Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

О чем книга?

• изящности решений, основанных на постоянном эксперименте в погоне за мастерским подходом ведения бизнеса;
• решении проблем, а не симптомов;
• о решении одного из самых распространенных желаний у большинства предпринимателей — волшебный и саморазвивающийся бизнес, который разумно растёт и проносит доход;
• о решениях, которые выдерживают проверку годами в нестабильной стране;
• о холократии в бизнесе (система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии — wiki).

Мне было тяжело сделать короткую выжимку по книге — она воспринимается как целое неделимое видение на эффективную структуру бизнеса, части которой отдельно не работают. Система проверена уже несколькими десятилетиями.

Моя вольная трактовка (через призму моего опыта и восприятия) основных идей книги

Стандартная пирамида управления содержит ряд нерешаемых трудностей:

• Иерархия. Задранные носы у ТОП-менеджмента. Немотивированные линейные сотрудники. Ограждающие зоны своей ответственности мидл-менеджеры;
• Бюрократия. 5 кругов ада для согласования документов. Тонны аналитики и отчетности;
• Безынициативность, безответственность, бездумность поступков при наличии должностной инструкции. Минимальная ответственность и невовлечённость;
• В производстве еще и все трудности с рабочими — профсоюзы, забастовки, вражда между рабочими и боссами;
• Объем работы вместо результата — каждый пытается показать свою значимость перед начальством — ведь только от начальства зависит доход и место сотрудника в компании;
• Переработки как показатель качества работы — культ вечной занятости;
• Боязнь делегирования — сотрудники пытаются сделать себя незаменимыми — только повысив свою значимость, они могут рассчитывать на больший доход.

«…вскоре возникает перенасыщение должностями и уровнями, и, следовательно, перераспределение власти и ответственности. Огромное количество времени теперь занимает решение неизбежных конфликтов, вызванных элементарными завистью и беспорядком… Может ли руководитель, соблюдая пять уровней иерархии, точно знать, что происходит в цехах на заводе? Нет, поэтому он отвлекает всех вокруг звонками в попытках это выяснить».

Представьте все трудности крупной компании и добавьте сюда еще один фактор непредсказуемости правительства Бразилии, которое по своему идиотизму превосходит российский, белорусский и украинский вместе взятые.

Тем удивительнее решения, найденное Рикардо Семлером. Что-то подобное мне всегда хотелось реализовать в компании. Самоорганизующуюся структуру, где сотрудник будут с удовольствием приходить на работу и работать, руководствуясь общими целями, здравым смыслом и ценностями, а не бездушными и, порой бестолковыми инструкциями. Это называется холократия и это работает.

Рикардо Семлер прорабатывает саму причину трудностей в компании, а не лечит симптомы. Компания Semko пережила несчетное количество бразильских кризисов и странностей экономики и выросла с 300 до 7000 человек и работает с 3мя уровнями управления (а не с 5-10, как обычно). Рикардо Семлер при этом не занимается непосредственным руководством компании уже много лет.

Мои заметки

1. Все ставить под сомнения — нет догм управления. Генри Форд сократил 60 000 сотрудников, настойчиво внедряя пирамидальный менеджмент и вертикально-интегрированную структуру.
2. Относясь к сотрудникам как к взрослым людям, способным принимать решения можно убрать в компании бОльшую часть ненужных должностей — от секретарей и аналитиков до отдела качества и бизнес-тренеров.
3. Сотрудникам интересно делать разную работу, тупые операции за конвейером убивают мотивацию и требуют гиперконтроля.
4. Если вы не можете доверить сотруднику самому определять, сколько и на что потратить командировочные — зачем вообще отправлять его на переговоры от лица вашей компании.
5. Порядок или прогресс.
6. Предоставляя демократию и прислушиваясь к голосам сотрудникам не значит соглашаться с ними.
7. Эффект масштаба — один из самых переоцененных в бизнесе.
8. Наращивание производительности труда возможна в группах небольшого размера — когда все сотрудники знакомы между собой. Делитесь процветайте.
9. Точные должностные инструкции Тейлора ограничивают потенциал рабочих и сдерживают возможности повышения разнообразия работы, что негативно сказывается на мотивацию.
10. Участие сотрудников в прибыли не порождает вовлечение сотрудника, оно его требует.
11. Выбрасывайте все ненужные документы, устраивайте регулярные чистки. Вопрос для проверки «Что ужасного может произойти, если я это выброшу?»
12. Отчеты даже по маркетинговым исследованиям можно делать на одной странице. Марк Твен извинялся за чрезмерно длинное письмо, потому что «У меня не было времени написать короткое».
13. Ротация должности через 2-5 лет сотрудника.
14. Отлично определение авантюризма. «Открыть подразделение по производству хулахупов, а потом, когда мода на них пройдёт, не знать, что делать с рабочими — это верный путь к лёгким деньгам, но такая стратегия для авантюристов, а у авантюристов нет будущего, только настоящее».
15. Поощрять создание собственных компаний сильными сотрудниками.

«Форд и Слоан? Как и Сталин, знали, как приятно обладать неограниченной властью. Но хорошо ли это для компании и ее сотрудников, когда во главе стоит один человек…? Разве такой порядок вещей не гарантирует автоматически долгий период нестабильности в компании, когда приходит время выбирать преемника? »

«Настоящая современная компания избегает одержимости технологиями и ставит на первое место качество жизни… Сделайте это, и всё остальное — качество продукции, производительность труда рабочих и прибыль — приложится»

Притча о каменотесах (вот уж действительно каждый видит что-то своё):
— Что ты здесь делаешь?
— Я таскаю камни.
— Я зарабатываю деньги. У меня большая семья, и я должен её кормить.
— Я строю храм!
Задача собственника, чтобы таких строителей храмов была целая компания.

Давно я не встречал книгу, прочтение которой я хотел бы рекомендовать каждому предпринимателю. Трудности бразильского рынка напоминают российскую действительность в гипертрофированном варианте, решения — мастерские.

Рекомендую.