Вопрос-ответ: Как правильно мотивировать людей, которые работают за оклад?

Смотрите, тут тоже вопрос — каких людей? Что они делают конкретно? Вообще, трудно представить, как людей, работающих за оклад, можно мотивировать вообще. То есть у человека нет никакой привязки к результату, он может положить ноги на стол и показывать видимость работы. И как вы поймете, что он работает или что он не работает? На основании чего? Если у вас нет никаких промежуточных KPI, которые вы внедрили, — вы не поймете никак и не замотивируете никак.

В вопросе зашито на самом деле целых два подвоха. Вот смотрите, первый подвох: в любом случае, чем бы человек ни занимался, вы можете найти ключевые показатели эффективности, KPI, на которые можно привязать эффективность его работы. Даже бухгалтера, если у него нет ошибок в накладных, если у него все документы в срок, если у него нет штрафов, а за штрафы вы точно так же можете ему делать систему депремирования, то есть процент штрафа чтобы он платил сам.

Пожалуйста, вот вам будет система, но она будет, да, с окладной частью, но все равно привязана и к KPI и к проценту, штрафы. Штрафы — это не очень тема, отдельная тема для разговоров.

А второй момент какой здесь? Придумать систему на ключевых показателях эффективности можно для любого человека. Я бы настоятельно рекомендовал вам это сделать. Это может быть и глобальная цель предприятия. Единственное, что этот человек действительно должен понимать, где его роль, на что он влияет. Поэтому лучше прописывать конкретный KPI для него.

Значит, второй момент — по поводу, что я говорил, какие здесь зашиты нюансы в вопросе. Текучку вроде остановили. Но смотрите, средняя нормальная текучка в малом и среднем бизнесе — 40–60%. Это нормальная абсолютно текучка, если вы хотите в конечном итоге работать с людьми, которые вам подходят.

К сожалению, пока вы людей не протестируете в работе, вы не можете сделать вывод, подходят они вам или нет. Потому что на словах все потрясающие, даже после деловых игр все потрясающие. Но кто-то может заболеть, кто-то сломать ногу, кто-то может переехать, кто-то может просто через время сдуться и перестать работать. У кого-то родится ребенок. Парень едет два часа на работу и у него не хватает времени, энергии работать. И к сожалению, вы это не могли спланировать.

Надо ли с такими людьми работать вам? Очень большой вопрос. Поэтому если вы увольняете человека — это тоже текучка. И поэтому ее не нужно останавливать. Нужно просто делать структуру, которая действительно внутри мотивирует людей на результат. И не бояться, что люди могут уйти.

И эффективный подбор персонала этому будет способствовать. Даже если человек уйдет, во-первых, люди будут понимать, что нет незаменимых, вы всегда их можете поменять в случае, если человек перестанет работать. Это дополнительный стимул для мотивации работы в компании. Там есть нюансы, это тоже отдельно нужно объяснять. Во-вторых, зачем вам сильно заморачиваться вообще на тему того, что вам нужна нулевая текучка? Что она вам даст? И отсюда тоже эта безответственность, она здесь и рождается.

Вот вам два фактора сразу.

• люди понимают, что их никто не поменяет, потому что текучки нет, у нас же никого не увольняют в компании.
• у них оклад просто фиксом. Как их можно привязать к результатам? Никак.

Повторюсь, прочитайте наши статьи о мотивации персонала (Система мотивации с голым процентом, Мотивация звезд отдела продаж, Мотивация менеджеров по продажам на поиск новых клиентов, Нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж) и многие вопросы вы сможете решить.