Развитие отдела продаж в кризис

Около 80% клиентов, которые к нам обращаются почувствовали отголоски кризиса на своем бизнесе – упал спрос, снизились продажи, раньше работающие инструменты маркетинга перестали работать. Как выжить бизнесу в кризис? Как зарабатывать больше? Как оптимизировать продажи? Как обеспечить развитие отдела продаж? Об этом пойдет речь в статье.

Искренне верю, что бизнесменам не стоит доказывать очевидное уравнение:

+ Команда бизнеса + общая цель + Front office > Back office + Конкретные ЦА* и УТП** + CRM + SIP + интеграции + Сквозная аналитика = Кайф и устойчивые продажи в кризис

*ЦА – целевая аудитория

**УТП – уникальное торговое предложение

Это не теория – за последние несколько лет на рынке сформировался целый пул интересных бизнесов, которые работают по такой модели – устойчивой к фактически любым внешним изменениям, в том числе и кризису.

2 основных направления для развития отдела продаж в кризис:

  • Решения, способные сократить затраты и повысить эффективность текущего отдела;
  • Неочевидные подходы для вашего бизнеса, меняющие сам подход к продажам, позволяющие зарабатывать больше и проще.

Обо всем по-порядку.

Перед тем как куда-то идти необходимо определить где вы находитесь сейчас

Одно из самых эффективных решений, для наиболее быстрых и качественных изменений в компании – проведение диагностики собственного бизнеса – постановка точки «А». Это первый шаг с чего стоит начать работу.

Шаги по диагностике бизнеса:

  1. Что продаете – однозначно определить вашу роль в глазах клиента. Если вы продаете широкую номенклатуру товара то ответом на этот вопрос может быть «экспертное мнение профессионалов бизнеса».
  2. На чем зарабатываете – какие продукты, направления работы, группы клиентов, рынки сбыта приносят компании наибольшую прибыль. Не одно и то же с предыдущим пунктом – продавать вы можете широкую номенклатуру, а зарабатывать на допродаже услуг или сервисном обслуживании.

Хороший пример:

У одного из наших клиентов была широкая номенклатура в узком нишевом рынке видеонаблюдения – около 5000 позиций, продавали все и всем – и частным лицам, и инсталляторам, и дистрибьюторам.

Работа на маленьких заказах от частных лиц создавала замечательную рабочую атмосферу – у всех менеджеров по продажам пот не сходил с лица – со стороны создавалось ощущение, что в конце недели нужно вызывать инкассаторов, чтобы перевезти машину с наличной прибылью. Но прибыли почему-то практически не было – работали в ноль.

В результате финансового анализа выявился закон Парето в действии – 77% всего количества обработанных годовых заказов имели чек до 30 000 руб. и давали 21% оборотных средств при маржинальности по компании ниже среднего. Основными заказчиками услуг и товаров с этим чеком были частные лица, чаще всего делавших только 1 покупку самого дешевого товара в своих личных нуждах.

Решение:

Установка минимального заказа в 30 000 руб. при прямых продажах в компании отфильтровало нецелевых клиентов и позволило высвободить ресурсы для развития отдела продаж. Часть неэффективных сотрудников отдела в течении месяца уволились самостоятельно – привыкли делать много работы, бьющей мимо целей компании. Оставшиеся сотрудники приступили к поиску целевых клиентов, значительно повысив продажи целевым клиентам и, как следствие, прибыль.
показатели компании

3. Кому продаете – кто покупает ваши высокомаржинальные товары, на которых вы зарабатываете – как он/она выглядит, сколько ему лет, чем он интересуется – описание своей ЦА.

4. Какое планирование есть в компании? Каковы цели и показатели, которых хочет достичь компания в текущем году.

5. Ключевые проблемы, которые видит собственник сейчас. Их причины, что пробовали делать для их решения. Для начало трансформации и движения в сторону вектора цели этих вопросов будет достаточно. После анализа текущей ситуации часто приходит откровение. Очевидные вещи становятся очевидными. Удивительно.

В практике работы нашей компании, ряд клиентов, в компаниях которых мы проводили диагностику бизнеса, полученные данные осознавались и принимались в течении полугода. Так трудно в это было поверить.

Реальный кейс:

От относительно крупной компании, входящий в ТОП-5 российских компаний своего направления, занимающейся преимущественно дистрибуцией, поступил запрос на проведение тренинга по продажам для развития сотрудников отдела продаж – «продажи не растут, сотрудники не компетентны». Провели встречу, договорились на первоначальную полную диагностику бизнеса. По результатам диагностики выяснилось, что около 50% своего времени сотрудники отдела продаж тратили на непрофильную работу:

  • Утром, в течении 1-2 часов проверяли комплектность поставок – при пересменке сотрудники склада часто допускали ошибки, а по «шапке» от клиентов прилетало менеджерам;
  • 1-2 часа рабочего времени сотрудники отзванивали все отправленные фуры и сообщали местонахождение своим клиентам – товар с коротким сроком хранения, логистика частая, срывы поставок на день критичны для клиентов;
  • Часть времени сотрудники буквально выбивали заказы у отдела закупок – клиент попросил новый товар, готов купить, а сотрудники отдела закупок не хотят особо заморачиваться поставкой новых товаров – это ж целая работа, продавайте то что есть!

Не забудьте про время на формирование отчетности и ответа на входящие звонки. Итого оставшегося времени хватало на то чтобы собрать заказы с текущих клиентов. О развитии продаж и привлечении новых клиентов речи не шло – не было времени.
Распределение рабочего времени сотрудников

Решение:

Проведение ряда встреч для руководителей основных направлений деятельности компании: продаж, логистики, клада и закупок – прописание с ними логики обработки заказа, зон ответственности отделов и сотрудников, коммуникации на пересечении зон ответственности (а что если…).

Вся эта работа в течении полугода позволила высвободить половину времени менеджеров по продажам без дополнительных инвестиций. После проведенной диагностики стало очевидно, что тренинг по продажам – очередная «волшебная таблетка» на которую рассчитывала компания.

Определить стратегию развития компании. Бизнес-модель.

Есть ли у вашей компании прописанная бизнес-модель? Учтены ли этапы развития компании? Прописана ли стратегия развития на ближайшие полгода, год, три года? Исходя из чего строятся планы развития продаж? Если да, это отлично, давайте разберемся детальнее.

Зачастую, столкнувшись с кризисом в бизнесе, хочется сделать слишком много – для тех, кого кризис затронул. Ситуация напоминает студента перед сессией, который не занимался весь семестр – предметов много и подготовиться по всем направлениям невозможно, но вроде как надо – итого за ночь изучается курс матана, термеха и инжграфа – обычно ничего из того, что было выучено за ночь, не приводит к желаемому результату.

Реальная история:

На встрече с генеральным директором и техническим директором одного творческого бизнеса на вопрос о стратегии развития компании были озвучены одновременно три кардинально противоположных стратегии – развитие инфраструктуры, постоянная доработка собственного невероятного уникального торгового предложения (УТП) и параллельное развитие отношений с клиентами.

Такой подход в бизнесе не приводит к результатам – одновременно сосредоточиться на всем сразу не получится – банально не хватит людских и материальных ресурсов. Даже при наличии финансовой подушки эффективнее развивать какую-либо одну стратегию в рамках одного бизнеса.

Примерно так разрывает на части вашу компанию при несогласованной и разносторонней стратегии развития.

цели компании

Решение:

Проведение стратегической сессии компании и определение единой стратегии развития. Настоятельно рекомендую к прочтению книгу «Построение бизнес-моделей. А. Остервальдер». После ее прочтения все разнонаправленные направления развития становится очевидны – это позволит избежать колоссальных затрат на маркетинг неверно выбранной стратегии развития компании.

Вы сможете самостоятельно провести такую стратегическую сессию и у вас все получится при намерении получить результат – откровения по данному пункту сродни откровениям после проведения полной диагностики бизнеса. Отличным решением также будет привлечь профессиональных бизнес-консультантов на проведение и модерирование стратегической сессии.

Простые и эффективные решения

Существует ряд простых, эффективных и проверенных решений для развития отдела продаж, внедрение которых с большей долей вероятности повысит прибыльность вашего бизнеса даже при том, что вы не продиагностировали собственный бизнес и не согласовали стратегию.

1. Запуск работающей CRM системы

Необходимо различить 2 основных состояния – внедрение CRM системы и тот волшебный момент, когда всё работает и все работают в системе. Я вижу это на примере наших клиентов и на примере своего прошлого опыта – CRM система только в том случае приносит вашей компании ощутимую пользу, когда она используется всеми сотрудниками отдела на 100%.

Сейчас на российском рынке появился ряд простых, дешевых облачных CRM систем – например AmoCRM, Скорозвон, Мегаплан, Мой Склад и Битрикс. Все подходят для оптимизации работы отдела продаж и все указанные системы мы тестировали. За персональной рекомендацией о совместимости CRM с вашим бизнесом вы можете обратиться ко мне в соцсетях.

Зачем вам дорогостоящее коробочное решение CRM системы, которые вы будете в внедрять от 3 до 18 месяцев, если вы в течении недели можете начать работать в простой облачной CRM с оплатой за сотрудника помесячно. В свои бизнесы я внедрял больше 5 CRM, и ключевое слово здесь – «внедрял». Пока система не внедрена она приносит только вред – она пожирает ваше время и деньги.

Интеграция CRM системы с SIP телефонией и онлайн АТС.

Для постоянного повышения качества работы сотрудников, а следовательно, непрерывного развития отдела продаж отлично подходит инструмент контроля записи звонков. Сейчас эта услуга доступна у практически любого оператора, предоставляющего SIP телефонию. Для непосредственной интеграции с CRM системой зачастую будет эффективнее связка: SIP телефония > Онлайн АТС > CRM система

В этом случае у вас появляется возможности:

  • Подгружать записи звонков непосредственно в CRM
  • Выстраивать логику обработки входящих вызовов
    • Переадресовывать входящий вызов от клиента на менеджера, указанного ответственным за этого клиента в CRM
    • При пропущенном вызове создавать срочную приоритетную задачу

Откровенно, необходимость использовать в середине процесса отдельную онлайн АТС обусловлено частым отсутствием (или урезанностью функционала) интеграции между собой SIP телефонии и недорогих облачных CRM напрямую.

Само по себе внедрение CRM системы не приносит прибыли. Прибыль принесет вам решения, которые вы сможете принять на основе аналитики, предоставляемой CRM системой. Также с внедрением работающей CRM у вас появится удивительная возможность нанимать и работать с сильными и мотивированными удаленными сотрудниками. Об этом далее.

2. Анализ каждого этапа воронки продаж

После внедрения работающей CRM у вас появится возможность принимать решения в компании, основываясь на данные воронки продаж. Увязнув в текучке и решении чрезвычайно “важных” задач, главное вовремя вытащить голову из этого болота, посмотреть на эффективность продаж со стороны и увидеть действия, которые реально влияют на развитие продаж в вашей компании. “Я встал на стол, чтобы напомнить себе, что надо смотреть на вещи с разных точек зрения.” к/ф Общество мертвых поэтов.

Кризис – отличное время для оптимизации воронки продаж. Каждого этапа. Компании, не успевшие внедрить аналитику по воронке продаж, в течении ближайшего времени либо захлебнутся в неконтролируемых затратах либо будут сметены более адекватными конкурентами.

Пример:

При анализе воронки продаж сотрудников, занимающихся холодным обзвоном клиентов кардинально различаются показатель конверсии со звонка в разговор – при работе по одной базе у одного сотрудника оказалось 20% разговоров при стандартных 75 звонках в день, у второго показатель был вдвое (!) выше ~40%. База одна и та же. Телефон тот же. Рабочее время так же не отличается. Мистика. В результате анализа было установлено что первый сотрудник вызванивал “мертвых” клиентов, которые не поднимали трубки более 3х раз.

Результат:

Отказ от прозвона “мертвых” клиентов и внедрение правила 3х неотвеченных звонков – в этом случае клиенту больше не звонили – позволило увеличить производительность конкретного сотрудника в 2 раза. Среднее количество назначенных встреч за неделю увеличилось с 3 до 6.

3. Просчитать рентабельность проектов/отделов/продуктов

Думаю, считать рентабельность инвестиций – очевидный факт и, откровенно, меня не покидает ощущение, что я здесь в роли «капитана очевидность». Но для меня было открытием, что больше 80% предпринимателей и ТОП-менеджмента не считают рентабельность проектов совсем.

Реальный пример:

Компания решила сделать прозрачные продажи и управление проектами чтобы повысить эффективность бизнес-процессов – внедрить интегрированную CRM систему. Сторонние подрядчики предложили решения:

  • За 260000 руб. наполовину готовое решение, требующее дополнительных трудозатрат на внедрение и доработку под текущий бизнес своими силами;
  • 480000 руб., полностью готовое решение подрядчик сам прописывает бизнес-процессы, управление проектами, коммуникацию с клиентами, выявляет потребности менеджеров и т.д. – на 100% внедряет систему.

Коммерческий директор принял решение «навести порядок сам», взять систему за 260000 руб. и доработать ее. Начали внедрять.

  • 2 месяца писали ТЗ на CRM систему.
  • 4 месяца CRM разрабатывали. Сотрудники отдела продаж – 12 дорогих сейлзов – на протяжении 4 месяцев тратили 1,5 часа в день на заполнение синхронно разрабатываемой CRM, дублирование информации в таблички Excel и написание комментариев на в CRM.
  • Еще 6 месяцев ушло на то, чтобы отладить работу системы и приучить всех сотрудников работать внутри системы по всем задачам.

  Итого затраты только на этапе разработки: 1,5 часа в день * 20 рабочих дней *4 месяца * 12 человек = 1440 человеко-часов было потрачено = 9 месяцев работы. В среднем сейлзы получали 120000 руб. – стоимость времени только на этапе разработки составила 1080000 руб. (без учета налогов). Сюда можно добавить недополученных клиентов за эти 1440 человеко-часов и потерянных клиентов из-за потерявшихся задач.

Решение:

Мы всегда приступаем к работе, просчитав рентабельность проекта – считаем стоимость работы подрядчиков, стоимость сотрудников, бонусов, планируем поступление денег, закладываем цикл сделки и конверсию с каждого этапа воронки. Также считаем рентабельность для клиентов, когда оказываем услуги – считаем так, чтобы 3 раза перестраховавшись обязательно заработать.Предлагаю вам, в случае если вы еще не считали рентабельность проектов/отделов/продуктов, – сделать это сейчас и закрыть убыточные/неэффективные или неключевые.

В следующей статье читайте, как можно сэкономить больше 50% затрат на отделе продаж, выведя часть сотрудников на удаленную работу и как повысить эффективность маркетинга.

Мне искренне хочется, чтобы все, кто читал статью зарабатывали больше – в этом отзывчивом мире богатства хватит всем!

Удачи в реализации ваших планов!

Алексей Галицкий – Управляющий партнер UP business

Оригинал статьи опубликован в журнале www.marketing-magazine.ru

[envira-gallery id=”5146″]

Комментарии

комментариев

Было полезно? Поделитесь статьёй со своими друзьями:
Плюсануть
Поделиться
Класснуть
Запинить