Как пройти путь от новичка до эксперта?

Как пройти путь от новичка до эксперта?

 

Многие, работая в продажах, быстро теряют мотивацию, не достигая никакого успеха. Как пройти путь от человека, только пришедшего, до эксперта? Об этом мы спросили Егора Кречетова, бизнес-архитектора банка Точка.

В чем особенность этой профессии, почему гораздо чаще получается так, что люди приходят, пробуют, и у них ничего не получается? Если смотреть на рынок продажников, они требуются всегда, и их всегда не хватает. В чем секрет, особенность этого дела?

Я буду опираться на свой опыт. Это ни в коем случае не постулат, это тот опыт, который я имею. Где-то правильный, где-то не совсем. В целом он подтвердил свою работоспособность. Он не универсален, но мы рассматриваем его как один из методов, который может показывать результат.

Если мы рассматриваем продажи — стрессовая сфера деятельности. Продажа — важный процессов в компании, так исторически сложилось. Можно сделать какой угодно хороший продукт, какое угодно интересное решение на рынке, если ты его никому не продашь, это никому не надо.

Всегда привожу пример: можно изобрести вечный двигатель, но если ты его не продашь, то он никому не нужен, он будет стоять у тебя в гараже. Сделаешь 5, будет 5 стоять у тебя в гараже, сделаешь 15, будут стоять 15. И их стоимость будет приравнена к нулю, если люди будут не готовы за него что-то платить.

В компаниях считают, что продажи — низшая должность. Категорически с этим не согласен. Считаю, что продажи — основная ставка в компании, потому что без продажи продукта, без продажи услуги, без продажи сервиса компания не имеет ничего в принципе. Недостаточно создать продукт, его надо правильно продать, правильно позиционировать. Еще раз акцентирую на этом внимание, мы сталкиваемся с тем, что продажи — а-ля низшая каста, которая развивается параллельно и не интегрирована в общий процесс развития компании. Она не погружается в миссию компании, не погружается в задачи компании. Это всегда какое-то обособленное подразделение, которое что-то делает. Мы все считаем, что у нас очень крутые инженеры, это очень важные люди. И самые крутые разработчики, и разработчики считают, что они самые крутые, но движок, драйв компании — это продажи.

Также надо понимать, что для любого продажника, как бы он ни продавал и что бы он не продавал, это всегда очень стрессово. Потому что приходится общаться с очень большим количеством людей, иногда напрямую с клиентами, иногда нет, но тем не менее очень много коммуникаций, и продажник должен очень быстро, грамотно подстраиваться под разговор и вести эту продажу.

Есть хорошие продажники, которые могут привести компанию к материальному успеху, что цель любого бизнеса. Это единственные люди, которые могут приносить прибыль, и при этом их мало. А когда они уходят из-за своей недооцененности в любом, моральном, материальном моменте, компания многое теряет. Мне интересно, что нужно давать, чему их обучать, когда они приходят?

Вы правильно пояснили, что исторически сложилось, что продажник — человек, у которого основной фактор — заработок. Так и есть. Хороший продажник стоит очень дорого на рынке. И у всех понимание, что продажи и все, что интересует продажника — это деньги. Если ты дашь ему много денег, ему на остальное все равно, он пришел сюда просто заработать деньги.

Я, наверное, ровно половину своей работы продажником относился к этому так же. Мне было не так важно, что я продаю, для чего я это делаю. Я смотрел на это: пришел, рассчитал, что ты хочешь получить, рассчитал, что тебе для этого надо сделать, сделал как автомат и до свидания. Чуть глубже, начиная общаться и выстраивать продажи сверху, я понимаю, что действительно очень большая проблема, что продажников нельзя оценить только деньгами и нельзя удержать. Почему у нас большая текучка продажников, они требуются всегда. На самом деле достаточно сотрудников, если ты набрал, обучил, для того чтобы ты закрыл свою потребность, но ты всегда в поиске, потому что отдел продаж, который постоянно находится в обновлении. Очень сложно сбить команду, которая будет очень долго и продуктивно работать.

Почему это происходит?

Один из основных факторов — нет мотивации. Нет вовлечения продажника в процесс жизни компании. У нас отдел продаж в основной части это какое-то отдельное подразделение. Зачастую оно сидит где-то в другом месте, оно оторвано от жизни компании в целом. Оно не участвует в создании продукта, в создании миссии компании, до них ничего не доносят, для них история: пришел – продавай, продавай – получай деньги. И на определенном этапе сотрудника это устраивает. Но когда он научился продавать и закрывать свою финансовую потребность, ему нужно несколько больше. Но не все компании готовы давать.

Новичкам, которые пришли, достаточно денежной мотивации. А когда они становятся высококвалифицированными специалистами, их нужно мотивировать чем-то еще кроме денег. Правильно?

Многие считают, что единственная мотивация продажника — деньги. Еще карьерный рост, но исключительно с той точки зрения, что если у меня будет позиция выше, я буду зарабатывать больше. Отчасти эта история работает. Если мы говорим о высококвалифицированном продажнике, который продает с умом, который продает саму идею сотрудничества с компанией, пользование продуктами компании, который продает не просто, чтобы продать, а продает качественно, здесь нужна вовлеченность в процесс, это основная проблема. Продажники не вовлечены в процесс. Все пытаются замотивировать продажника только деньгами. До определенного уровня да. Это работает, но не дальше. Если ты хочешь не просто получить мгновенный результат, ты должен работать над ценностью, правильное слово — ценность продажника. Могу рассказать на собственном примере. Мы с Алексеем набирали персонал. Наш первый проект был, когда мы набирали прямых продажников по телефону, и мы очень долго общались на тему мотивации. Потому что, когда ты ищешь продажника, первое, что ты ему анонсируешь — систему мотивации.

Изначально, любой продажник смотрит на компанию со стороны финансовой выгоды работы на эту компанию. И первые месяца 3 в основном ты требуешь какие-то KPI, вовлеченность в процесс, глубокое изучение тарифных планов, продукта, который ты продаешь. Единственное, что есть в твоем управлении, как руководителя — это ресурс, это деньги, которые ты можешь заплатить. Ты управляешь этим человеком только деньгами. Если ты хочешь заработать столько, ты должен намного лучше знать продукт, ты должен выучить его быстрей, чтобы перейти к продажам и заработать деньги и так далее. То есть изначально, когда продажник только приходит на работу, у его работодателя есть главный первый инструмент — деньги, управленческий инструмент. И все что нужно продажнику от компании на первом этапе — тоже деньги.

Часто на собеседовании один из главных вопросов: сколько ты хочешь получать? Особенно этот вопрос важен для продажника, он пришел получать деньги. Что происходит через 3-4 месяца, у каждого по-разному, когда ты научился закрывать свою потребность в деньгах? Все, он научился продавать так, что закрывает свою потребность в деньгах, он вышел на тот уровень, который изначально закладывал, это его комфортный уровень. И тогда есть вилка. Первая вилка идет в момент того, что этот сотрудник будет работать, пока ему комфортно, и пока ему не предложат лучший вариант. Держать такого сотрудника только деньгами, это не самая хорошая история. Потому что всегда может появиться какой-то даже твой прямой конкурент, который даст ему больше денег, и он просто уйдет, потому что он не погружен в ценность компании. В банковской системе миграция продажников очень активная. Я заплатил на 100 р. больше, и он ушел ко мне. Завтра вы заплатили на 100 р. больше, и он ушел от меня к вам. Что мы так и будем переманивать деньгами?

Стратегия заплатить больше всех, и тогда лучшие продажники будут у меня — это не самая лучшая история, потому что здесь накладывается экономическая составляющая. Просто заваливать его деньгами, и рано или поздно это перейдет все рамки разумного. Поэтому я пытаюсь сотрудника вовлечь в процесс, я пытаюсь погрузить его в жизнь компании очень глубоко.

Расскажу пример. У нас был проект Telesales. На этом проекте мы изначально создавали мотивацию, которая была не так глубоко просчитана с точки зрения наших ресурсов, она соответствовала не интересам банка, а средней мотивации на рынке. Мы хотели заманить ребят деньгами. Мы их получили, уровень их компетенций в целом соответствовал цене. Проект мог и не выстрелить, и все могло и закончится. После того как мы поняли, что у этого подразделения есть будущее, и нам надо развивать этот проект дальше, мы решили масштабироваться. На масштабировании этого проекта мы столкнулись с тем, что нам надо их мотивацию подстроить под интересы бизнеса. Не под рынок, а под интересы бизнеса. Плюс у нас было и внешнее влияние, которое вынудило нас тоже об этом очень явно задуматься. Себестоимость канала по внешним факторам очень изменилась, дополнительные расходы увеличились. Развивать направление за ту же стоимость не очень интересно для бизнеса.

Обычно, в компаниях об изменениях уведомляет руководитель отдела лично или по почте. Говорит, что план такой, мотивация — вот такая, поехали. Тогда продажник начинает чесать лоб и думает, как ему эту систему обмануть, чтобы немного перестроившись, опять заработать те деньги, которые он зарабатывал.

Мы делаем по-другому. Я абсолютно искренне рассказывал ребятам, что происходит внутри бизнеса. «Ребят, если вы сюда пришли, чтобы просто заработать деньги, это хорошая история, тогда вы должны просто принять эту систему мотивации. Если вы пришли сюда действительно как-то интересно развиваться внутри компании, тогда давайте погрузимся, я вам объясню, почему вот так». Я на них не спускал директивно систему мотивации. С помощью рассуждения, с помощью понимания, почему она такая, ребята сами до нее дошли. Это очень важно. Они погрузились в процесс, они понимают, как непосредственно их работа, конкретно работа Иванова влияет на точку.

Это не материальная мотивация, а какая-то внутренняя, человеку доверяют, человек знает, и он начинает уже не только на деньги работать.

Он становится участником компании, членом этой компании. Очень важно, чтобы человек понял, почему так. Потому что, когда ты искусственно что-то меняешь, ты выбиваешь человека из зоны комфорта и наталкиваешься на определенное отрицание. Человек не хочет выходить из зоны комфорта. Здесь человек сам до этого доходит. Приведу пример. Есть банки, где неплохо построен тот же канал Telesales. У них какая история: ты пришел, у тебя есть четкий распорядок дня, ты не вникаешь ни во что, тебе нужно звонить. Чтобы встать, пойти в туалет, тебе нужно кому-то написать, спросить, потом нажать кнопку, что ты пришел, что ты ушел, каждый диалог записывается и тебя штрафуют за то, что ты сказал слово «алло». У меня возникает вопрос, а почему я не могу сказать слово «алло»?

У них настолько скрипты прописаны, что они не имеют права? А почему они не могут выйти, это же нарушает человеческие права?

Потому что там продажник — это не личность, это винтик в общей машине. Сотруднику говорят, что ты не можешь говорить слово «алло», просто не можешь, если скажешь, мы тебя штрафанем. Почему не могу? Что плохого, если я скажу слово «алло». Просто без объяснения, не можешь и все. Ты не можешь говорить слово «карточка». Просто не можешь и все. Не обсуждается, услышу, штрафану. Это отношение ко многим продажникам во многих компаниях.

Я делаю по-другому. Я никогда не заставляю своих продажников работать по скрипту. Я прошу у ребят работать так, как у них внутри. У каждого внутри есть какие-то сильные качества. У кого-то обалденная харизма, и не ложатся скрипты. Я понимаю, что два человека не могут в принципе продавать одинаково. Говоря одни и те же слова, мы будем показывать абсолютно разные результаты.

Если вводим какие-то ограничения, мы в первую очередь сотруднику объясняем, чем это вызвано, для чего это. И мы стараемся не запрещать сотруднику говорить «алло», а порассуждать с ними, чтобы они пришли к тому, что «алло» выглядит как-то по-деревенски. Только после этого он перестанет говорить «алло». Не тогда, когда я как руководитель скажу, что я запрещаю тебе говорить «алло», если ты его скажешь, я тебя штрафану. Когда с помощью кого-то диалога мы с ними сами доходим до того, что по нашей миссии продажа должна быть на том же уровне качества, на котором дальнейшее обслуживание клиента.

Мы все время обсуждаем, что мотивирует, помогает расти. Вот человек только вошел в продажи, очень многие, у них не получается. Я поняла, почему, нет мотивации и прочее. Что самое сложное на пути продажника в самом начале? Почему очень многие не могут добиться успеха?

Самый большой отсев продажников идет в первые 1,5-2 месяца. Большая ответственность лежит на компании, на руководителе и так далее. Когда сотрудник приходит в компанию, он уже купил компанию, систему мотивации, есть какие-то ожидания. И через 1,5-2 месяца это первая отсечка, когда любой продажник анализирует, отвечает ли текущее состояние дел его ожиданиям. И вот это самый переломный момент. Самое большое количество продажников отсеивается со 2 по 3-й месяц, когда они понимают, что текущее место, текущий продукт, текущая мотивация, текущая компания не соответствует их ожиданию.

Мы начали с того, что продажи — всегда стресс, и надо понимать, зачем ты идешь на этот стресс. Осознаешь ли ты его?

На момент, когда я шел в Сити банк на продажи кредитных карт, я не осознавал, что я делаю, я понятия не имел, куда иду, что буду делать, у меня не было опыта. И был момент, когда я столкнулся с тем, что работа не отвечала моим ожиданиям. В классическом варианте это 1,5-2 месяца. В моем случае, так как это совсем полевые продажи, чуть меньше. Этот срок может варьироваться. Вот в моем случае вопрос того, что не оправдались мои ожидания, появился через 3 недели.

Я вообще не понимал, куда я шел. Мне помогли 2 вещи:

  • необходимость, я понимал, зачем я это делаю.
  • Коучинг, поддержка со стороны компании.

Тут очень важно понимать связь. Связь не может быть односторонней. Если бы я очень сильно захотел, но не получил поддержку со стороны компании, команды, руководителя, коуча, возможно, я бы и не вылез. Сложил руки и сказал, что это не мое. Даже несмотря на то, что тогда ситуация диктовала мне необходимость, я бы пошел и разгружал вагоны по ночам и зарабатывал бы те же деньги.

А если бы я до конца не понимал, пришел ко мне работать москвич, который думал, что продажи это весело, и все само льется. И через те же 3 недели он понимает, что нет жесткой потребности в деньгах, он и так без этих продаж выживет. И здесь я бы со стороны компании начал очень сильно в него вкладываться. Но ему этого не надо, он не хочет через себя переступать, потому что у него нет в этом жесткой необходимости. Я бы тоже ушел: ребята вы такие крутые, но страдаете какой-то хренью. Вы классные ребята, компания в целом хорошая, мы все останемся друзьями, но я не готов подходить к людям в торговом центре. А так вы ребята хорошие, давайте дружить, вы классные ребята.

Чтобы ожидания соответствовали действительности нужно работать с двух сторон. Со стороны компании и со стороны сотрудника. И насколько сотрудник готов менять себя, для того чтобы его ожидания наложились на действительность – это внутренняя мотивация сотрудника, которая в идеале может быть выявлена на собеседовании. Это самое лучшее, что может быть выявлено на собеседовании.

Как обучать новичков?

Здесь всегда идет работа по двум фронтам одновременно.

Первое – это обучение, второе – это адаптация. Если новый сотрудник попадает в команду, где чувствует свою неопытность по сравнению с коллегами – это всегда дискомфорт. Как результат – он закрывается. Это происходит на всех жизненных этапах. Например, когда человек приходит в картинную галерею, и там стоят его товарищи, с которым он в повседневной жизни очень активно общается, и они понимают глубину какой-нибудь картины, а он не может поддержать беседу, это тоже заставляет его закрыться. И, скорее всего, ему этот подход в картинную галерею не очень понравится. Потому что он не в диалоге со своими товарищами, его это смущает. Что-то похожее можно спроектировать на «продажника», который пришел в компанию без особого опыта работы. Он может быть очень амбициозным, ему может нравиться компания, но он будет ощущать себя чужим в команде «акул продаж». И вот здесь очень важную роль играет работодатель, который должен помочь в адаптации сотрудника, чтобы он почувствовал себя членом команды. Это полностью ляжет на плечи команды и работодателя. Грамотный руководитель обязан донести до сотрудников, что Ваня – не просто новобранец, «очередной из…», он такой же, как вы, он с вами вместе, это член вашей команды. Если член вашей команды слаб, то адекватная команда должна сделать так, чтобы он вышел на один уровень с ней, а не отторгать его по причине, что он не соответствует ее стандартам.

Что касается практических нюансов – очень важно донести до сотрудника: «что продает компания», «кому продает», «кому это необходимо» и «для чего». Дальше про этапы продаж. Я не очень люблю какие-то классические этапы продаж, но довольно сложно отметать основу. Любая продажа – это:

  • Вступление;
  • Представление;
  • Выявление потребностей;
  • Закрытие этих потребностей;
  • Борьба с возражениями;
  • Презентация;
  • Закрытие сделки.

Как правило, 9 из 10 сотрудников без опыта работы считают, что если они будут просто хорошо знать продукт, очень красиво о нем рассказывать, значит, начнут продавать. Но это не так. Потому что зачастую самая большая ошибка происходит тогда, когда продажа скатывается в красивую презентацию. Она может быть красивой, она может быть очень красочной, но у тебя никто ничего не купит, если ты просто презентуешь. Твоя презентация никому не нужна. Любого клиента интересуют вполне конкретные вещи, у каждого клиента есть вполне конкретный запрос. И этот запрос необходимо закрыть, а не просто красиво рассказать про свой продукт. Поэтому надо научить сотрудника закрывать потребность клиента, а для этого необходимо очень внимательно слушать своего собеседника, своего клиента. Продажа – это не красивое описание продукта, продажа – это закрытие потребности клиента.

Услышать своего клиента и быстро найти в своем продукте те моменты, которые закрывают боль и потребность клиента – это 85% успеха.

Большинство «продажников», особенно без опыта, когда приходят – пытаются выучить продукт. И это хорошо, но они пытаются клиенту как можно быстрее и больше рассказать. Они думают, что если сделают сногсшибательную презентацию, это не оставит клиента равнодушным. Оставит. Никому не нужна презентация. Необходимо научится слышать проблемы клиента. Для чего ты должен хорошо знать свой продукт? Зная характеристики продукта, можно быстро найти в этих характеристиках пункты, которые закроют потребность клиента. Возможно, это 1-2-3 из 485 пунктов продукта и этого будет достаточно, чтобы провести продажу. Если ты будешь рассказывать про все, ты никогда не совершишь продажу. Никому не нужна просто презентация.

Если говорить о профессиональной литературе, ее необходимо воспринимать, как дополнительную информацию, которую можно проработать и получить небольшое рациональное звено, которое может тебе помочь, а может и не помочь. Но ни одна прочитанная книга точно не пойдет во вред, потому что она уже расширит твой кругозор. Есть очень много людей, которые действительно достигли большого уровня в продажах, они могут считаться экспертами в продажах, но история успеха одного – это не история успеха второго. Истории успехов в продажах не всегда могут масштабироваться. Продажи – это та сфера, где очень сложно масштабировать успешные кейсы. Пожалуй, наиболее сложное масштабирование любых процессов идет в продажах: одна и та же информация, один и тот же принцип работы у разных людей воспринимается собеседником совсем по-разному, имеет совершенно разные эффекты. Опять же, наш клиент – банк «Точка» абсолютно отказался от скриптов, это один из постулатов «Точки» – не работать по скриптам принципиально. Какой бы сильный ни был скрипт, единственное, что можно почерпнуть из него – обороты, сравнительные характеристики, элементы. Если бы скрипты действительно работали, как это пишут во многих научных, публицистических статьях вроде: «Залог успеха в хорошем скрипте», если бы залог успеха был в скрипте, давно бы посадили какого-нибудь робота-дозвонщика, которому прописали убойный скрипт и отдел продаж перестал бы существовать как таковой. В компаниях сидел бы очень сильный маркетолог с навыками продаж, который бы писал красивые скрипты, накладывал их на программу автодозвона и все. Но не взрывает же.

Можно посмотреть фильмы Вулфарда. Нет, не для того, чтобы почерпнуть какие-то знания, а для того, чтобы зарядиться энергией, понять насколько это драйвово, проникнуться духом продаж. Потому что у продаж есть свой дух. И такие фильмы, они очень помогают проникнуться им.

Вообще, главное, прийти не с огромным списком прочитанной литературы, а с готовностью учиться и воспринимать обратную связь.

При таком подходе к обучению, накладывается очень много обязательств на работодателя, на тренера, на команду, и в целом на компанию, в которую приходит сотрудник.

Иногда случается такое, что взрощенный сотрудник готов сойти с дистанции. И здесь может быть два момента:

  • Момент выгорания. Он есть у абсолютно любого человека. Надо понимать, на каком этапе выгорел сотрудник. Он выгорел, потому что понимает, что он здесь больше не развивается, а просто стагнирует на своей должности? И тогда, если он интересен компании, с ним надо развивать дальнейшее продвижение в компании. Понять его ожидания. Когда сотрудник понимает, что я достиг максимума, закрыл на этом месте все ожидания, все пункты, которые хотел закрыть здесь и сейчас – надо открывать перед ним новые горизонты, которые заставят его идти вперед.
  • Второй возможный вариант – неудача, надломившая сотрудника. Здесь тоже есть несколько шагов. Необходимо попробовать вместе с сотрудником отмотать историю назад и понять, почему произошел этот переломный момент, с чем он связан, какое влияние внешних факторов, внутренних факторов привело к тому, что он оказался на этой точки пика. Зачастую совместный анализ является решением проблемы. Если проанализировать те факты, которые привели к точке надлома, понять, что они исправимы, а значение проблемы искусственно завышено – проблема будет решена.

К сожалению, в российских компаниях такой подход встречается нечасто. Чаще работодатель отпускает толкового сотрудника, не желая тратить свой ресурс на решение его внутренних проблем. Но здесь есть обратная сторона – да, конечно, он найдет нового человека, но будет это делать постоянно с периодичностью 3-5 месяцев. В итоге он даже соберет команду, которая будет работать. Но их мотивация будет лежать в одной плоскости. Они будут смотреть на него, как на источник дохода. Такие сотрудники никогда не станут разделять ценности компании, они никогда не будут продавать на том уровне, на котором хочется работодателю, не станут формировать нужное отношение рынка к продукту. Им будет безразлична репутация продукта компании. И всегда есть риск, что твой конкурент предложит на 100 рублей больше и они уйдут к нему.

Если же относится к сотруднику как к партнеру, то и в ответ получишь такое же отношение.

У компании всегда есть несколько обязательств: перед клиентом, перед акционерами, и третье, которое часто забывают, перед сотрудниками. И вот обязательство перед сотрудниками должно стоять на одном уровне обязательств перед клиентами и перед акционерами.

Комментарии

комментариев

Было полезно? Поделитесь статьёй со своими друзьями:
Плюсануть
Поделиться
Класснуть
Запинить