Клиентоориентированность: мифы и реальность

 

Многие директора и акционеры бизнеса ставят своим сотрудникам задачу — развивать клиентоориентированность. Однако немногим компаниям удается реально этого достичь. Почему так происходит?

Проверить легко: достаточно позвонить в несколько российских компаний и попробовать у них что-нибудь купить. Вы заметите, что у многих компаний купить достаточно непросто — при всей их «клиентоориентированности», «нацеленности на продажи» и всем остальном. Причины этого я вижу в нескольких мифах.

Миф №1. Клиентоориентированность — это абстрактное дополнение к продажам

По мнению и ощущению большинства руководителей, клиентоориентированность — это что-то такое абстрактное, чем нужно дополнить продажи. Некий отдельный элемент, который нужно пристроить к бизнесу.

В реальности клиентоориентированность давно измеряется показателями, и самый популярный и конкретный показатель — NPS (Net Promoter Score). Это методика, по которой лояльность клиентов измеряется очень простым способом, и она относится к фундаментальным показателям. Проведено достаточное количество исследований, подтвердивших наличие связи между лояльностью клиентов и клиентоориентированностью компании.

Способы измерения NPS есть в открытом доступе интернете. Если вкратце — клиентам задается простой вопрос: «на сколько по шкале от 1 до 10 вы готовы порекомендовать нашу компанию своим друзьям, клиентам или знакомым? Где 1 — не готов рекомендовать, 10 — уже рекомендую или готов рекомендовать полностью»

• Клиенты, которые ставят от 1 до 6 — это «детракторы», и по статистике это люди, которые не просто не будут рекомендовать компанию, но и будут отговаривать других клиентов пользоваться услугами этой компании.
• Клиенты, которые ставят 7–8, называются «нейтральными»: это люди, которые скорее всего будут пользоваться вашими услугами для себя и не будут рекомендовать их другим.
• Клиенты, поставившие 9–10 баллов — «промоутеры». Это люди, которые реально будут и уже рекомендуют компанию другим людям.

Самая высокая лояльность, из публичных компаний, у клиентов Harley-Davidson — 81%, у Apple, например, — 66%. Что касается российских компаний — по итогам прошлого года средняя лояльность к компаниям банковской сферы была –4%, к телеком-услугам –24%, а к транспортным — что-то в районе –40%.

Значение NPS может быть от -100% до +100%. При этом лояльность клиентов — не единственный объективный показатель клиентоориентированности, а скорее «один из».

Нужно иметь в виду, что клиентоориентированность — это часть общей коммерческой стратегии. И если она не совпадает с реальной коммерческой стратегией, могут возникать сложности.

Например, повышение лояльности клиентов и агрессивный захват доли рынка — две противоречащих друг другу цели. Или компания в коммерческой стратегии ставит цель — быстрый рост маржи (валовой прибыли), а делается это за счет ценовой политики, за счет роста цены для клиента. Естественно, это ведет к снижению лояльности клиента и к снижению клиентоориентированности.

Поэтому реальность заключается в том, что клиентоориентированность измеряется конкретными показателями и является неотъемлемой частью общей коммерческой стратегии. И выделять ее в отдельный сегмент — бессмысленно, так как она может противоречить другим элементам компании.

Миф №2. Клиентоориентированность — это навык или качество, которому нужно обучить

Обучать обычно стараются линейных сотрудников.

Реальность №1 — реальная клиентоориентированность заключается в том, что это вполне конкретный бизнес-процесс, который включает в себя сбор обратной связи с клиентов и некую кастомизацию продукта или услуги компании к различным группам и типам клиентов.

Внутренние алгоритмы донесения этой обратной связи до прочих подразделений называются «петлей обратной связи». Важно прорабатывать алгоритмы работы с обратной связью каждого подразделения и показатели эффективности каждого подразделения с этой точки зрения. Например, процент удержания клиента, повторные покупки, средний чек. Для маркетинга — трафик по рекомендациям или тот же самый NPS. Поскольку в цепочке задействованы все подразделения, то у каждого подразделения есть свой показатель.

Если в компании не выстроен этот процесс обратной связи, то такая компания рекламирует одно, продает второе, реализует третье, а клиент платит за четвертое. Но если этот бизнес-процесс внедрен, то все подразделения друг с другом смыкаются. Нужно понимать, что это настоящий бизнес-процесс, и им нужно управлять, всеми отдельными его элементами.

А обучение навыкам — это только отдельная, маленькая-маленькая его часть. Большое количество компаний пытаются решить вопрос с клиентоориентированностью, просто обучив линейных операторов, написав им какую-нибудь книгу, научив их жестам. Это не совсем то. Это приносит очень маленький результат и не способно вывести компанию на новый уровень. Это такое разовое маленькое затыкание дыры, один маленький инструмент, эффективность которого тоже необходимо мерить и внедрением которого тоже нужно управлять.

Реальность №2 — на самом деле клиентоориентированность подразумевает наличие у человека определенных качеств личности. Например, человек, который хорошо «впаривает», вряд ли сможет качественно работать с обратной связью. Здесь то же самое, что в случае с общей коммерческой стратегией компании — если компания нацелена, например, на жесткое выстраивание инфраструктуры, то клиентоориентированность в какой-то степени противоречит этой цели.

И если компания ставила целью, например, агрессивный захват доли рынка, и нанимала людей, которые способны именно «впаривать», то к моменту, когда она решит увеличивать клиентоориентированность, то есть кастомизировать свои продукты и услуги для разных ниш, рынков, то она столкнется как раз с той самой проблемой: даже если бизнес-процесс удается выстроить, у людей фокус внимания в принципе другой.

А изменять качества людей — это самое дорогое и сложное, что можно делать. Обучение знаниям обычно самое дешевое, обучение навыкам — чуть более дорогое, с точки зрения затрат времени и сил. А изменение человека и его личностных качеств — это самый дорогой процесс, причем обоюдный.

Миф №3. Клиентоориентированность сделает всех клиентов довольными

В реальности потребности разных групп клиентов разные и требуют разного подхода к работе. В какой-то момент они начинают противоречить друг другу. Если уровня лояльности клиентов в 30% можно добиться сравнительно легко, то лояльность в 80% требует отказаться от части клиентов.

Стараясь сделать компанию универсальной и подстроить ее под все рынки сразу, компания снижает лояльность отдельных групп клиентов, так как снижает свою клиентоориентированность для них.

Яркий пример — тот же самый Harley-Davidson. Я не являюсь клиентом этой компании. Когда я узнал, что у них столь высокая лояльность клиентов, я со своим товарищем, который входит в ту самую группу лояльных клиентов и является фанатом данной марки мотоциклов, пришел в Москве в салон Harley-Davidson.

Я подошел к мотоциклу, стал его изучать, смотреть, трогать, щупать, но рядом с ним не было практически никакой информации о нем, и ко мне никто не подошел, чтобы рассказать про этот мотоцикл. Такой уровень сервиса меня сильно возмутил. Но когда я нашел своего друга и начал высказывать ему свое возмущение, он на меня посмотрел, как на идиота и говорит: «ты что? Это же модель такая-то, такой-то объем двигателя, в таком-то году выпущена.»

Клиенты Harley-Davidson — фанатики, им не нужны люди, которые будут объяснять, что это за мотоцикл. Сервис, заточенный на меня, Harley-Davidson не нужен, и клиентоориентированность на меня — тоже. Ему нужна клиентоориентированность на конкретный, узкий сегмент людей, которые являются его фанатами. Именно это и дает Harley-Davidson столь высокую лояльность клиентов.

И именно это делает Harley-Davidson не массовым продуктом.

Подведем итог. Если люди хотят задумываться о внедрении клиентоориентированности, я бы рекомендовал им такую последовательность действий:

1. Начать с собственной коммерческой стратегии: для каких клиентов, с какими услугами, на каких рынках, с какими конкурентными преимуществами они планируют действовать;
2. Рассмотреть, какие бизнес-процессы нужны компании для того, чтобы сделать бизнес ориентированным именно на этих клиентов;
3. Определиться с показателями, которые будут говорить о том, что компании удается или не удается ориентироваться на этих клиентов;
4. Закрепить зоны ответственности: какие сотрудники за какие показатели должны будут отвечать;
5. Уже после этого переходить к экшн-плану: обучение сервису, обучение линейных сотрудников, измерение показателей, петля обратной связи.

Но все это имеет смысл только после того, как вы обрели понимание, что, как, зачем и куда. До этого обучение тех же самых операторов может дать какой-то кратковременный результат и не дать того, на что рассчитывают руководители.