Джек. Мои годы в GE

Книга началась с бесконечного цикла: начал читать новую (и пока единственную) книгу Евгения Черняка «Принципы первых», в которой Евгений очень ярко отозвался о книге из данной рецензии: мол, она поменяла мою жизнь. Подумал, что я должен выйти из этого цикла и прочитать первоисточник. Ниже рецензия.

О чем книга «Джек. Мои годы в GE»

О работе генерального директора одной из крупнейших компаний мира — General Electric. О его принципах, карьере, рассуждениях о людях, решениях и проблемах

Заметки по книге «Джек. Мои годы в GE»

Первую часть книги читал через строчку: часть про детство и первые шаги Джека Уэлча. Да, книга биографичная, но чтение это не то что бы крайне увлекательное и захватывающее.

Польза проявилась в части, когда Джек начинает рассуждать о людях. Ведь в такой огромной и запутанной структуре как GE, которая производила и холодильники и реактивные двигатели, невозможно операционно управлять всем сразу. Ты ставишь сильного сотрудника управлять направлением, помогаешь ему поверить в свои силы и, по сути, не мешаешь работать.

Развивать веру людей в собственные силы — очень важная обязанность руководителя. Для этого нужно ставить перед ними цели, которые они раньше считали невозможными, и всячески поощрять их после каждого успеха.

Как отбирать сотрудников с интеллектом

Для меня большой профессиональный интерес был в том, как Джек отбирает руководителей в команду. Нужны сильные руководители. Много. Как их отобрать? Один из ключевых пунктов — смотреть за тем, как соискатель рассуждает над задачами.

Я давно выделил 3 варианта задач с открытым ответом:

• У задачи есть правильный ответ, есть неправильный ответ.
• У задачи есть только правильный или только неправильный ответ.
• Правильного ответа нет или он неизвестен. Можно только проследить логику поиска ответа на поставленную задачу.

Именно третий путь и приводит Джек в пример для выбора сотрудников с интеллектом. Что-то подобное делает Илон Маск на собеседованиях.

По-настоящему важен процесс рассуждений. Вот пример типичного вопроса на экзамене: фигурист весом 68 кг выписывает «восьмерки» на льду толщиной 2,5 см. Температура поднимается каждые десять минут на 5/9 градуса до 4,44 градуса, а ветер дует со скоростью 32 км/ч. Когда фигурист провалится под лед? На этот вопрос нет шаблонного ответа.

В бизнесе побеждает команда

Возможно, что когда, казалось бы, очевидные вещи касаются тебя, они не столь очевидны (это про бревно в глазу). Ну да, команда, конечно, это же очевидно.

Но достаточно ли ты цинично относишься к сотрудникам? Давай без увиливаний. Вероятно есть в команде кто-то, кого давно пора было поменять. Кто-то, из за кого «игра» не выигрывается. Кого-то, кого ты держишь не благодаря, а вопреки.

Мы в UP business набираем клиентам ~500 сотрудников в год, я считал что годы в подборе через конкурсные групповые собеседования сделали меня безжалостными к нерезультативным и неэффективным сотрудникам. Но понял, что многое прощаю за лояльность. После прочтения книги перестал (или у меня галлюцинация что перестал). Как пример — озвучил ключевому сотруднику, что уволю его, в случае повторения повторно замеченной мной ошибки.

Еще с детства, играя в «Яме», я усвоил: побеждает лучшая команда. Рубен Гутофф помог мне понять, что это относится и к бизнесу. Команды-победители создаются благодаря дифференциации, поощрению лучших и удалению слабейших в постоянном стремлении поднять планку.

Зачем пинать дохлую лошадь. Я давно не верю в то, что люди меняются (что-то невероятное должно произойти). Да, ругать за ошибки точно не стоит. Обратить внимание на ошибку, добиться того, чтобы сотрудник предпринял действия чтобы устранить проблему в системе, а не «лечил пластырем ножевое ранение».

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе.

Либо ты предпринимаешь действия для того чтобы ошибки не повторялись, например, усиливая команду недостающими сотрудниками по коду Адизеса, либо меняешь сотрудника.

Я говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать».

Это не значит, что надо быть твердолобым ублюдком, который при первой проблеме увольняет сотрудника. Без крайностей. Но, все же, надо иметь яйца для того чтобы решать то, что давно пора решить. И да, увольнения, это всегда тяжело.

Увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Людям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании — как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные. Я пользовался простыми критериями и всегда спрашивал себя: «Проявили ли мы справедливость и беспристрастность? Хотели бы мы, чтобы с нами обошлись точно так же? Смогу ли я, посмотрев на себя в зеркало, ответить «да» на эти вопросы?»

И неприкасаемых быть не может. Это должно касаться всех, от новичков до тех, кто с вами в бизнесе первый день. Непрост это осознать, еще труднее применять на практике.

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: «Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать», но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

Стратегия «улучшить, продать или закрыть»

Да, это не божий дар менеджмента. Но на этапе развития или, как в книге, в ситуации когда большая часть бизнеса досталась по наследству — работает.

Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем о краткосрочной. Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов — еще проще. Но настоящий лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия.

После прочтения книги прошло несколько месяцев и я все же пристрелил направления исходя из данного принципа. Мы закрыли направление по продаже встреч на банкротство физического лица (БФЛ). «Либо направление / продукт приносит деньги сейчас или много денег в перспективе, либо мы его сворачиваем» — модифицированная версия для моего масштаба бизнеса.

Руководитель для своих подчиненных — CEO

Это неочевидно. Я органически пришел к тому, что бюджетом, планированием, локальными тратами, приемом и увольнением, локальной стратегией — должен заниматься руководитель. И моя роль в этом помочь.

Моя бывшая жена Каролин всегда напоминала мне, что я узнал имя председателя совета директоров лишь через десять лет работы в компании. Я призывал каждого менеджера GE помнить об одном: для своих подчиненных он — СЕО.

Концовка книги чуть размыта или, что вероятнее, масштаб моего бизнеса далек до того, чтобы извлечь пользу из уроков по строительству отдельного красивого и дорогого здания для обучения менеджеров.

Вывод по книге «Джек. Мои годы в GE»

Прочитайте книгу, она стоит вашего времени.