тем, как предоставить скидку хотя бы 3%, не то что 10% — ведь это вполовину сократит его расчётную бонусную часть.

Пример 2:

Компания-дистрибьютор продает вино. Закупает за 200, продает за 300 рублей. С каждой бутылки компания имеет 100 рублей, минус стоимость логистики, которая считается косвенно в конце месяца, и прочие затраты – допустим свои ~40 рублей (13,3%) со штучки остается. Если при этом, сеть попросит «всего-лишь» 10% скидку с учетом объема, а менеджер получает свой процент с оборота, то вероятность того, что эта скидка будет обоснована руководству и предоставлена («3,3% процента ведь и так остается, а еще мы машины полупустые гоняем! — логистика нулевая»), а компания не заработает ничего — крайне высока.

В примере также примешивается стратегия — потому как, действительно, маржинальная стоимость доставки еще одного ящика в точку продаж, куда и так поедет машина, равна нулю. И скидка имеет место быть, если, например, контракт знаковый и вы под этот контракт еще поставите, например, высокомаржинальную СТМ (собственную торговую марку). Но всё это может быть разом перечёркнуто, если менеджер получит свой бонус от оборота, который убъет значительную часть маржинальности.

Банкротства дистрибьюторов за свою практику я видел сразу несколько. Очевидно, что в данном примере мотивация, равная проценту с оборота – путь к банкротству. А мотивация, привязанная к условной маржинальности (валовой прибыли) – путь к переговорам, торговле и развитию бизнеса. Потому как, если контракт такой стратегичиский — ну так и зарабатывай с него те же копейки в процентах от условной маржинальности, что и компания, а реальные деньги получишь, когда контракт начнет приносить прибыль.

Когда можно привязывать мотивацию к обороту

Зачастую компании неважен оборот – важна прибыль. Но порой бывают случаи, когда оборот является своего рода KPI:

• Компания только выходит на рынок и необходимо выполнить обязательства по обороту перед поставщиками;
• Собственник собирается продать бизнес и нужны высокие валовые показатели;
• Необходимо продать скоропорт, продукт с подходящими сроками годности;
• Продажа неликвидных товарных позиций.

Пример:

На складе стоит 200 тыс. упаковок зубной пасты, ее срок годности 2 года. Но сети не берут товары, где срок годности меньше 80%. Поэтому когда срок подходит к 80%, лучше продать товар хоть за что-то, чем оставить мертвым грузом на складе. Тут можно смело привязывать мотивацию к обороту.

Базовая ставка себестоимости

Достаточно часто возникает вопрос — как рассчитать условную маржинальность, если рассчитать ее тяжело или она становится ясна, например, по закрытию квартала или года?

Ответ – введите свою базовую ставку себестоимости, от которой вы будете считать условную маржинальность. Выставить её можно, основываясь на свой опыт – вам не обязательно высчитывать её точное значение до копейки, показывая сотрудникам себестоимость продукта – если вы этого не хотите, например.

Так, например, базовая цена продукта 1000 рублей, а базовая ставка себестоимости — 750 рублей. Тогда условная мажинальность при продаже 1 единицы продукции составит 250 рублей. При этом 750 рублей были выставлены «с потолка» — вы просто приняли для себя, что у данного продукта такая расчётная себестоимость.

Такой подход моментально решает одну из основных проблем сейлзов, особенно начинающих — бездумная торговля скидками. Теперь, вместо того чтобы вручную регулировать, какому клиенту вы будете предоставлять скидку, а какому нет — вы получите саморегулирующуюся систему, в которой менеджеры по продажам сами будут продовать либо вообще без скидок, либо с минимальными скидками с расчётом на последующий высокий LTV (User Lifetime Value — пожизненной ценности клиента).

Как определить сколько платить по системе мотивации

Люди работают за деньги и компания-работодатель чаще всего — единственный источник их дохода. Сталкиваюсь с тем, что соискателю предлагают хороший процент от оборота, хорошие годовые бонусы, но ему придется отработать первые 2-6 месяцев за 35 тыс. рублей. Собственники очень удивляются, почему к ним никто не идет работать? Людям необходимо кормить себя и семью, платить за квартиру, свет, воду и проезд уже сегодня, а не через 6 месяцев.

Вы на рынке не одни, не стоит об этом забывать. Рекомендую вам при разработке системы мотивации посмотреть в Яндексе открытую статистику зарплат. На момент написания статьи средняя зарплата по запросу «менеджер по продажам» в Москве составила 58 000 рублей по предложениям работодателей. Если вы предлагаете зарплату ниже рыночной стоимости, становитесь автоматически менее интересны — есть масса работодателей, которые готовы платить больше денег за меньше работы.

Статистика заработных плат на вакансию «менеджер по продажам» в Москве

Кроме того, сотрудники, которые низко себя оценивают, обычно плохо работают. Я давно принял за правило не работать с дешевыми людьми. Дешевый – очень условный показатель – так, например, менеджер по продажам, работающий удаленно в Харькове за 35 000 руб. –  дорогой, так как средняя зарплата в регионе – 18 000 руб. В моей парадигме, если человек не ценит свой труд, он точно так же относится и к своей жизни, и к клиентам.

Платить сейлзам легко. Не стоит «жаться» на зарплату, если человек приносит тебе деньги.

Соотношение между фиксированной частью оплаты труда и бонусной

Отработанным соотношением между фиксовой зарплатой и переменной частью является соотношение 30/70. Для этого есть ряд причин:

• Если фиксовая часть ниже, вы будете тратить много времени для соблюдения трудовой дисциплины в коллективе – это зависит от ваших навыков коммуникации с сотрудниками.
• Так же снижение фиксовой части не позволит вам снизить затраты на содержание продающего персонала в долгосрочной перспективе – при мотивации процентами сильные сотрудники начнут получать слишком много, вы «избалуете» их как в примере выше и не оставите себе никакой возможности к дополнительной мотивации сейлзов.

Пример избыточной материальной мотивации

Один из крупных банков, развивавших направление продаж карт с промо стоек, платил очень высокую бонусную часть при совершении сделки – начинающие сейлзы при желании могли выйти на 200 000 руб/мес через полгода работы. Это выше рынка более чем в 2 раза. Фикс при такой зарплате был ниже 30%. По истечению 2х лет работы направления, когда была получена информация, необходимая для расчета валовой прибыли, банк серьезно сократил бонусную часть и потерял более половины продающего персонала за месяц. Подобные эксперименты с ЗП плохо подходят для отработки гипотез.

Визуализированный пример реальной системы мотивации в коммерческом блоке

Тестовый период длится от 2х до 8ми недель, в зависимости от бизнеса. Знаю компанию, где тестовый период длился 2 года, это наш реальный клиент. Мы сократили его с 2х лет до 4х месяцев. Ребята продают тяжелое дорогое оборудование с огромным количеством нюансов, которое стоит от 300 тыс. долларов, поэтому такой испытательный срок был хоть как-то обусловлен.

Простая формула «Фикс + переменная часть + гарантия» позволяла мне брать на работу хороших специалистов, даже когда у меня вообще ничего не было. Люди понимают, что через 2 недели мы можем друг другу не понравиться, но у них есть гарантия — ее они в любом случае получат. Это, на мой взгляд, самый вменяемый способ работы с соискателями.

У нас есть фирменная штука по мотивации, вот как она выглядит: фикс + система бонусов + KPI, которая строится отдельно на разных показателях. Есть бонус от условной маржинальности на весь отдел, он идет от выполнения плана, поскольку он позволяет бизнесу рассчитать свои поступления. Это важно для работы с инвесторами. Если есть опыт в продажах, составить план будет не сложно. У нас даже сотрудники этим занимаются.

Если менеджер выполняет от 100% до 109% плана, получает 100% бонуса, если меньше 100% — получает меньше 80% бонуса. Падение и рост в зависимости от выполнения плана происходит прогрессивно. У менеджера есть цель, куда хочется попасть и есть планка, ниже которой спускаться нельзя, иначе деньги совсем не интересные. В работе бывают разные ситуации, но в течение месяца сотрудник вполне может перекрыть дыры и выполнить план. Назначается план руководителем совместно с сотрудником. Цифры должны быть реально выполнимые, с учетом сезонности и внешних факторов.

Депремирование в системе мотивации

Ещё один достаточно частый вопрос — про депремирование и штрафы.
Важно понимать, что отрицательное подкрепление для людей и животных работает крайне плохо и не мотивирует сотрудников делать свою работу лучше и эффективнее. Депремирование имеет крайне краткосрочный эффект, вызывает негатив и сильно бьёт по лояльности сотрудников. За невыполнение финансовых показателей, штрафовать не нужно. Достаточно будет, что сотрудник не получит того вознаграждения, которое получил бы при выполнении планов.

Отрицательное подкрепление (депремирование) необходимо вводить только за невероятную глупость — например, нарушение техники безопасности на производстве, необоснованные скидки на продукции компании без согласования с непосредственным руководителем (если это было оговорено), просроченную дебиторку (если для вашей компании это – что-то из ряда вон выходящее) и другое «головотяпство».

На эту тему могу порекомендовать вам невероятную книгу — «Прайор Карен — Нe рычите на собаку!» — в книге очень здорово объясняется, почему именно не работает отрицательное подкрепление на примере людей и животных, как, наоборот, легко и просто работает положительное подкрепление. Ну и попутно научитесь дрессировать на нужную вам реакцию свою собаку, жену и сотрудников 🙂

Прозрачность и понятность в системе мотивации

Чтобы быть мотивирующей, материальная мотивация должна быть прозрачной и понятной. Мы используем таблицы Excel, для каждого сотрудника своя. В каждой такой таблице сотрудник, заполнив желтые поля (единственные поля, которые он может менять) получает итоговую ЗП. Планы согласовываются раз в месяц совместно с сотрудником и подтягиваются в таблицу из другой сводной таблицы.

Пример расчетной таблицы по системе мотивации руководителя отдела. На примере: фиксированная часть, бонус от условной маржинальности отдела с дополнительным коэффициентом от KPI, бонус от условной маржинальности одного из ключевых показателей, KPI на допродажи отделом, порог минимальной ЗП, возможность для дополнительной компенсации ГСМ и связи. Здесь не хватает квартальных бонусов, бонусов за выслугу и вычетов за дебиторку.

В итоге, сотрудник получает прозрачную и понятную систему материальной мотивации — в каждый момент времени сотрудник может открыть таблицу и понять, сколько денег и за что он получил. При изменении системы мотивации мы печатаем данную таблицу на отдельном листе и даём каждому сотруднику под подпись — чтобы избежать разночтений по процентам, бонусам, KPI и прочим показателям.

Так же, у нас есть специальная табличка (в Excel она на том же листе), где сотрудники могут понять, сколько денег они получат при изменении параметров. Сделано это для того, чтобы им не надо было объяснять формулы по несколько раз — есть простая табличка с данными, похожая на таблицу умножения — совместил горизонтальную и вертикальную линию и получил примерный результат по месяцу.

Изменение ЗП при различных показателях выполнения плана. Табличка даёт примерное понимание по уровню ЗП, но не пересчитывает формулы под каждое значение (например при невыполнении плана значительно уменьшается коэффициент бонусной части)

Прозрачность дает преимущества при найме людей. У сотрудника появляется связь с результатом, а собственник наконец понимает за что платит деньги. Такой двусторонний win-win.

Система мотивации с голым процентом

На семинарах, в личных беседах и от клиентов я достаточно часто получаю вопрос: «Как нанять людей только на процент без окладной части?».

Давайте вам подробно и на примерах объясню, почему такая система мотивации будет не выгодна и вам и вашему сотруднику…

Подробнее: Система мотивации с голым процентом

Продажа системы мотивации сотрудникам

Саму систему мотивации необходимо продавать соискателям, как и любое изменение в компании, влияющее на условия работы и денежное поощрение сотрудников. Необходимо это для налаживания эффективной коммуникации внутри компании и для того, чтобы эта система мотивации, которую вы так долго разрабатывали, наконец заработала. Сотрудникам в 90% случаях система мотивации не продается. Обычно готовую мотивацию «сгружают» сверху, сотрудник ставится перед фактом. Как продавать? Да так же, как и любой продукт или услугу — выявить потребности, провести презентацию, закрыть возражения, если будут и ударить по рукам.

На подумать
Мы в компании пошли еще дальше и предлагаем сотрудникам самостоятельно разработать для себя систему мотивации. Озвучиваем цели компании, что хотелось бы получить и даем возможность сотруднику самому написать себе мотивацию, которую его будет мотивировать. Это гениальный способ передачи ответственности за бизнес и работу на сотрудников. Понятно, что в первый раз вам принесут вероятнее всего полную ерунду, но с вашей обратной связью и, надеюсь, с помощью настоящей статьи, ваш сотрудник сам за вас разработает систему мотивации, которая будет мотивировать именно его. И, на удивление, по практике оказывается, что работать он готов будет за меньшие деньги, чем вы рассчитывали. При этом, когда пройдет расчетный период и сотрудник, например, получит меньше чем ожидал, вы можете ему указать на то, что систему он разрабатывал сам, и если она его не устраивает, то пусть приходит с предложениями на тему того, что можно поменять и сделать эффективнее.
Подобный подход к разработке системы мотивации тоже необходимо продавать сотрудникам со всеми плюсами и минусами – все как есть. Но в результате вы можете получить самых преданных и невероятно лояльных к вам и вашей компании сотрудников. Поверьте, так не делает практически ни один работодатель.

Я буду невероятно рад, если статья поможет вам в развитии вашего бизнеса.

Алексей Галицкий, управляющий UP business.

Заказать разработку системы мотивации