Максим Журило, IRONSTAR, I Love Supersport, Stayfitt: как спорт влияет на счастье сотрудников и как определить, подходит ли партнер для бизнеса

Алексей: Привет, это подкаст «Будут люди – будут деньги». Мы говорим о подборе людей, формировании команды и управленческом опыте. Сегодня в гостях Максим Журило – это предприниматель в сфере спорта и здоровья, сооснователь компаний IRONSTAR, I Love Supersport, Stayfitt. Филиалы компаний работают уже в порядка 38-ми городах России и Европы. Максим, привет.

Максим: Да, Алексей, привет. Спасибо за приглашение.

Алексей: Расскажи, пожалуйста, как ты сейчас как компания выглядишь, чтобы слушатели понимали вообще, кого слушают. Чем тебя характеризуют, твою компанию, какие достижения есть?

Максим: Да, я скорее выгляжу как предприниматель и сооснователь компании, то есть я операционной работой так вплотную ни в одной из них не занимаюсь, но при этом в достаточной степени погружен в бизнес и больше занимаюсь его развитием. Собственно, все компании, в которых я участвую, они в одной сфере, это сфера спорта, любительского спорта, здоровья и всего, что с этим связано, но немножко в разных направлениях, то есть IRONSTAR – это компания, которая делает мероприятия спортивные: триатлон, бег, плавание – в 12-ти городах России крупных такие большие ивенты. I Love Supersport – это сервисная компания, то есть это тренировки, подготовки, тренеры, все, что с этим связано, в пяти видах спорта. А Stayfitt – это цифровая компания, это мобильная платформа для корпораций, которые хотят внутри себя сделать здоровый образ жизни, спорт и так далее. Соответственно, моя роль – это роль такого сооснователя и того, кто в основном двигает развитие этих компаний. Наверное, если коротко, то так.

Алексей: Слушай, а как долго ты шел к роли именно такого предпринимателя, который занимается развитием, от операционного управляющего?

Максим: У нас изначально получилось, что в первой компании кофаундерами были разные люди, и наверное, в этом такой залог успеха, то есть тут я лично не особо верю, что одному можно что-то сделать, хотя Олег Тиньков в своих интервью говорит, что вам не нужны никакие партнеры, делайте все сами. Вот я противоположной точки зрения придерживаюсь, то есть мне гораздо проще делать бизнес, когда есть партнеры, это раз, а второе – когда эти партнеры разные, то есть с разными сильными сторонами, с разными скиллами. И мне повезло, что в первой компании это получилось случайно, а в остальных компаниях это уже было осознанно, что среди кофаундеров были люди, которым нравится операционное управление, нравится все, что связано с процессами, были люди, которым нравится все, что связано, например, со стратегией, а не с процессами, были люди, которым нравится все, что связано с людьми, а не с цифрами и стратегией. И таким образом получалось, что разные кофаундеры друг друга дополняют, и это позволяет делать неплохие команды. 

Как выглядит команда соучредителей международной спортивной школы 

Алексей: Как выглядит у тебя такой идеальный комплект команды соучредителей? То есть, есть какой-то операционный управляющий, есть ты за развитие, я не знаю, чтобы за тебя не придумывать, как это видишь ты?

Максим: Вот у нас вот в этих трех компаниях состав, причем люди разные, я там везде только фигурирую, такой общий участник, а остальные меняются партнеры, но состав, да, примерно такой, то есть должен быть какой-то мотор, то есть кто-то, кто, особенно на начальной стадии, драйвит эту историю и прямо везде с ней идет, не знаю, и как-то пытается ее продвинуть с точки зрения пиара, узнавания и вообще такой темы. Но вот в этих компаниях в основном я выступал в этой роли, то есть я сам увлекся в какой-то момент спортом любительским и понял, что это может быть реально очень крутой и большой частью жизни такой, и когда люди это не делают, они на самом деле много упускают и могут очень многое про себя понять и себя развить через спортивные штуки. И собственно, я эту тему и начал двигать еще с 2012-13-го года. И при этом, да, должен быть кто-то, кто, собственно, возьмет на себя всю операционку, и кто-то, кто возьмет на себя еще вот такую маркетингово-операционную часть, то есть три роли, которые очень важны. То есть, условно, кто-то, кто драйвит идею, кто-то, кто считает деньги и делает бизнес, и кто-то, кто прикрывает все тылы и, не знаю, успокаивает людей, дает им надежду, создает правильный климат и так далее, и в тылах все прикрыто. Вот когда три таких ножки у табуретки есть, мне кажется, тогда проект устойчивый. Если какой-то ножки не хватает, то получается, что надо будет остальным пытаться это сделать, а это, как мне кажется, разные компетенции, то есть такие разные устройства людей, что ли. Вот по моему опыту, достаточно бесполезно взрослому человеку себя сильно переделывать и пытаться начать хорошо делать то, что за 40 лет жизни хорошо не получалось. Лучше делать то, что за 40 лет жизни хоть как-то получалось или получалось уже неплохо, дальше просто это продолжать. Вот эти три роли, мне кажется, важные. У нас во всех командах они в целом закрыты фаундерами.

Нужны сильные и эффективные сотрудники?

Хватит мучиться — закажите подбор, сделаем быстро и без ошибок

Быстро подобрать сотрудников

Как подбирают сотрудников в международную частную спортивную школу c с учетом soft skills и culture fit

Алексей: Слушай, а ты смотришь именно на такой хард-скилл, то есть на твердые навыки? Я объясню чуть вопрос глубже, потому что я встречал предпринимателей, которые команду себе формировали по каким-либо принципам. Например, есть те же принципы у Рэя Далио, как он видит команду, как он оценивает участников команды. Там у него есть эти бейсбольные карточки со своими сильными и слабыми сторонами. Есть Адизес, тоже, я предположу, известный тебе, у которого есть своя механика вот этой PAEI-оценки, которая говорит, что вот администратор, вот интегратор как раз, вот предприниматель есть и делатель. У тебя это как-то нативно само по себе, ты просто смотришь на людей – вот с ними хочу работать? Или как-то это систематизируешь, где-то цифруешь, что-то выбираешь как-то?

Максим: Хороший вопрос, да. Конкретно на уровне партнеров это скорее интуитивная оценка. Все-таки партнеры и фаундеры – это такая роль очень равнозначная и там сложно кого-то, знаешь, оценивать и потом я тебя беру партнером или не беру. То есть, там скорее как отношения с противоположным полом, то есть как-то совпадает и просто окей вам вместе, и вот дальше, да, надо понять, я уже сказал, у нас в первом проекте, это в Supersport-е, случайно получилось, а дальше уже я все-таки, когда мы думали сетапить компанию, например, новую тоже с партнерами, то я уже, конечно, смотрел на то, насколько этот состав фаундеров будет сбалансированным. И если об этом уровне говорить, то здесь все-таки это больше интуитивно и без какой-то формальной оценки. Если говорить уже дальше, вглубь идти на уровне сотрудников, там, конечно, имеет смысл взять какую-то методологию, диск тот же самый, например, возможность как раз… Это не хард, а софт-скиллы, то есть больше как раз склонности людей, психотипы, и дальше уже понять, что если к тебе пришел человек, который по этой методологии больше абстрактен и не структурирован, и творчески склонен, а при этом на позицию куда-нибудь, не знаю, финансы или даже в какую-нибудь операционку, то не надо его туда брать, это уже, конечно, мы делаем, диск, в частности, мы используем в основном.

Алексей: Ты присматриваешься к оценкам или просто это прямо единственное, на что вы смотрите? Как у вас это выглядит?

Максим: Мы разделяем на две таких больших категории вообще взгляд на людей – это контекст и содержание. Контекст – это некоторый набор взглядов человека, набор его отношений к жизни, скажем так, то есть такая контекстуальная как бы сфера. Это можно понять из разговора, из его реакций в каких-то определенных моментах. Это, кстати, достаточно непросто – контекст понять по одному-двум разговорам, но с опытом в целом можно. А второе – это содержание, то есть это уже более конкретно, какие там у него есть скиллы, какой есть опыт, какие есть способности, в том или ином виде развитые. И собственно, по совокупности этих двух вещей, то есть нам, конечно, важен хороший контекст вне зависимости от скиллов, поэтому такое в моей жизни много раз было, когда мы не брали человека, просто потому что контекстуально нам не подходил. Да, у него прекрасный опыт, не знаю, шикарные знания, но нам не надо, просто потому что такой человек нам не нужен в команде с таким отношением к другим людям, например, или с таким отношением к себе. В международном HR-е это называется culture fit, то есть типа совпадение по культуре, то есть это как раз контекстуальная история. Вот этот culture fit – это для нас ключевая вещь. Даже рекрутеры, с которыми мы работаем, с некоторыми нам пришлось расстаться в свое время, потому что они не понимали, что такое culture fit, они говорили: «Слушайте, вот вы просили человека, мы вам нашли. Какие вообще проблемы?» Мы говорим: «Culture fit тут не происходит». Они говорят: «Что за culture fit? Вот у него же, смотрите, резюме, все, Яндекс, Сбер, data science, все дела». Мы говорим: «Не-не-не». И потом нашли уже тех, кто понимает, что такое culture fit.

Как в крупном спортивном бизнесе составляют корпоративный договор между партнерами

Алексей: Окей. Я, с твоего позволения, еще чуть-чуть назад хочу вернуться к партнерам, к соучредителям. У тебя все твои бизнесы – они с соучредителем, вот я хотел тебя спросить, насколько у тебя опыт взаимоотношения успешный или там есть какие-то расставания с соучредителем, с кем-то прощались, не прощались? Если успешны, то почему, если неуспешный, то как ты это решал?

Максим: 50 на 50, разные были случаи, но в двух компаниях, да, мы расставались с соучредителями, причем не очень легко. Один раз это было просто из-за того, что уже долго было такое взаимодействие и тяжело было терять человека, но человек принял такое решение, в другой компании не очень такое дружественное было расхождение. В общем, это какие-то такие житейские моменты на самом деле, так же как опять вот это партнерство в бизнесе – это реально как жена, муж, то есть это очень близкие отношения, которые построены на доверии, на уважении, на каких-то глубинных вещах, то есть если этого нет, то это не партнерство, оно быстро разлетится, а если есть, то будет долго, но при этом гарантий никаких, то есть люди же разводятся, расходятся, что-то происходит.

Алексей: То есть, без ожиданий ты просто к этому относишься?

Максим: Да. Я не думаю, что кто-то может, не знаю, какой-нибудь супер-дупер психолог спрогнозировать на 100%, что вот эта пара типа разойдется, а вот эта будет до гроба вместе. Вряд ли. То есть, всякое может… То же с партнерами: вряд ли кто-то может это спрогнозировать, поэтому единственное, что стоит сделать, это банальные вещи гигиенические типа корпоративного договора SHA – shareholders’ agreement, то есть в котором просто проговорить и прописать потом возможные сценарии, сделать это на старте. Но это тоже такая вещь, ее все говорят, все понимают, что надо, но обычно все-таки стартапы – они же рождаются из такой страсти какой-то, такой идеи, искры, и тут не до этого, типа какое там SHA.

Алексей: Ты с бумагами приходишь и давай все фиксировать.

Максим: Да. Но вот есть процедура, мы ее сами используем и в последней компании год назад мы сетапили с новыми партнерами, мы ее сделали. Собственно, это такой… У меня есть приятель Дима Гриц, юрист, который разработал, как это, коробку карточек с разными сложными жизненными ситуациями для бизнеса и они там как-то структурированы. Там дофига карточек, не знаю, их штук сто, может, 150. И упражнение выглядит следующим образом: вы с этими партнерами, с которыми хотите засетапить компанию, выбираете какой-то удобный день, мы взяли воскресенье, когда никто не тревожит, садимся за большой стол и типа как в Мафию, только вот эти карточки достаешь рандомом и там написана какая-то ситуация сложная, такая непростая. Типа как будем делить прибыль, например. И тут, понятно, разные мнения, как ее делить. Пропорционально долям или, не знаю, поравну, непропорционально долям, потому что доли разные, но работают все одинаково. Или ее вообще надо пускать в развитие, или мы ее не достаем первые три года. В общем, вот это все обсуждается, и если кто-то секретарь, фиксируется, создаем какой-то консенсус, это все фиксируем. Потом следующую карточку, типа будем ли работать, не знаю, с компаниями с госучастием? Одни партнеры говорят: «Да нет, не будем, конечно. Зачем нам это надо?» Или будем брать какие-то государственные деньги, гранты, еще что-то? «Не будем». А кто-то говорит: «А почему не будем? Давайте все вбелую, но будем?» И так далее. И приходим к какому-то консенсусу. В общем, эта процедура – она может занять очень много времени, но карточки так прикольно составлены, что в целом они охватывают… Там в целом есть и такие, знаешь: а если кто-нибудь умрет из нас, что делать с долей? Она переходит другим участникам общества или она переходит наследникам? То есть, типа давайте решим. Все решаем, фиксируем. Потом из этого получается корпоративный договор. Юристу это отдаешь, он там все это формирует и получается корпоративный договор. Это очень крутая штука, потому что к нему всегда можно потом вернуться, если кто-то уходит в какие-то стороны, то можно сказать: «Слушай, мы договаривались, у нас зафиксировано». Плюс, наверное, даже кроме вот этой формальной договоренности, когда ты с партнерами проговариваешь вот эти все сложные моменты, которые изначально в голову, может, и не приходили, это тоже создает понимание вообще, мы сможем дальше договариваться? Потому что если мы на таком разговоре, например, не можем договориться по какому-то вопросу, то точно не стоит идти дальше, потому что через год будет вообще невозможно договориться. Но вот это такой совет на все времена, наверное, такое сделать упражнение.

Почему для сотрудников международной спортивной компании важно самим любить спорт

Алексей: Слушай, забавно, что с разным опытом, я просто по своему могу сказать опыту, что с двумя партнерами я отдельно расходился и вывод примерно такой же, только у нас это внутри называется «понятийное соглашение». Просто такое же соглашение по сути между сторонами. И есть набор вопросов, которые мы решаем, в том числе смерть, нежелание работать, решить продать долю, решить переехать в другую страну, болезнь, все что угодно. Круто. Скажи, пожалуйста, по ребятам ключевым ты как-то участвуешь в формировании ключевой команды или у тебя занимается… Просто когда обозначал роли, вроде как, ты – тот мотор, который должен был все запускать, и кажется, что ты – тот человек, который должен был принимать, в том числе, ключевых сотрудников на старте, я не знаю, если я не ошибаюсь. Подскажи, пожалуйста, как ты их отбираешь, по каким принципам, как ты формируешь себе ключевую команду?

Максим: Да, то есть я до какого-то уровня достаточно долго тоже людей собеседовал и мой голос учитывается в принятии, но потом, если компания растет, допустим, в IRONSTAR-е я не участвую в рекрутменте, в I Love Supersport-е я участвую в рекрутменте только определенного уровня людей, но они там все укомплектованы, и в этом, получается, я тоже не участвую в рекрутменте. Вот в молодой Stayfitt я участвую в рекрутменте, потому что это молодая компания и там еще такая стадия бурного роста, я там как бы активно… Но здесь принцип – я его уже сказал, то есть мы делим на контекст и содержание, то есть нам очень важно, чтобы был culture fit, то есть чтобы человек реально подходил по духу, но это тоже такое банальная, наверное, тема, все знают, у Коллинза есть книжка «От хорошего к великому», когда он там со студентами анализировал эти компании американские, которые в течение долгого времени показывали крутые результаты, там есть принцип: сначала кто, потом что. То есть, сначала что за человек, если человек нормальный, то, в принципе, остальному можно научить. А если человек не очень подходит тебе в команду и вообще по принципам, то уже не сильно работает. Мы это и используем, то есть нам очень важно, что будет за человек, насколько ему интересна тема, насколько он увлечен тем, что мы делаем, насколько он готов этому посвящать свое время, часть своей жизни. Как в этой тоже всем известной притче про людей, которые камни возили.

Алексей: Типа про храм, как строили храм?

Максим: То есть, один как бы, да, страдает, второй деньги зарабатывает, а третий храм строит. И все трое делают одно и то же. Но для нас это реально очень важно. Это особенно, наверное, важно для стартапов, то есть если бы у меня была компания, не знаю, с 15-ю тысячами сотрудников, то уже что-то там по-другому бы работало, там у людей более, может быть, узкий функционал и больше заменяемость какая-то есть и так далее в среднем, то в стартапе такое не происходит, то есть стартап – это реально такое строительство храма, в который… Фаундеры в него верят, это для них вообще все, жизнь положена на то, чтобы этот храм строить, и конечно, люди, которые рядом, надо, чтобы они тоже понимали, что это не просто работу мы работаем, а реально делаем серьезные крутые вещи.

Алексей: Вот скажи, пожалуйста, значит ли это, что ты не берешь людей, которые не повернуты в правильном ключе на спорте?

Максим: Да, значит. На ключевые должности – точно нет, то есть если человек, знаешь, не знаю, вейп курит… У меня такое было. Я провожу интервью, чувак достает просто электронную сигарету, закуривает, у него там клубы дыма. Ну, вряд ли.

Алексей: Даже если это какой-то гениальный маркетолог, ты не будешь его рассматривать, если он…

Максим: Не буду. Зачем? То есть, у нас в команде есть ценности, то есть мы считаем, что спорт – это прекрасно, что становиться лучшей версией себя, челленджить себя – это здорово. Уметь преодолевать свои слабости – признак силы и так далее. Если человек… Как он будет что-то маркетировать? То есть, это же будет фарисейство в чистом виде, то есть это будет проституция, когда он сам в это не верит и будет пытаться сделать в коммуникациях что-то, чтобы другие поверили. Мы такой херней не занимаемся.

Как выжить бизнесу в кризис? рассказывает UP business

Как корпоративное приложение для популяризации спорта повышает удовлетворенность сотрудников

Алексей: Слушай, у тебя один из бизнесов как раз занимается такой, если я правильно понимаю, популяризацией спорта внутри бизнеса, внутри компаний. Можешь рассказать, как вообще спорт влияет и меняет компании внутри?

Максим: Да-да, на самом деле это тема, которая меня больше всего зажигает в последнее время. Каждый год в марте буквально в эти дни, 18-го марта конкретно выходит World Happiness Report, вот он выходит уже 10 лет, такой всемирный отчет по счастью, который делается Gallop-ом, то есть всю социологию делает Gallop World Poll, а всю аналитику делают очень крутые люди из академических институций. И собственно, ключевая метрика там – это уровень удовлетворенности своей жизнью, то есть такой self-satisfaction, то есть как вообще ты оцениваешь свою жизнь. Россия, кстати, в этом году по итогам 21-го года на 80-м месте из 140-а стран, то есть далеко достаточно. Все приличные страны сильно впереди. Финляндия на первом месте, самая счастливая страна. Разрыв огромный. И если говорить про компании, то это в миниатюре тоже такая типа страна, то есть у тебя есть компания, не знаю, у тебя работает 100 человек, допустим. И вот насколько они удовлетворены своей жизнью, если уровень life satisfaction и happiness померить? Мы вот начали это делать, такие исследования по России и данные интересные, то есть в зависимости от индустрии и так далее. А дальше возникает такой макровопрос: если я компания, я работодатель, в моей компании люди работают и их уровень удовлетворенности своей жизнью, не знаю, 5 по 10-тибалльной шкале, влияет ли это как-то результаты компании? Конечно, влияет. На климат в компании? Конечно, влияет. На дальнейшую жизнь людей? Конечно, влияет. Я как компания могу что-то сделать, для того чтобы удовлетворенность людей была выше? Конечно, могу. Понятно, что первый самый простой фактор – это экономический, то есть при росте благосостояния люди в целом становятся счастливее, но что показывает World Happiness Report, это происходит только до определенной границы и эта граница на самом деле не очень высокая, то есть я еще до всех этих событий, которые сейчас происходят, делал исследования и мы такие опросы проводили в топ-консалтинговых компаниях в России западных из большой четверки, в частности. Там очень высокий уровень доходов, но низкий уровень life satisfaction. И очевидно, что этот life satisfaction такой низкий – он не связан с тем, что люди мало зарабатывают, но связан с чем-то другим. И по данным life satisfaction есть несколько таких доменов жизненных, которые очень сильно влияют на life satisfaction, и один из этих доменов – это здоровье, второй после денег. И здоровье как физическое, так и ментальное, то есть когда человек себя лучше чувствует на уровне тела, когда человек себя лучше чувствует на уровне мышления, спокойствия и так далее, то оценка удовлетворенности жизнью сильно возрастает, как минимум на 1-2 балла может вырасти, это очень много. И возникает вопрос: может ли компания на это повлиять. Конечно, может. Компания может сделать какие-то инициативы внутри, которые бы влияли на то, чтобы люди лучше себя чувствовали, чтобы они физически лучше себя чувствовали и чтобы они ментально лучше себя чувствовали, чтобы у них как-то состояние вот этого mental health было выше. Вот, собственно, то, что мы делаем: мы делаем такой как бы софт, приложение для компании, когда они могут добавить туда всех своих сотрудников и внутри выстраивается типа такой внутренний…

Алексей: Геймификация соревнования?

Максим: Типа да, типа такой внутренней соцсети, но на теме здорового образа жизни, то есть там есть челленджи, кто сколько ходит, кто сколько бегает, есть медитации. Они могут коннектиться друг с другом, там есть команды, там есть соревновании, там есть какие-то призы и так далее. И это стимулирует людей к тому, чтобы больше… Мы видим прямо за год, есть данные, как это стимулирует людей к активности, как это стимулирует людей к ментальным практикам разным и так далее. И в итоге это влияет на life satisfaction. И поэтому для компании это такая инвестиция, то есть они это оплачивают, работодатель, для людей доступ, но что они получают, что до запуска Stayfitt-а у них там средний life satisfaction по сотрудникам был, не знаю, 5 с половиной по 10-балльной шкале, а через три месяца уже 6 с половиной по 10-балльной шкале. Но это все не в военное время работает, то есть сейчас, конечно, с этим сложнее. Но все равно мы видим, даже сейчас проекты, которые у нас запущены, идут, что когда люди уделяют внимание своему здоровью несмотря на эту всю адскую ситуацию, уделяют внимание тому, чтобы потренироваться, они начинают тоже себя лучше чувствовать и это дает в целом позитивный эффект в таком жизненном состоянии. Это на самом деле такая мегатема, то есть это очень большая история, потому что на Западе, например, последние 10 лет как раз, как World Happiness Report появился, идет серьезная дискуссия о том, что вот эта метрика благополучия и life satisfaction вообще должна быть самой главной во всех госполитиках, например, то есть что даже экономические факторы – они не могут быть решающими, то есть самое главное – это как люди вообще, счастливы люди или нет. Типа если люди счастливы, то все зашибись, если люди несчастливы, то надо что-то с этим делать. А допустим, ВВП и все остальное – это вторично, хотя последние 60 лет все привыкли к тому, что первичны как раз экономические показатели. Вот в корпоративном сегменте это тоже происходит, такой сдвиг.

Как цифровая wellbeing-платформа оценивает уровень удовлетворенности сотрудников

Алексей: Слушай, а выборку ты какую рассматривал для этих баллов, то есть на каком объеме ты смотрел? Это сотни, тысячи человек, десятки? Прирост удовлетворенности?

Максим: Как бы это метрика, которая лежит у Gallop-а.

Алексей: Ты взял у Gallop-а, а ты…

Максим: Нет, мы свое делаем, то есть просто у Gallop-а в основе лежит этот вопрос, он называется «Лестница Кантрила». Был такой социолог Кантрил. Лестница Кантрила – это конкретный вопрос про life satisfaction. Он звучит следующим образом: представьте себе лестницу, на ней 10 ступенек. Эта лестница как бы символизирует Вашу жизнь. 10-я ступенька – это идеальный вариант жизни, как Вы могли бы сейчас жить, а 1-я – это как бы дно. На какой ступеньке в своей жизни Вы находитесь сейчас? И люди отвечают. Вот Gallop собирает что-то там, не знаю, порядка типа полумиллиона, что ли, или миллиона Максимов в мире, в разных странах. Мы, соответственно, эту лестницу Кантрила проводим во всех компаниях, с которыми работаем, в зависимости от того, сколько там сотрудников. Если какая-нибудь, не знаю, большая добывающая компания, то на этот вопрос у нас могут ответить, не знаю, 10 тысяч человек, и мы видим данные по компании. Дальше мы через какое-то время снова делаем этот опрос и видим новые данные.

Алексей: Выборка, в общем, более 10-ти тысяч?

Максим: Более, то есть суммарно за год мы опросили, наверное, порядка уже где-то 80-ти тысяч человек в России в разных индустриях, в разных компаниях. Это больше, чем Gallop, потому что Gallop в России опрашивает что-то типа две или три тысячи, но понятно, они как социологи опрашивают их в разных социальных группах, в разной географии и так далее, чтобы получить валидную выборку. Мы опрашиваем только в компаниях, с которыми работаем, то есть это не вся Россия, естественно, да? Но достаточно интересно, потому что у Gallop-а, получается, есть данные в среднем по стране, а у нас есть данные по индустриям в сравнении со средним по стране.

Сотрудники какой индустрии в России наиболее счастливы по статистике приложения для корпоративного спорта

Алексей: Какая индустрия самая счастливая для тебя?

Максим: Вот из тех, которые у нас есть конкретно по цифрам, это был ритейл, то есть в ритейле была самая высокая средняя оценка по life satisfaction, и как я уже сказал, сюрпризом было то, что, например, большая четверка и вообще консалтинг и управленческий консалтинг показывал самую низкую оценку по life satisfaction.

Алексей: Есть какие-то еще инсайты из исследования? Потому что цифры и то, что ты рассказал, как по мне, крайне увлекательно и интересно. Есть ли какая-то, не знаю, может, корреляция между видами спорта, между деятельностью, между какими-то методиками? В этой компании делали такую методику, там работает лучше, здесь сделали упрощенную, там в три раза меньше объем каких-то действий, но там тоже работает и точно так же двигается.

Как физическая активность пользователей спортивного приложения влияет на показатели работы и жизни в целом

Максим: Смотри, да, там вторым этапом мы базируемся на теории, есть такой в Гарварде профессор Тони Шварц, у него есть идея, кстати, такая управленческая…

Алексей: Это который книжку написал «Управляй счастьем», что ли?

Максим: Нет, не «Управляй счастьем». У него есть книжка «Жизнь на полной мощности».

Алексей: Да-да, точно.

Максим: На которой на первом издании Тиньков был на велосипеде изображен. Почему? Потому что, собственно, модель Шварца – она заключается в том, что в каждом из нас есть четыре типа энергии: физическая, эмоциональная, ментальная и духовная. И все генерация энергии – она происходит на физическом уровне, то есть физический уровень является ключевым для подавляющего большинства людей. То есть, условно, если человек начинает что-то делать на физическом уровне, хотя бы просто, не знаю, больше двигаться, больше ходить, не знаю, поприседал, попытался поподтягиваться, сходил в бассейн, сходил на йогу, не знаю, записался на танцы, поиграл в футбол и так далее, то любое такое действие – оно дает энергию на физическом уровне, то есть такая контринтуитивная идея, что энергия не тратится, потому что многие, кто не занимаются спортом, они думают, что если я сейчас, не знаю, пойду и потренируюсь, я потрачу энергию, но на самом деле наоборот – ты ее создашь. А если ты ляжешь на диван, то тогда ты ничего не создашь и будет энергии только меньше. Это супер такой важный контринтуитивный принцип, потому что когда люди думают, что я сейчас на две недели поеду в отпуск, лягу, буду лежать и после этого у меня будет куча сил, чтобы горы свернуть, это все полная фигня, это не работает. Если две недели лежать, то через две недели не будет вообще никаких сил ни на что, ни на какие даже близко горы, то есть движение – жизнь. И собственно, мы делаем опросы тоже людей, когда начинаем проекты, по вот этой модели Шварца, то есть люди сами себя оценивают, тоже насколько они ощущают себя наполненными по физической энергии по 10-тибалльной шкале, по эмоциональной, ментальной, духовной. Мы там объясняем, что это такое. И дальше, собственно, основной фокус направлен на две энергии – это на физическую и на эмоциональную, то есть эмоциональная – это настроение, и они очень сильно связаны. То есть, если человек… То есть, мы, допустим, приложением подпушили, чтобы он с утра что-нибудь поделал дома, даже не вставая с кровати, не знаю, ноги поподнимал, еще что-то, или чтобы он пошел на работу пешком, там сейчас весна и погода неплохая, можно пойти пешком, эксперимент такой сделать тоже. Мы там пушим людей, типа сделай эксперимент, дойди до работы пешком. И потом, когда человек это сделает или даже в процессе, то у нас есть много доказательств того, что он начинает себя лучше чувствовать, а если он начинает себя лучше чувствовать, то у него там появляется пространство и для какой-то ментальной работы дополнительной, и настроение нормальное, и в общем, в целом он себя начинает более удовлетворенно ощущать. И вот эти данные мы тоже собираем и мы видим постоянную как бы динамику, как у людей меняется наполненность этих сосудов энергетических так называемых, и следим за этим, и что прикольно, компании, с которыми мы работаем, HR-ы, например, они тоже некоторые так проникаются этой темой и они начинают на это смотреть как на метрики, то есть вообще типа здоровья такого своего коллектива. Это, конечно, очень круто, потому что раньше они это не делали, то есть раньше там все сводилось к тому, что давайте сделаем корпоратив, не знаю, потусим и вот это будет здоровье коллектива. А в итоге это к здоровью коллектива сильно отношения не имело, я имею в виду к такому эмоциональному здоровью. А здесь, когда люди начинают больше двигаться, быть более здоровыми и более внимательными к себе, лучше себя чувствовать, то здоровье коллектива начинает возрастать. Но это еще, знаешь, ложится в линию типа устойчивого развития, всего того, что было тоже в тренде до всех этих событий. Социальная ответственность и так далее, то есть…

Алексей: В общем, как ответ, если с твоего позволения немножко просуммирую, любая физическая активность, то есть не обязательно заниматься бегом с утра 15 километров, просто даже если человек пешком будет ходить, даже это начнет уже работать и сделает качество жизни лучше?

Максим: Да, 100%, это доказано.

Почему в спорте и спортивном бизнесе путь не менее важен, чем цель

Алексей: Круто. К чему ты идешь как предприниматель, какая конечная цель?

Максим: Слушай, да мне на самом деле больше нравится процесс. Я раньше играл в это с целями, но, видимо, с возрастом начинаешь…

Алексей: В общем, ответ на вопрос «путь или результат» у тебя «путь», я правильно понимаю?

Максим: Как бы без целеполагания и без стремления к результату пути никакого не будет. Просто чтобы был путь, надо, чтобы куда-то ты шел, но при этом сами эти цели, конечно, это не самое главное. Я, кстати, еще лет 5 назад, наверное, 6 услышал эту мысль от человека, спортивного человека, кстати, который меня очень вдохновляет своим примером, есть такой биатлонист норвежский знаменитый Уле-Эйнар Бьерндален. Бьерндален легендарен тем, что он до очень взрослого возраста, до 45-ти лет, короче, он соревновался, он в 45 лет отбирался на Олимпиаду, в Корее которая была в 18-м году, но это такой космос, то есть в 45 лет выходить на старт с 20-летними соперниками, быть сильнее их в биатлоне. Это космически круто. И вот он был в Москве, мы с ним встречались и тоже делали интервью и я у него тоже спросил, говорю: «Вы сейчас хотите отобраться на Олимпиаду в Корею в 2018-м году, а первая Олимпиада, на которую Вы ездили, это была Олимпиада в Нагано в Японии в 98-и, то есть 20 лет». Он был на всех Олимпиадах за 20 лет и он самый титулованный биатлонист, то есть у него есть все медали, то есть он все что можно выигрывал. Я говорю: «Какой вообще смысл, как вообще Вы себе объясняете, зачем Вам еще одна Олимпиада?» И он так прикольно ответил: «Ты знаешь, если говорить про медали, у меня их полный дом, больше медалей не надо. Но я ставлю перед собой цель поехать и выиграть Олимпиаду, потому что без такой цели не будет пути, то есть не будет стимула тренироваться».

Алексей: Он ставит цель выиграть или он ставит цель быть там?

Максим: Не, он ставил цель быть там и выиграть, конечно, но он в итоге не попал на Олимпиаду, то есть он не смог отобраться, он в Норвегии в национальном отборе был следующим после того, который последний ехал, но он бился до последнего. И вот он как раз объяснял, что вот это посвящение себя, вот это биться до последнего, тренироваться и так далее – это все возможно, когда у тебя есть цель, а без цели это нереально, то есть просто так, если с утра встал, пойду-ка я три часа потренируюсь, так не происходит. Но при этом вот эта цель, которая есть, она не является смыслом жизни. Она является просто некоторым ориентиром, для того чтобы быть в этом состоянии хорошего фитнеса, тренировок, способности соревноваться, не знаю, с более молодыми по Бьерндалену. И вот у меня с предпринимательством примерно такая же тема, то есть, конечно, у нас есть цели у компании по росту, по аудитории, по количеству клиентов, по деньгам, бюджету и так далее, то есть это все есть, оно все очень амбициозно и мы каждый год с партнерами эти цели определяем и переформулируем, когда нужно, но при этом весь кайф в том, чтобы быть в каком-то осмысленном состоянии каждый день. Для этого цели нужны, но они не являются смыслом жизни.

Рекомендации сооснователя топовых спортивных бизнесов: книги о бизнесе, стоицизме и любви к жизни 

Алексей: Я хочу тебя к финалу аккуратно подвести. Хочу тебя попросить поделиться книгами, которые на тебя повлияли. Не обязательно за самое последнее время, просто книги, которые на тебя повлияли, желательно к лучшему, конечно же.

Максим: Да-да. Я, кстати, не сильно большой фанат бизнес-литературы, то есть я как-то давно читал, но в последнее время мне не сильно интересно, а вот более такая широкая рамка интересна либо философская, либо какая-то макроэкономическая. Очень классная книга Аджемоглу и Робинсона «Почему одни страны богатые, а другие бедные». Аджемоглу – профессор Гарварда, Робинсон тоже из какого-то приличного университета, и они написали исследование экономическое, в котором они сравнивают разные страны, объясняют, приходят к выводу, почему одни страны богатые, а другие бедные. Это достаточно интересно, но если как спойлер такой, да, то это не связано с их географическим положением, это не связано с их культурным наследием и так далее. Есть другие вещи, которые к этому приводят. У них, кстати, вышло, у Аджемоглу, я не помню, там Робинсон в соавторах или нет, новая книжка, она называется «Узкий коридор». Не знаю, есть она на русском или нет, но на английском есть. «The Narrow Corridor» или «The Narrow Tunnel». Тоже похожая история, делают экономическое исследование на тему процветания стран, почему одни страны процветают, а другие страны не очень процветают. Как спойлер – узкий коридор между силой государства и силой общества, то есть когда очень сильное государство, то это приводит к тоталитаризму, где все закручивается, и ничего там процветать не может, если очень слабое государство и люди могут делать все, что хотят, это приводит к олигархии или к коррупции, ко всему, и там тоже ничего на самом деле, процветания быть не может. И вот этот узкий коридор, когда есть и сильное государство, и с другой стороны, сильное общество, которые друг друга уравновешивают, они об этом очень подробно рассказывают и очень любопытно и интересно. Кроме этого, еще есть выдающийся оксфордский профессор Пол Коллиер, тоже экономист, кстати, и вот его книжка точно издана на русском языке, она называется «Будущее капитализма». Он очень интересно описывает на таком тоже макроуровне, в чем есть ограничения и проблемы капиталистической модели и что там нужно подправить. Мне кажется, такое чтение – оно дает макрорамку и как-то мне нравится, потому что оно развивает. Плюс, наверное, в текущей ситуации я бы точно порекомендовал всем, кто не читал, почитать Виктора Франкла. Виктор Франкл – у него есть выдающаяся книга, называется «Сказать жизни «Да!» Виктор Франкл – это австрийский еврей, который прошел через концлагерь во время Второй Мировой войны и выжил там, и собственно, описал то, что позволило ему выжить. Вот такая философская… Практическая философия. И плюс, кстати, философов тоже можно почитать. У меня есть увлечение, я занимаюсь еще каналом, проектом Дельта про античную философию, а именно про стоицизм. Мы с моим другом и партнером, это некоммерческий проект, Сергеем Суховым разбираемся как раз в мудрости античных философов и, в частности, стоиков особенно. Среди знаменитых стоиков был Марк Аврелий.

Алексей: А если с чего-то начать, то с чего бы ты посоветовал?

Максим: Знакомство со стоицизмом я бы посоветовал начать с современных уже книг про стоиков, например, есть Уильям Ирвин, тоже профессор философии, который… Не помню, как называется у него книжка, но если загуглить «Уильям Ирвин», тоже про стоицизм, он описывает. Массимо Пильюччи – такой итальянского происхождения профессор, у него тоже есть книжка про стоицизм, тоже есть на русском. Можно какую-то любую из них прочитать, это очень полезно, потому что дает понимание, что такое вообще философия не как наука о мертвых немцах, а как такая как бы прикладная тема, то есть философия жизни, как жить надо, короче. И дальше уже можно пойти к первоисточникам, то есть есть Марк Аврелий, тоже есть на русском переведенный, прекрасная медитация. Вообще я, читая Марка Аврелия, не знаю, я в какое-то впадаю абсолютно иное состояние, то есть я понимаю, что человек писал больше двух тысяч лет назад это, это были его дневники, то есть он просто описывал свои события жизненные и какую-то рефлексию их. Читаешь это и понимаешь, что за две тысячи лет вообще ничего не изменилось. Все эти люди, которые говорят, что какие-то поколения новые и так далее, это все такая фигня… Нет никаких поколений. Он пишет ровно то же самое. Было две тысячи лет назад, и то же самое было с молодежью, и то же самое было со взрослыми, и это дает такую опору, мне по крайней мере, поэтому я бы рекомендовал.

Алексей: Круто. Спасибо тебе огромное за рекомендации. Закончи, пожалуйста, наше интервью тремя словами.

Максим: Будьте счастливы – двумя можно.

Алексей: Окей, спасибо. Ставьте лайк подкасту, чтобы не пропускать новые выпуски, пишите комментарии, они тоже приветствуются, на Apple Podcasts в том числе. Это был Алексей Галицкий и Максим Журило, подкаст «Будут люди – будут деньги». Спасибо, Максим.

Максим: Да, спасибо, Алексей, спасибо. 

    Подберите сильных и эффективных сотрудников быстро
    Отправляя эту форму, вы соглашаетесь с условиями политики конфиденциальности

    Подписывайтесь на наш подкаст, чтобы быть в курсе всех новостей

    Поделиться
    Класснуть
    Отправить
    Вотсапнуть
    Запинить
    Получите консультацию по вашей задаче

    Подписаться на рассылку
    Мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы