Управляя изменениями

Ицхак Калдерон Адизес

Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

О чем книга

Книга о том, как функционирует мозг зрелого руководителя. О том, что проблем невозможно избежать и единственный путь развития и роста — управление изменениями.

Жить – значит решать проблемы, а развиваться —значит приобретать навыки решения все более сложных проблем.

Стабильность, «крепкая хозяйственность» — иллюзии руководителей, которые ведут компанию в пропасть.

Цель менеджмента, лидерства, воспитания или правления следующая: решать сегодняшние проблемы и готовиться к решению проблем, которые возникнут завтра. Это необходимо, потому что в мире постоянно происходят изменения. Никакого управления не требуется там, где нет проблем, а проблем у нас не станет только тогда, когда мы будем мертвы. Управлять — значит быть живым, а быть живым — значит сталкиваться с изменениями и порождаемыми ими проблемами.

Заметки по книге Управляя изменениями

Описанные Ицхаком Адизесом методы управления одинаковые для компании, семьи и бандитского клана (не проверял).

Большие проблемы означают рост и развитие вашего бизнеса, избежать проблем не получится. Переживать по поводу того, что проблемы возникли — бессмысленно, это как переживать о царапине или очередной простуде.

Демократия в принятии решений и диктатура в их реализации

Я не согласен с авторами, утверждающими, что «менеджер – это менеджер. Если вы менеджер, то вы можете управлять чем угодно». Это будет неверно, если вы не добавите сюда еще три слова: через определенное время. Что вы имеете в виду? Когда вы занимаете новую должность в своей компании или в другой компании, в которую вы только что перешли, вы оказываетесь в незнакомой для вас обстановке и начинаете работать с новыми клиентами. Нет двух одинаковых организаций, как нет двух одинаковых людей. Они могут быть похожи, но не идентичны. Нет двух абсолютно идентичных отделений одного и того же банка. Они располагаются в разных районах, имеют разные проблемы с парковкой и привлекают разных клиентов из разных отраслей.

Все книги Адизеса про одно и то де — код PAEI, который красной нитью проходит через все книги. Я не могу признаться к безусловному принятию данной методики оценки: это попытка однозначно систематизировать людей.

Моя практика говорит, что код Адизеса PAEI — достаточно топорный инструмент, который красив как теория, но достаточно тяжел в практической реализации:

  • Как отобрать делателей (P)? Какие роли и в каких проявлениях должны быть у делателей, чтобы они не стали «Герой-одиночка» (сотрудник, с гипертрофированной ролью «P» и отсутствующими другими ролями)? Теоретические ответы есть в книге, но, в теории, теория и практика — одно и то же, на практике — нет
  • Ок, я хочу себе отобрать на роль руководителя Делателя-Администратора, как это сделать? Тесты (достаточно кривые присутствуют в свободном доступе) дают мгновенный срез ролей. При этом в течении недели человек может переключаться из одной доминирующей роли в другу. Так, например, чтобы начать ярко проявлять Интеграционную роль (I) достаточно начать ежедневно медитировать, а чтобы включить в доминирующую роль делания достаточно попасть в ситуацию, из которой можно выйти только своим трудом: снежный завал, застрявшая машина, заклинившая дверь и другие подобные ситуации.

Это не значит, что код Адизеса не работает, но для принятия решения по сотрудникам знания кода Адизеса не достаточно. Как и любое другое тестирование — Хогана, Перформии, Белбина, Имплицитных ассоциаций: слепая вера в методику не учитывает множество вводных при работе с людьми и поможет вам лишь скинуть с себя ответственность за принятие решений. Приемлемый способ для государственных организаций или огромных корпораций, но оторванный от действительности российского бизнеса.

Что я применяю в работе после прочтения книги Управляя изменениями

Все люди разные, используй сильные стороны, нивелируй слабые

Не надо пытаться переделать людей и заставить их работать так, как они не способны. У каждого есть свои сильные и слабые стороны. Использовать нужно сильные, а слабые нивелировать другими членами команды.

Для меня попытки заставить неорганизованного но трудолюбивого сотрудника загнать в административные рамки похожи на впихивание звездочки в круглое отверстие в детской игрушке Монтессори.

Очевидно же что это глупость и вести себя так в детской игре не нужно. Но мне долгое время это не было очевидно.

Например, я пытался заставить творческого предпринимателя с кодом Адизеса P-Ei сделать директором по маркетингу. Это бесполезная работа по вбиванию «звездочки в круглое отверстие». Как только я это осознал — человек стал отличным линейным подрядчиком. Думаю, что подобные ошибки свойственны не мне одному.

Бизнес — командная игра, в которой побеждают сообща

Вы не выиграете матч с сильным соперником, имея в команде 3 вратаря и 8 полузащитников. Да, я замечаю что множество бизнесов работает не «благодаря», а «вопреки» и собственнику повезло оказаться в нужном времени в нужный момент. Но времена полностью пустых ниш прошли, голубой океан и монополия — редкие аномалии, о которых вы никому не расскажите.

В реальности нужна сильная команда, по аналогии со спортом имеющая разные роли в команде. И в которой не надо оценивать эффективность вратаря скоростью бега на 100 м.

Вывод по книге Управляя изменениями

Прочтите эту книгу. Вам пригодится код Адизеса и аргументация по радости принятия возникающих проблем как признака роста масштаба личности.

Когда-то под Новый год я послал одной компании открытку с пожеланиями. В ней было написано: «В следующем году я желаю вам проблем больше, чем в этом. И чтобы эти проблемы можно было решить». Почему я это сделал? Раньше я видел в компании маленькие проблемы — а теперь я вижу побольше: как управлять бизнесом с капиталом в $ 10 миллионов. И я хочу, чтобы в следующем году была проблема, как управлять компанией в $ 100 миллионов, транснациональной компанией.

Масштабы нашей деятельности определяются масштабами решаемых нами проблем.

Проблемы будут всегда. У маленьких людей они маленькие: кто на какой машине ездит, кто какие носки носит. Люди высокого уровня беспокоятся о будущем людей, будущем мира, будущем наших детей. Расскажите мне о том, о чем вы беспокоитесь — и я расскажу, насколько вы масштабная личность

Проблемы будут всегда. У маленьких людей они маленькие: кто на какой машине ездит, кто какие носки носит. Люди высокого уровня беспокоятся о будущем людей, будущем мира, будущем наших детей. Расскажите мне о том, о чем вы беспокоитесь — и я расскажу, насколько вы масштабная личность.

Когда же у вас не будет проблем, спросите вы? Когда вы будете мертвы. В тот день, когда вы остановитесь.