Алексей Борисов, Rocketech Software: как операционный подход и Scrum помогают расти в software-разработке и как подбирать команду для разных проектов

Алексей Галицкий: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Алексей Борисов, сооснователь Rocketech Software. Ребята занимаются сложной software-разработкой с фокусом на стартапы с офисами в Сингапуре, Киеве, Лондоне, Сан-Франциско. Все так?

Алексей Борисов: Все так, так и есть.

Что такое software development house и как он устроен

Алексей Галицкий: Алексей, привет. Расскажи немножко про команду. Что тебя характеризует про компанию?

Алексей Борисов: Ну, вот 6 годиков то есть занимаемся. В принципе, соосновали компанию, которая изначально была полностью аутсорсинг классический айтишный, но дальше мы сейчас так выросли и настолько, что по факту сейчас мы называем себя software development house и внутри есть возможность для различных опций, коллабораций со стартапами, то есть там и вхождение в доли, и ко всему остальному. Мы раньше смотрели на это как на тест, тестировали, тестировали, сейчас наконец-то поняли, что в этом направлении нужно двигаться дальше. И так и идем, то есть ищем сильных фаундеров, под них создаем, под их идею, под их продукт либо создаем с нуля, либо доукомплектовываем команду и дальше идем от раунда к раунду или играем в юнит-экономику, кто как хочет. И по факту то есть забираем у предпринимателя весь геморрой с операционкой, оставляя ему то, в чем он силен, в чем он хорош, то есть, условно, привлечение раундов или продажи, или маркетинг, или и то, и другое. То есть, базово последние то есть у меня в этом году, я толкаю как-то в рынок эту тему, что просто стартапостроение на самом деле – это два бизнеса в одном. Один бизнес – это инвестиционный, то есть там по факту внутри игра в капитализацию, то есть привлечение раундов, присид, сид, A, B и так далее. Или же, соответственно, игра в маркетинг, то есть там тестирование гипотез и все остальное. Или же игра в юнит-экономику, кто как хочет. Продажи тоже к этому относятся, то есть ты играешь в игру низких вероятностей и пытаешься, соответственно, отстроить на этом модель. Это одна сторона. Вторая сторона – это операционный подход, то есть когда мы говорим о HR как процессе, да, о хайринге как процессе, то есть не когда ты как предприниматель всех собеседуешь и пытаешься понять, то есть там человек потянет или не потянет, а когда у тебя есть отстроенный процесс, воронка и так далее, то есть когда ты увольняешь как процесс, да, то есть не так, что, не знаю, у тебя разработчики, не знаю, несколько лет сидят, когда их надо уже уволить, нанять новых, чтобы тебе новый раунд поднять, а тебе нужно это отстроить как процесс. То есть, управление финансами – это тоже такой процесс, то есть по факту задача, то есть там нет конца и края, то есть она такая очень длительная и там нужно очень четко управлять всегда качеством и результат должен быть очень сильно прогнозируемый, то есть там нельзя тестировать, там ошибка очень… Она… It hurts, да? То есть, это операционный бизнес так называемый. И вот любой стартап по факту, мы поняли за 6 лет точно абсолютно, это два бизнеса в одном. Один – это инвестиционный, другой операционный, и они не комплиментарны друг к другу. И базово то, что мы делаем, это к нам приходит стартап с инвестиционным майндсетом, а мы ему даем жесткие operations, quality control, то есть HR, финансы и так далее. Операционное, то есть управление командами, и дальше, дальше, то есть это то, что мы даем, а это то, что приносит как бы предприниматель, я имею в виду первый инвестиционный именно подход всегда. И вот на такой дуальности строим проекты, продукты в основном глобальные, то есть в России в свете еще последних событий, то есть по понятным причинам тоже мы ничего не делаем.

Как software-разработчик набирает команду сотрудников под разные проекты

Алексей Галицкий: Подскажи, команду вы собираете каждый раз под новый проект или у вас есть такая кроссфункциональная команда, которую вы используете на каждый из проектов?

Алексей Борисов: Когда как, то есть все очень сильно еще зависит от предпринимателя и от раундов, и все остальное. Иногда бывает, они делают buyout, иногда они делают… Buyout – это что такое? Они просто нас выкупают, то есть они команду все забирают к себе и дальше, например, хотят сами продолжать. Иногда они не хотят, они продолжают с нами много лет, то есть это на самом деле case by case. Но базово, да, то есть есть ядро типа HR-ов, мастеров, аналитиков, которое уже сформировано. Как правило, кого-то из ядра мы всегда выделяем под проект. И дальше команду какую-то, то есть там часть всегда хайрим с рынка, то есть, не знаю, мы много собесим в месяц всегда людей и нанимаем тоже, стараемся довольно много, то есть потому что по факту мы стараемся все-таки людей не увольнять, если то есть они хорошие, да, то есть если мы видим какие-то косяки или выгорание, или, наоборот, они хотят сменить карьерный traction, это окей. Но базово, то есть да, есть где-то процентов 30 любой команды, которая уже до нас сформирована, то есть она выделяется всегда под продукты, под предпринимателя, а дальше есть часть, где-то 70% людей, которые всегда нанимаются. Преимущественно это в основном всегда разработчики, которых всегда не хватает.

Почему крупный software-разработчик при подборе больше ориентируется на soft skills, чем на hard skills

Алексей Галицкий: Слушай, а у тебя core команды, я вот читал на сайте, где-то под 100 человек, я правильно понимаю, или это все вместе?

Алексей Борисов: Все вместе, то есть со всеми там командами, да, это все вместе.

Алексей Галицкий: Слушай, ты сказал, что такая базовая основная, наверное, потребность компаний, которые занимаются разработкой, это проблема с разработчиками. При этом ты упомянул, что ты много-много собесишь людей постоянно. Какой твой путь здесь? Потому что вот эта проблема с подбором разработчиков – она прямо болью прописана, по-моему, у всех и кто как, короче, из этой истории выходит. Вопрос к тебе, какой у тебя рецепт?

Алексей Борисов: Хороший вопрос. Во-первых, я никого не собешу, внутри команды точно никого не собешу, то есть там уже и так внутри есть уже отстроенные тимлиды и все остальное, то, что там намного уже компетентнее меня люди работают. А в плане… Все правильно, то есть нам за 6 лет пришлось внутри свое агентство по рекрутингу построить, свою IT-систему по подбору, то есть там софт-скиллы, хард-скиллы, то есть там технологические интервью, тестирования, психологический тест, то есть это все пришлось там настраивать 6 лет и мы это еще доналаживаемся, но это возвращаясь к тому моему первому тезису, то есть что это операционный подход, то есть ты очень как на станке оттачиваешь, то есть свой клинок, чтобы, условно говоря, он с каждым месяцем становился лучше. И до сих пор у нас есть какие-то ошибки, это нормально. Просто больше 60% их нет, то есть потому что мы понимаем, условно говоря, что у разработчиков, например, хард-скиллы, особенно в стартапе, хард-скиллы не главенствуют. Мы высоко оценим, например, больше софт-скилл, то есть при прочих равных мы можем, если софты сильные и понятно, что джуниоров мы не нанимаем, то есть у нас минимум порог – 5-6 лет опыта и выше, то в нашем случае если у него еще при этом сохранились или есть, или приобретены софт-скиллы, которые самые сложные на самом деле в приобретение, то такой человек нами оценится намного больше, чем человек, который 10 лет в разработке какой-нибудь технологии, но он ни бе, ни ме не может сказать, то есть в команде будет плохо играть. Мы понимаем сразу, что это будет проблемой. Поэтому да, но тут опять, знаешь, как мне кажется, от индустрии зависит, то есть в tech вот так, потому что все хотят скилл-ап, все хотят очень быстрый рост, все хотят очень много нанимать, все хотят очень много делать фичей, пилить все и так далее, и поэтому тут как бы команды должны быть довольно-таки сильные и очень такие self-organized, productive и так далее. Поэтому для нас софт-скиллы, короче говоря, намного важнее.

Алексей Галицкий: Слушай, круто. Я для себя уже в который раз слышу, у меня есть заранее понятный ответ, что волшебной таблетки нет и что ее никто тебе не даст, но знаешь как, хочется услышать, может быть, есть какие-то фишки, которые вы придумали, то есть вот эта история, что вы у разрабов смотрите на софт-скилл больше, чем на хард-скилл, она очень необычная. А вы это как-то мерили цифрами или вы просто к этому нативно как-то пришли?

Алексей Борисов: А ты просто сам по опыту, то есть ты идешь и у тебя получается, что всплывают всегда подводные камни, особенно когда проект сложный, тяжелый, то есть там, не знаю, где меняются очень быстро приоритеты и все остальное и нужно адаптировать события, очень адаптивным быть. И так как мы вообще адепты Scrum-а, то есть по нему вообще все очень жестко в том плане, что если у тебя команда не self-organized и ты ее должен ручками микроменеджерить, да, это не команда на самом деле, это что-то другое. Это тоже часто в разработке бывает, то есть все пилят, соответственно, свой проект, и это как бы там есть проблема в этом. Это стандартная тоже одна из причин, почему runway жесткий, то есть фичи не успевают выливаться в продукт и в итоге, соответственно, фаундер жмет до конца на газ, да, и соответственно, дальше все – заканчиваются деньги на счете и все, команда распределяется, проект закрывается. И это… То есть, потому что неумолимая статистика: из 10-ти стартапов 9 закрываются, но один окупает ошибки 9-ти прочих, поэтому так работает венчур, то есть это инвестиционная модель as is. И поэтому да, то есть здесь в нашем случае, в нашем подходе все немножко иначе, то есть мы пытаемся построить модель, при которой если к нам фаундер заходит, то 9 из 10 мы дойдем до релиза, 5 из 10 то есть мы точно дойдем до раунда A, а дальше уже как бы как он хочет. Обычно бывает, он продает бизнес куда-то кому-то либо он нас выкупает, либо, не знаю, уходит от нас, хочет сам свой проект строить, то есть обычно это занимает несколько лет, фаундер обычно в это время сильно вырастает, и мы к этому окей, то есть хочет уйти – пожалуйста, то есть мы тут не держим в заложниках ничего, ни команду, ни…

Какие психологические тесты использует IT-компания при подборе сотрудников

Алексей Галицкий: Слушай, ты говорил про то, что вы используете психологические тесты на сотрудниках. Я очень разное отношение к ним встречал. Есть люди, которые на них прямо молятся, то есть они там себе выбрали какой-нибудь, условно, Ицхака Адизеса и ищут только результатник, не администратора, а там какой-нибудь продукт, который прямо заточен. А есть те, вот у меня, в частности, есть такое, знаешь, не то что убеждение, но я тестов видел очень много разных, и там такое ощущение, что это не волшебная таблетка абсолютно, то есть чуть-чуть подсмотрел здесь, подсмотрел здесь, от идиота помогает, но вот вообще не факт. Вот что вы используете и что из этого работает?

Алексей Борисов: Это вообще история про культурный фит. Партнеры любят называть, типа вот к нам когда на испыт заходит человек, то есть в нашу культуру обращается, в нашу веру обращается или нет. Не такой странный пример, но в целом как бы фраза отражает. По факту этот тест – он для этого сделан, то есть там есть просто определенный набор наших принципов, то есть которым мы следуем. И мы просто через определенные вопросы это определяем, вот и все. То есть, ни больше ни меньше. И дальше просто на основании этого мы тоже принимаем решения. Мы неоднократно просто там тоже обжигались, да, то есть это тоже такая типа эволюционная тема, то есть за 6 лет он там тоже не раз разную форму свою менял. В текущей итерации, я говорю, он именно конкретно тестирует cultural fit, хотя несмотря на все у нас все равно бывает, что, не знаю, мы наняли кого-то и, может быть, испытательный срок он не пройдет. Просто важно то, что в итоге это понизило очень сильно текучку, то есть в итоге мы, не знаю, каждого второго, в общем, не увольняем, после того как наняли. И это… It helps, так сказать.

Как крупный software-разработчик работает со стартапами

Алексей Галицкий: Подскажи, пожалуйста, у тебя менялось, я даже когда сайт изучал перед нашим с тобой диалогом, я даже не догадался, что вы в таком формате работаете со стартапами. Подскажи, к чему вы идете, какая конечная цель у вас?

Алексей Борисов: Конечная цель…

Алексей Галицкий: Давай промежуточную хотя бы выберем какую-нибудь.

Алексей Борисов: Да, у самурая нет цели, есть только путь. Мы тут как бы больше все-таки, да, то есть смотри, проводя все текущие пивоты и так далее, мы нашли… На сайте, да, это не видно, потому что по факту он так как бы сделан именно под конкретно аутсорсинг, потому что нас все-таки очень много знают именно в рынке классического аутсорсинга. Но так как мы в нем конкретно делаем дизрапшн, потому что то, как мы работаем, никто так не работает, удалось нам это построить только за счет того, что мы ставили конкуренцию как бы с инхаусом, потому что это намного более сильный конкурент, чем любой аутсорсинг, потому что мы просто сразу поняли, что там это неадекватные продажи – за 150 долларов в час разработчика – это безумие, то есть это шара, то есть в долгую это работать не будет, потому что рано или поздно оно все равно уйдет в инхаус и сам все это строить будет. И мы сразу это четко поняли и начали строить. И конечная цель у этого – это такой, я называю, все-таки некий Макдональдс, в котором как бы есть предприниматели, которые к нам приходят, уходят, и есть, соответственно, команда, которая просто воплощает любого калибра технологический продукт. И идем по факту мы к этому. Но на базе этого внутри там появляется очень много, то есть там область, ответвления, это и с точки зрения венчура, потому что мы готовы входить или даже чуть-чуть низким чеком до раунда A, то есть там рассматривать инвестиции с теми, кто к нам зашел и кто, опять же, предприниматель нам фит, идея нам нравится, продукт нам нравится, рынок нам нравится и все остальное, то есть мы готовы продлевать все эти отношения и развивать их дальше, строить что-то большое. И базово то есть туда, то есть это дает нам опцию как бы ответвления конкурировать с такими гигантами как TekStarts, Alchemist. Ну, не, Alchemist, наверное, нет, Y Combinator скорее даже больше. То есть сейчас они типа большой поток дают предпринимателей и там невозможно штучно настраивать качества, то есть ты просто даешь очень много контента, а дальше предприниматель это все сравнивает, а дальше либо он это все заберет, либо не заберет. И инвесторов то есть ты ему подгоняешь и все, он так работает как бы, любой акселератор. И базово мы видим здесь в нем конкуренцию, в венчуре конкуренцию, да, то есть в инхаусе конкуренцию и в аутсорсинге. Вот эти, в принципе, рынки – они так или иначе дизраптятся, то есть одним продуктом, одной моделью, которую мы строим, и мы ее строим точно так же под скейл, потому что нам интересно очень много команд таких иметь и очень много продуктов выпускать. И дальше смотреть, как оно будет. В принципе, туда и идем.

Алексей Галицкий: У меня было ожидание, что я услышу от тебя где-то в ответе про акселератор, потому что что-то похожее было из того функционала, который вы делаете, на то, что вы в конечном итоге сделайте просто условный Y Combinator, только свой какой-то со своими особенностями.

Алексей Борисов: Мы любим называть это executor, то есть у нас нет понятия такого еще на рынке, но просто потому что обучение, то есть это не работает, потому что ты очень много усилий должен как бы прилагать. У Coursera, например, там нет ни одного курса, где стопроцентная доходимость до конца. И у любого консалтинга такая же проблема, то есть консалтинг – его эра заканчивается, потому что по факту больше никому это не нужно, то есть ты платишь, не знаю, большим консультантам несколько миллионов долларов за то, что они сделали презентацию, а делать ты сам это будешь. А те, кто приходят делать, они, может, смотрят на это все – это просто бред сумасшедшего, тогда это тоже не работает. Y Combinator по факту комбинирует одно с другим, что тоже не работает. И мы просто идем примерно в какой-то этот рынок, но с вопроса как бы execution, где правильно настроенные процессы, нормально выстроенный Scrum, нормальный подход, то есть сильный, к HR-у, к управлению ресурсами – он в итоге по факту даст, с одной стороны, предпринимателю прозрачность над принятием правильных решений, то есть управленческих с точки зрения того, какой функционал делать, какой нет, а с другой стороны, даст ему правильный инструмент на time to market и на запуск, условно говоря, любой идеи под любой… Именно scalable еще идея, то есть в этом еще принцип, а не в том, что типа мы просто делаем продукт, то есть мы же делаем маркетплейсы и так далее, то есть все то, что на самом деле имеет потенциал быстрого роста и с определенным качеством, когда ты говоришь про продукт. И плюс, естественно, попутно мы еще делаем какой-то консалтинг. Ну, как консалтинг? Я бы назвал это менторинг некий для предпринимателей, то есть по факту мы им просто помогаем чуть правильнее, может быть, определять бэклог задачи, то есть правильно, может быть, протестировать какие-то гипотезы, остановить его в момент, не знаю, у тебя остался еще бэклог вот такой, да, то есть а у нас бюджет типа, не знаю, на ранвэй два месяца. Может, давай пересмотрим, как-то по-другому все будем разыгрывать? Вот как-то так, да.

Как международная IT-компания использует методику Scrum для разработчиков и не только

Алексей Галицкий: Слушай, а подскажи, пожалуйста, ты говорил, что у вас такой прямо всеобъемлющий Scrum везде внутри, вот я хочу попросить тебя поделиться, как ты используешь Scrum для неразработчиков, то есть у тебя внутри, считай, кадровое агентство есть, которое наверняка, понимая то, что ты говоришь, скорее всего, тоже работает в формате Scrum.

Алексей Борисов: Да.

Алексей Галицкий: И там куча других смежных функций: финансы, не знаю, какой-то менеджмент, все что угодно. Как ты там используешь Scrum?

Алексей Борисов: Тут, наверное, это больше все-таки… Во-первых, мы стараемся, если базово вообще затронули вопрос про Scrum, еще тучу перевидели CTO-шников и все остальное, но и консультантов, и к себе нанимаем Scrum-мастеров, сколько мы собесим, то есть это… И сколько там трэша, это просто мама мия. В целом я, если так смотреть по рынку, понимаю, почему, знаешь, даже на Scrum.org есть специальная формулировка ScrumBut, то есть «Scrum но». «Но», я не знаю, у нас daily care два часа, но ретроспективу мы раз в полгода проводим, но демо у нас раз в месяц, но оцениваем задачи мы в часах, то есть не в стори поинтах. Базово ты так немножко на больную точку нажал, скажем так, если весь scrum guide as is просто изучить и внедрить именно хотя бы на уровне разработки, это работает. Просто как бы многим это не нравится, потому что во многом это же про возвращение договоренность и команда, то есть там же как бы предприниматели любят делегировать, да, а там есть такая как бы штука, которая иногда и у нас бывает, то есть там проблема, что предприниматель, особенно на старте, у нас это… Мы стараемся ему внедрить, прошить в голову, что ты product owner, то есть ты владелец продукта, и это значит, что не типа ты такой vision определяешь и все остальное, а ты тестируешь гипотезы, ты на основании этих гипотез делаешь правильный то есть бэклог-функционал на спринт, то есть мы планируем релиз не через полгода, а каждый спринт и так далее. И на вот эту прошивку тоже уходит довольно много времени, и поэтому это много кому не пришивается, потому что намного удобнее проектную деятельность строить, знаешь, типа не как процесс, да, а как результат. То есть, условно говоря, через полгода будет это. Да, но просто со стартапами это же как? Это же бизнес о том, что ты начинаешь, не знаю, с того, что вот я хочу Мерседес, потом просто он в процессе превращается в самолет, а потом в ракету, а может, обратно в Фольксваген. You never know. И вот ты попробуй к этому адаптируйся, то есть единственная методология – это только Scrum, больше никак. Возвращаясь к процессу, как выстраивать, например, в HR-е, в текущей итерации я бы сказал, что все-таки, мне кажется, конкретно ресурс-менеджмент, да, то есть именно хайринг, да, то есть, например, мы если смотрим отдельно вот эту функцию, она все-таки работает по принципу больше Kanban-а, чем Scrum-а, то есть потому что там все-таки это во многом деятельность не меняется, то есть там есть понятный результат, который нужно делать, есть процесс. Есть такая же, соответственно, воронка, которую ты структурируешь, по работе с кандидатами и каждый кандидат просто должен пройти эту воронку от начала до конца. И здесь покоится прямо такой rocket science, наверное, я не скажу, то есть мы от Scrum-а берем там, где это нужно. И в текущей, то есть сейчас, итерации, наверное, как бы хайринг я бы не сказал, что у нас там идет прямо по стопроцентному Scrum-у. Вот там, где нужны сразу изменения какие-то, то есть это изменения продукта, по продукту, то есть то, что мы внутри называем продуктом, это и является эта разработка, то есть мы к ней, например, относимся как к продукту, и поэтому у тебя немножко мозг рвется, потому что у нас вместо кнопочек это люди, API у нас там разные процессы, то есть технологический продукт – все то же самое, только…

Алексей Галицкий: Изменений много и бэклог там широкий тоже получается.

Алексей Борисов: Да-да. И ты это делишь, соответственно, на разные команды, на разные стримы и внутри ты там где-то ставишь, то есть на resource request например, то есть там Kanban. На конкретно управление изменениями по продукту там Scrum, потому что там реально бэклог постоянно меняется и там непрогнозируемый конечный результат. Первая причина, например, почему Scrum нужно использовать, это то, что ты не знаешь, что будет в конце, например, что люди очень плохо понимают, потому что обычно они же как думают? Что типа вот мы сделаем, не знаю, приложение по доставке еды. То есть, они же точно понимают, что точно это будет вот это. Просто потом кто ж знает, что в итоге, не знаю, просто вас по подписке будут юзать, а приложение вообще будет бесплатно. И получается, у вас бизнес-то другой, то есть приложение для вас просто как бы ничего. Это основная причина. И когда мы говорим про какой-то четкий и понятный процесс, там, да, надо использовать, конечно, что-то более такое жесткое, скажем так.

Как IT-компания адаптирует Scrum для продажников

Алексей Галицкий: Это с попыткой в продажи, знаешь, попытаться продажников завязать на Scrum или попытаться с HR-ами тоже на Scrum. Одно и то же изо дня в день, то есть как это? 

Алексей Борисов: Нет, но есть ответвления. Есть подход с фича-командами. Есть ответвления, то есть про адаптацию Scrum-а. Есть тот же Kanban, который весьма неплох. Вопрос просто как бы отдельного отдела, каждого отдела. Например, в продажах, да, то есть там я согласен, там Scrum – это такая история. Там Kanban такой же ставится, то есть просто поточная работа, one by one, то есть да. Но Scrum полезен с точки зрения того, как культура. Для нас, например, много ценностей оттуда, они являются ключевыми, они зашиты в культуру компании и являются неотъемлемой ее частью, поэтому мы то есть такие адепты и Agile, и все остальное.

Как крупный международный software-разработчик определяет, стоит ли работать с клиентом

Алексей Галицкий: Слушай, у тебя, насколько я понимаю, достаточно большая насмотренность на фаундеров разного формата. Подскажи, пожалуйста, какие у тебя триггеры, как ты понимаешь, что фаундер вменяемый или невменяемый? Или наоборот, давай лучше невменяемый, с этого, то есть ничего не получится точно с ним. Есть ли какие-то твои личные триггеры на эту тему?

Алексей Борисов: Мы сторонники как, то есть там есть базовые вещи, то есть первое – созваниваешься, и если, условно говоря, тебя вообще никак не слышат и не воспринимают, понятно, что дальше потом все будет еще хуже.

Алексей Галицкий: То есть, нет адекватности? Человек не слышит вопрос и не может на него ответить, я правильно понимаю?

Алексей Борисов: Не понимает, да, то есть потом не понимает, на какой рынок он идет. Это тоже частая абсолютно ошибка, то есть вообще не понимает, какую проблему даже примерно он хочет решить. Это значит, а-ля мы долго будем притираться, смотреть что-то там и так далее, но в конце концов все равно будет полная лажа, потому что если ты на стадии идеи не понимаешь, что ты хочешь вообще протестировать, совсем все будет плохо. Но потом триггер еще есть такой, что а-ла нет никакого опыта вообще в индустрии, то есть да, он старается, идет, условно говоря, туда, где вообще ничего не понимает. Это типа основная тоже стандартная шиза. Условно говоря, у меня было несколько, не знаю, каких-нибудь ресторанов, теперь я хочу сделать социальное приложение и спать без этого, короче говоря, не могу, но не понимая механику и все остальное, то есть это работать не будет. Все эти триггеры, которые я сейчас перечисляю, на самом деле это все триггеры, которые любой венчурный капиталист сам перечислит, вот. Потом там есть еще триггер, не знаю, он приходит к нам и, например, хочет делать какой-то продукт, но он даже никак его не протестировал вообще, то есть просто какая-то типа идея, чтобы просто ее сделать. Это тоже частый триггер, что как бы скорее всего нет. Потом есть еще триггер типа торопыги, я так их называю, то есть, условно говоря, быстро что-то там, не знаю, в 10 компаний отправили какие-то там запросы, говорят: «Вот там у них дешевле и так далее». Я говорю: «Ладно, хорошо, берите у них. Потом приходите». У нас, кстати говоря, такие часто бывают и потом у нас, кстати говоря, нормально все получается, потому что они попробовали, ошиблись, они поняли то есть ценность или наоборот, то есть мы работали, не знаю, год, два, три, они такие потом: «Не, вы что-то нам не нравитесь». Пожалуйста, окей, до свидания. Потом, бывает, возвращаются и потом с ними уже очень-очень долго работаем, так что я в этом плане тоже легко. То есть, это как с сотрудниками на самом деле, все то же самое.

Алексей Галицкий: А если насмотренности нет, у меня такое в голове, знаешь, слово «мариноваться» есть. Если человек… Ему надо какое-то время настояться, если он рынка не видел, только с вами работал, не знает, как остальные, то есть ему сравнивать не с чем.

Алексей Борисов: Да, да, да. Поэтому все окей, то есть есть индусы дешевые, вообще можно инхаус свой строить, ошибаться тучу раз в найме и все остальное. Там же еще знаешь, в чем проблема классическая? Это тоже ты стартап-то строишь, а внутри у тебя данных нет, то есть по Scrum-у это тоже стандартная как бы тема, то есть почему, например, от него отказываются очень часто? А потому что у тебя данных-то нет, ты не можешь. У тебя когда, не знаю, 10 продуктов одновременно ты делаешь, то есть мы можешь уже выстраивать какие-то стандарты, тимлидов, HR как процесс начать отстраивать и все остальное, то есть у тебя данные появляются. А пока у тебя 10-ти проектов нет, 10-ти продуктов нет и они не связаны, а они должны, а точнее, они должны быть связаны друг с другом, да, то есть они могут быть другими, но люди должны то есть перекликаться. Тогда они быстрее растут, быстрее делают выводы. И это тоже, кстати говоря, частая причина, по которой стартапы умирают просто. Ты не вырвешься, блин, то есть у тебя один CTO-шник, вот он говорит: «Нет, Scrum – говно, мы сейчас здесь по фикспрайсу у индусов закажем и все будет отлично». Окей, просто это самый рискованный путь и, как правило, так много компаний закрывается. И очень часто фаундеры, в общем-то, они такие горячие люди все, в принципе, это понятно, да, в общем, есть еще другой триггер – они не осознаны, то есть просто толерантность к риску очень высокая. Это еще на самом деле очень печально – то, что это всей индустрии, наоборот, импонирует, то есть горячие люди с горячими головами – они импонируют рынку и рынок их очень благоприятно надувает раунд за раундом, а потом получается как в WeWork, WeCrashed. Хороший сериал. И потом единицы, то есть как Джобс, понимаешь, могут так вот, то есть его выкинули, как бы все, до свидания. Потом ты такой осознался, ты такой все прорефлексировал, все понял и такой: о, окей, оказывается, надо было вот… И потом триллионную компанию, то есть заложил основы определенные. Да, и это тяжело, поэтому здесь есть и акселератор, и все остальное.

Как крупная IT-компания воспринимает ошибки в бизнесе

Алексей Галицкий: Я обратил внимание, у тебя такой Scrum – он всеобъемлющий, даже касается, наверное, такой стратегии развития бизнеса, потому что то вы делали чуть одно, потом поменялись в другое, сейчас начали опять делать что-то третье более объемное. Вот скажи, я тебя хочу спросить, наверное, про какое-то осознание факапа за последние пару лет. Вот что, ты понял, делать было не надо или что бы ты сам себе сказал в условном 19-м году: вот не надо вот это делать или не надо делать так? Какие бы ты сам себе рекомендации поднял, имея тот опыт, который у тебя есть сейчас?

Алексей Борисов: Ты знаешь, фатальных ошибок не было. Тут же ведь еще другая тема: ты когда так пытаешься строить бизнес, он исключает как раз-таки фатальные ошибки.

Алексей Галицкий: Типа меняете, если что-то не так, перестраиваетесь, да?

Алексей Борисов: Да, то есть ты это меняешь, ты меняешь это заранее, то есть ты меняешь типа, соответственно, не когда уже все летит под откос, а ты меняешь это заранее, когда это еще можно поменять. В этом принцип, то есть когда ты планируешь бэклог и все остальное, ты же смотришь на то, что у тебя уже сделано, на то, что у тебя работает, и дальше ты на основании этого крутишься-вертишься, то есть пытаешься подумать, куда ты идешь дальше. Я вот так фатальных каких-то ошибок не могу сказать, то есть они какие-то местного характера, то есть наш подход, короче говоря, я бы ничего не менял, то есть весь подход, который идет, он уже давно заложен, то есть мы растем кратно год к году и понимаем, что у меня и у партнера, потому что по факту у нас два сооснователя и мы идем вдвоем, то есть мы такой бизнес в чистом виде, то есть мы никого ни на какие раунды, ничего не поднимали, то есть мы сами все создали и, соответственно, дальше строим международно. И доселе все решения то есть были более или менее правильные, то есть там были какие-то такие ошибки, но фатальных прямо таких не было, то есть у нас было где-то в 19-м или каком, 17-18-х годах было пару фатальных таких ошибок, но по ходу пьесы дальше ты на все это смотришь и ты понимаешь, что это, не знаю, лучшей было MBA реально. И такой опыт на грани закрытия, то есть это, мне кажется, любому предпринимателю…

Алексей Галицкий: Типа кассовый разрыв – вот эта история, когда на место мозги вставляет немножко, да?

Алексей Борисов: Очень, очень. И я не могу сказать, что прямо сейчас мы как-то устаканено в это плане. Наверное, я даже думаю, что проблем, я не думаю, что прямо сильно стало меньше, они поменяли просто характер свой.

Алексей Галицкий: Масштаб, судя по всему.

Алексей Борисов: Да, да. То есть, ты идешь, ты растешь и, соответственно, понятно, что у тебя меняется взгляд, видение и проблемы, конечно же, которые ты настигаешь. И поэтому я не могу сказать, что какой-то суперсовет, то есть оглянувшись назад, я бы ничего не менял, я бы прожил все это как есть.

Алексей Галицкий: В Scrum-е глубоко и позволяет избежать множество ошибок, вот такой маленький…

Алексей Борисов: Да, ну, как философия то есть ее использовать. Я на самом деле ее и на жизнь использую тоже, то есть в какой-то своей адаптации.

Алексей Галицкий: ScrumBut все-таки, да?

Алексей Борисов: Да. Нет-нет, там как бы as is, не-не, там нормально, там тоже идут свои спринты, тоже ревью, все-все идет, да.

Рекомендации сооснователя международной software-компании

Алексей Галицкий: Хочу немножко личных вопросов тебе позадавать с твоего позволения. Скажи, пожалуйста, как ты учишься сам, если ты учишься? Где ты берешь знания, откуда ты берешь информацию? Потому что это не значит, что ты плохой, если ты не проходишь курсы, мне просто интересно, как ты обогащаешь знания свои.

Алексей Борисов: Во-первых, это окружение. У меня тут есть разные бизнес-клубы и все остальное. Они подкидывают довольно много всего, то есть типа и с точки зрения контента, и с точки зрения книг и людей, и знакомств, и не только, то есть партнер, у нас с ним такой полярно разный взгляд на вещи и он часто направляет, где, условно говоря, мне кажется, мне не хватает знаний. Я люблю на самом деле очень сильно Ютуб, то есть прямо просто я адепт разных интервью и так далее, из которых я тоже постоянно разные выписываю инсайты, книги и все остальное. К сожалению, на книги в последнее время времени не хватает. Время, времени – тавтология немного. И дальше да, то есть там конференции, мероприятия, то есть в этом всем обилии, особенно после ковида, то есть это все проходит в онлайне. У меня сейчас была какая-то стартап-конференция в Барселоне, но она проходила типа в таком онлайн-формате. И постоянно эти всякие конференции закрытого типа – это тоже, то есть где, условно, ты понимаешь, чувствуешь рынок, то есть куда чего все идет. Наверное, как-то так, то есть курсы и прочее я, наверное проходил. Сейчас, на данный момент – нет. Сейчас мы больше смотрим в формат то есть совета директоров или формат, я даже не знаю, наверное, менторинга, скажем так, но это такое, здесь это такое, на подумать, потому что мы, в принципе, уже и так довольно большие, нам довольно тяжело его подобрать, я бы так сказал. И плюс, да, плюс предприниматели, плюс фаундеры, то есть у меня бизнес на этом построен, то есть они – кладезь разной информации. Ты постоянно на любом митапе узнаешь реально, где-то что там у тебя, что-то точно ты не знаешь и надо что-то подтянуть. Поэтому да, но первое, я думаю, реально окружение и, в принципе, из всего того, что я сказал, во многом.

Youtube: какие интервью смотрит руководитель крупной IT-компании

Алексей Галицкий: Подскажи, пожалуйста, ты сказал, что ты адепт интервью на Ютубе, вот есть какая-то парочка последних, которые ты прямо посмотрел и думаешь: матерь Божья, вот это я не зря время потратил?

Алексей Борисов: Практико-ориентированных или таких личных интересных? Это разные вещи.

Алексей Галицкий: Можно и такой, и такой, как нравится.

Алексей Борисов: Слушай, из последних мне на повестку дня, то есть мне понравилось, кто бы что ни говорил, мне понравилось интервью у Дудя Тинькова, если на русском. На русском языке по понятным причинам в данный момент довольно мало вообще всего этого. Я бы, наверное, тогда бы назвал какие-то то есть подкасты, то есть там есть «Запуск завтра», например, интересный такой про технологии, то есть там именно как подход такой, технологический взгляд на вещи, которые окружают нас вокруг. Мне довольно нравится. Касательно если смотреть на английском, из последнего я даже не знаю, то есть у меня просто последний месяц такой актив пошел, что я такое из последнего не помню, на английском именно такое прямо, чтобы порекомендовать. А вот на русском вот эти два, так, если из последних то, что слушал.

Бизнес-книги: что перечитывает co-founder компании-разработчика

Алексей Галицкий: Хотел тебя спросить, ты сказал, что, вроде как, на книги в последнее время особо времени не хватает, но я предположу, что все-таки ты достаточно много разной информации читал. Вопрос: что тебе запомнилось и что бы ты сказал, что, наверное, вот это, если вдруг вы не читали, то вот это точно стоит прочитать?

Алексей Борисов: Слушай, у меня нет, как это, например, фильмов любимых у меня нет, а вот книга одна есть любимая и автор тоже есть любимый. Я его обычно всем советую. Она такая немножко странная, то есть книжка, бывает, не всем нравится. «Атлант расправил плечи», но она внутри то есть просто по своей концепции – там что-то, да, затянуто, три тома и все остальное, но в целом общая идея – она правильная. Это если про предпринимательство и про миропорядок вещей, она довольно неплохая, потому что сколько времени прошло, мне кажется, вот сейчас прочитаешь, и все равно про сейчас написано. Я думаю, еще и через лет 20 прочитаешь ее, и все равно будет про сейчас написано, поэтому как-то так. А практико-ориентированные, наверное, советовать немножко нет смысла, потому что мне все-таки кажется, у всех есть… То есть, у всех предпринимателей такой как бы путь свой и все сами найдут, мне кажется, или наошибаются и, соответственно, тоже что-то уникальное свое построят. Это нормально.

Алексей Галицкий: Окей. Закончи, пожалуйста, наше с тобой интервью тремя словами.

Алексей Борисов: Удачи вам всем!

Алексей Галицкий: Отлично, хорошо. Подписывайтесь на подкаст, ставьте лайки. Это был Алексей Галицкий Галицкий и Алексей Галицкий Борисов, подкаст «Будут люди – будут деньги». Всем спасибо.

Алексей Борисов: Пока-пока.

Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей