Подбор прибыльного коммерческого персонала в UP business coaching Подбор персонала
Отдел продаж
Увеличение прибыли
Заказать обратный звонок
с 10:05 до 19:00 Пн-Пт
8 (800) 555-0-998

Статья про подбор руководителей

Отбор руководителей отдела продаж

 

Как подобрать эффективного руководителя отдела продаж? Какие есть трудности при отборе руководителя отдела продаж? Как их решать — узнаете в нашей статье.

Для чего компании нужен руководитель отдела продаж

Как оценить необходимость найма руководителя

Ну, начнем с того, что руководителя если нанимают, то нанимают для конкретной цели. Например, для руководства текущим отделом в котором нет руководителя — чтобы стабилизовать ситуацию в продажах, снять с себя часть задач, чтобы дальше работать уже только с цифрами. То есть вам руководитель приносит цифры, вы эти цифры смотрите, ставите новые задачи и с человека спрашиваете. Это можно делать, если бизнес-процесс для вас прозрачен и понятен.

Вторая задача, которую может делать руководитель отдела продаж — развитие нового направления. Например:

  • Продажа нового продукта, который вы никогда ранее не продавали наёмными сотрудниками;
  • Выход на смежный рынок;
  • Масштабирование имеющегося продукта на другой регион;
  • Дополнительная сегментация тех продуктов, которые вы уже продавали.

Конечно, часть из этих задач вы можете взять на себя и не подбирать руководителя по продажам. Но, поскольку здесь мы говорим об отборе руководителей, рассмотрим положительные и отрицательные стороны найма руководителей.

Из плюсов:

  • Снятие с вас как либо руководителя, либо топ-менеджера линейных задач по руководству отделом — возможность высвободить время и переключиться на стратегические задачи по развитию бизнеса;
  • При квалифицированном менеджменте — систематическая работа по повышению эффективности работы отдела продаж.

Из минусов:

  • Внедрение руководителя всегда связано с дополнительными затратами, как денежными, так и временными. Потому что нормальный срок внедрения руководителя — не меньше трех месяцев. А если вы пообщаетесь с представителями малого и среднего бизнеса, то услышите тучу историй о том, как люди полгода искали руководителя, затем наняли человека, он не показал необходимого результата, его уволили, и это все длится на протяжении полутора-двух-трех лет;
  • Риски потери части действующих сотрудников. Руководителю необходимо предоставить возможность нанимать и увольнять людей — формировать команду под себя, и если вы нанимаете руководителя в действующий отдел, то всегда есть риск того, что части действующей команды не понравится руководитель / стиль управления / новый функционал / новые задачи и еще куча чего — часть сотрудников может уйти.

Поэтому перед тем, как приступать к подбору руководителей в компанию, необходимо взвесить риски и оценить, стоит ли это линейных функций по руководству отделом. Для этого предлагаем вам произвести расчёт рентабельности внедрения и найма руководителя отдела продаж.

Подбор руководителя - причины проблем подбора реальные и кажущиеся

Типы руководителей отделов продаж

Мы для себя выделили целую группу разных типов руководителей:

  1. Руководитель отдела с навыками топ-менеджера — это человек, который уже поруководил руководителями. Он может быть вам нужен, если вы ищете руководителя с перспективами роста до коммерческого директора или директора по продажам. В этом случае вам с большей вероятностью не придется платить за те ошибки, которые он будет совершать, когда начнет уже руководить другими руководителями.
  2. Руководитель отдела. Он уже поруководил, получил результат как позитивный так и негативный. Зачастую выгоднее нанять руководителя со стороны, чем платить за этот опыт вашему текущему хорошему менеджеру по продажам — нужно считать что выгоднее именно для вас.
  3. Руководитель отдела продаж без сотрудников. Подобный тип руководителя отличается большей амбициозностью и чуть меньшей стабильностью — интересны новые задачи. Подобные сотрудники готовы на старте совершать личные продажи и работать первое время без сотрудников. Мы берем подобных руководителей для того, чтобы протестировать новое направление или развить новый филиал в другом городе.
  4. Старший менеджер по продажам, который может заменить руководителя отдела продаж. Это человек, который чаще всего засиделся на менеджерской позиции в своей компании и, хотя показывал хорошие результаты, готов за перспективу роста перейти к вам. Это решение дешевле, чем подобрать руководителя отдела продаж и в ряде бизнесов оправдано.

Как обычно видят сложности при подборе руководителей отдела продаж

Возможность выбрать только одного руководителя

Подбирать руководителя достаточно непросто уже потому, что бизнес зачастую не может позволить себе нанять сразу двух или трех руководителей параллельно, как, например, можно и нужно делать с менеджерами по продажам. Со старшими сотрудниками или с руководителями без подчиненных это может быть использовано но очень выборочно, с большими ограничениями и просчитанными рисками при понятной и прозрачной системе внедрения. Мы иногда так делаем с нашими клиентами, если результат нужно получить срочно, у бизнеса есть деньги и есть возможность разделить продажи на несколько сегментов — например по рынкам сбыта или продуктам.

Но в 95% случаев брать приходится одного, а это связано с дополнительными рисками — сотрудник может не понравиться, не выполнить KPI, а время и деньги будут потеряны. Как снизить риски — далее.

Подбор руководителя отдела — это дорого и долго

Хороший руководитель отдела продаж в Москве будет стоить от 100 000 рублей, вменяемый от 70 000 рублей, отчаявшийся от 50–60 000 рублей, а топовый с навыками продаж на рынке — от 150 000 рублей. И это те деньги, которые нужно будет положить на старте, вне зависимости от того, получит он результат или нет.

Умножьте зарплату на количество месяцев внедрения — чаще всего от трех — и вы получите затраты по внедрению новых сотрудников. При том, что вам никто никогда не будет гарантировать результат, что у вас получится работать с этим сотрудником. Я бы еще умножал затраты на два и рассчитывал на срок внедрения в 6 месяцев. Если в вашем бизнесе получившиеся деньги есть в запасе — то человека нанимать можно.

Временные затраты также более чем достаточные. Мы получаем на вакансии руководителей до 800 откликов, еще и работаем с отдельной базой руководителей — итого под 1000–1500 соискателей. Если нанимать самому, то всё равно получите от 100 до 500 откликов. После прочитать резюме, обзвонить, провести собеседования — это же космос времени. После 10 собеседования все отсобеседованные сливаются в кашу и как выбирать среде них — непонятно. У нас на работу руководитель выходит через 21-25 дней, но это железный срок. Обычно же подбор затягивается на месяца.

Непонятно, как проводить отбор руководителей отдела продаж

На руководителя отдела продаж спрос на работу превышает предложение, и откликов на вакансию очень много. И когда смотришь на резюме соискателей — думаешь: надо же, какие классные люди на рынке вообще есть, ничего себе, вот это опыт у людей. На самом деле правды в резюме очень мало. Люди показывают свои основные достижения, которые у них были, умалчивая о промахах, косяках и других негативных факторах, которые также были в опыте работы каждого руководителя. В резюме они все классные, и как из них выбрать самого лучшего — непонятно.

Чаще всего у компании нет методики отбора руководителей. Обычно делают так:

  1. Вычитывают резюме, отыскивают релевантный опыт;
  2. Приводят руководителя на собеседование, на него смотрит отдельно штатный HR, если он есть или внешний HR — фрилансер или из кадрового агентства;
  3. На втором собеседовании, которое организуется через неделю, месяц — у всех по-разному — на него смотрит гендиректор, собственник, коммерческий директор и далее уже по внутренней иерархии. То есть каждый из этих ТОП-менеджеров собеседует руководителя около часа, пытаются из него вытащить хоть какую-то информацию, чтобы предугадать, как будет работать сотрудник и снизить риски.
  4. Таких собеседований проводится 10–15–20, и выбрать из этих людей можно, но достаточно трудно. Я крайне редко встречал хороших, успешных, счастливых собственников или генеральных директоров, которые нашли бы классного руководителя таким способом. Либо сотрудник получился дорогой, либо как человек — полное дерьмо, либо результат никак получить не может. Но резюме отличное, и на собеседованиях вел себя как надежда человечества.

Чаще всего я слышу на кейсах, что взяли человека не с рынка случайно за какие-то мизерные деньги, потому что компания больше не могла предложить, а потом он классно себя проявил и его сделали руководителем. Такое бывает, везет же кому-то. А вот разочарование от того, что взяли многообещающего дорогого специалиста с отличным резюме и релевантным опытом за 200 000, он проработал 3–6 месяцев, у него ничего не получилось, и «его ушли» — сплошь и рядом.

Кстати, дополнительная сложность для работодателя — соискатели научились себя продавать на собеседованиях, особенно руководители. Поэтому их нужно как-то осаживать, сбивать с них звезды, а как это делать — никто, чаще всего, не знает.

В общем, долго, дорого, непонятно, в итоге все равно пальцем в небо получается. Вот основные трудности.

Реальные причины проблем с подбором руководителей

Подбор руководителя отдела без учета будущих задач

Неочевидная проблема. Дело в том, что большинство компаний, с которыми мы встречались, нанимает руководителей не под решение конкретных задач, а под какой-то непонятный портрет, который есть в голове.

Как должен начинаться подбор, например, руководителя отдела продаж. Составляются те задачи, которые нужно решить в компании новому руководителю. Описываете задачи с максимально большей детальностью — вводные, ресурсы, цели, опыт, сроки, например:

  • Развитие нового региона — тестирование продаж и формирование отдела продаж в с нуля. Схожий отдел в Самаре за 3 года вышел на 25 млн.руб/мес оборота. Необходимо до конца года получить результат в 14 млн.руб. итого, для этого есть …;
  • Необходимо интегрировать новую CRM-систему для большого количества исходящих звонков до конца текущего месяца — необходимо внедрить решение, которое позволяет…, мы уже пробовали … , требования … ;
  • После успешного тестирования развить отдел продаж с разбивкой на presale, sale и closer. Эта система тестово отлично показала себя в нашем филиале в Краснодаре, мы хотим…

И решение этих описанных конкретных задач соискателями и должно быть основным критерием выбора, подходит он или нет. Спрашиваете соискателей — как они будут решать эти задачи, в какие сроки, какие ресурсы нужны, какие вопросы у них есть. Потому что вам нужен не прошлый общий опыт человека, а то, на сколько он применим на конкретных задачах вашего бизнеса. Мы, например, подобные задачи даём всем руководителям перед тем, как приглашать на групповое собеседование, и на собеседовании уже присутствуют только те, кто из 50–100 ответов показал самые вменяемые решения.

Сравнение соискателей по отдельности

Большой проблемой при отборе руководителей отдела продаж становится то, что сравнивают их не всех вместе. Несколько раз в своей жизни я видел терзания собственника — генерального директора на тему: кого же взять из тех людей, которых они же и собеседовали. И диалог там был очень смешной: «Слушай, а что насчёт Сергея, не помнишь, как он выглядел, чего у него там было? — А, это который с этого, со смежной компании ушел? — Да-да-да. — Да вроде нормальный».

То есть никакой сути, предметного общения, реального сравнения по критериям люди не делают.

За последнее время я встречал больше трех сервисов онлайн оценки и руководителей, и менеджеров, — они вызывают только умиление, потому что оценивают людей по каким-то волшебным критериям, например, по командообразованию, нацеленности на результат, ответственности и прочего бреда, который каждый соискатель пишет в своем резюме. Соискатели и резюме научились писать и на тесты отвечать. Как на основании этого бреда принимать человека на работу — понять не могу. Как это соотнести с конкретными задачами именно вашего бизнеса — загадка. Спойлер — никак.

Непрозрачность бизнес-процессов

Например, вы хотите продавать новым сотрудникам, новым руководителям продукт, который вы никогда никому не продавали. Руководитель будет заниматься этим сам, и в какой-то момент времени он получит или не получит требуемый результат.

Вы его спросите: почему у тебя получилось или не получилось? Он вам даст ответ, но вы не будете понимать, так это на самом деле или нет. И результат, который получился, это результат того, что:

  1. Что-то делалось неэффективно / эффективно;
  2. Не сезон / высокий сезон, рынок падающий / растущий;
  3. Руководитель из него никакой или он наоборот всё на своей энергии вытаскивает и скоро «загнётся»;
  4. Продукт у вас не соответствует рынку.

Может быть, еще что-то. А чаще всего это будет совокупностью всех факторов. Но точно знать вы не будете, если для вас бизнес-процесс непрозрачен.

Поэтому руководителя и дешевле всего, и эффективнее всего нанимать на бизнес-процесс, который вам максимально прозрачен и понятен. Тогда вы получите самый прогнозируемый и лучший результат. А того сотрудника, который показал уже себя в достижении задач, эффективнее ставить на новую задачу в вашем бизнесе. Если ему, конечно, это будет интересно.

Конечно, можно и на новый бизнес-процесс ставить нового руководителя — я не говорю, что так нельзя делать. Но тогда я порекомендую проходить этот бизнес-процесс вместе с руководителем — вместе с ним ездить на встречи к первым клиентам, вместе с ним слушать звонки или делать их в самом начале, вместе с ним делать первые продажи, вообще все целиком. Тогда у вас будет прозрачный бизнес-процесс, тогда вам будет понятно самому, реально ли в этом направлении получить результат.

В целом, основная проблематика кроется в том, что нанимают не под задачи. Все остальное — следствие.

Как грамотно проводить отбор руководителей отдела продаж

Подготовка бизнеса к отбору руководителей

Первый шаг — провести подготовку бизнеса к подбору персонала, то есть прописать следующее:

  • Цели собственника на бизнес;
  • Бизнес-процесс — как клиенты приходят к повторным покупкам / upsell’у / рекомендациям;
  • Оргструктуру — что есть сейчас и что надо под задачи;
  • Конкретные задачи, которые будет решать человек в компании;
  • План внедрения, которому он должен будет следовать;
  • Систему мотивации.

И, конечно, подготовиться к продаже себя как компании на собеседовании. Если всё это сделать — это будет одно из самых лучших решений, которые вы можете сделать при отборе руководителя отдела продаж.

Тестовые задачи для найма руководителей

Второе, что можно и нужно сделать — прописать тестовые задачи, тестовые кейсы прямо для соискателей, чтобы на этих тестовых кейсах тестировать людей на старте. Не важно, как вы их будете нанимать: индивидуально собеседовать, HR’ом, нами, да кем угодно. Но если он решит для вас тестовые задачи, вы хотя бы будете понимать, может ли он в дальнейшем эффективно решать задачи бизнеса. Это будет уже существенным шагом.

Расчет рентабельности и рисков

Необходимо держать в уме, что лучше нанимать нового человека под уже понятный, прозрачный бизнес-процесс. А если вы его нанимаете на новый, непонятный бизнес-процесс, то считать риски. И только после расчета рентабельности делать вывод, можете ли вы позволить себе полгода оплачивать зарплату руководителя на новом, непрозрачном бизнес-процессе, есть ли у вас деньги на этот риск. Гарантий здесь нет, и люди за вас все сами не сделают, даже при грамотном отборе.

Подбор руководителя - как выбрать подрядчика

Отбор руководителей отдела продаж с помощью групповых собеседований

Мы проводим отбор и найм руководителей так, на наш взгляд самым эффективным способом. Если бы я знал способ эффективней — его бы использовали тоже, мы тестировали очень многие инструменты на этом рынке.

Мы проводим групповые собеседования руководителей отделов продаж. Это уникальная методика, так не делает никто на российском и постсоветском рынке. Даже компании, которые строят отделы продаж, условно, они наши конкуренты, — они так не делают.

На групповом собеседовании на руководителя отдела продаж мы выявляем компетенции соискателей через групповую динамику. То есть насколько они эффективно ведут себя в группе, настолько же мы будем видеть, как они будут вести себя в дальнейшем в коллективе. Это позволяет нам с чуть меньшими рисками внедрять новых сотрудников по тому плану внедрения, который мы заранее с вами составили, и под те задачи, которые тоже прописывали. Это уникальная штука, по которой наши клиенты получают самые большие эмоции и впечатления — все соискатели как на ладони, это выглядит удивительно.

Мало того, все эти люди, которые пришли на собеседование, уже лучше всех себя показали в ходе решения тестовых задач под конкретно ваш бизнес. Например, мы получили 500 откликов на вакансию руководителя, из них анкеты заполнили (т.е. есть мотивация работать, мы продали работодателя) 250, отобрали из них 80 на следующий этап. 70 сделали у нас тестовые задания, из них мы отобрали 18, 15 пришло на собеседование, из этих 15-и мы выбрали одного лучшего, который начал работать со следующего дня, и двух, которых мы оставили на всякий случай про запас. Которые вдруг, если что, могут поддержать вас и выйти в течение двух недель, месяца без каких-то дополнительных обязательств. Надо сказать, что они все равно чаще всего дождутся, потому что не такое большое предложение на рынке, но это менее 15% наших случаев.

А чаще всего получается еще так, что подбирается такая классная команда и удается взять руководителей сразу на несколько направлений бизнеса. Наверное, каждый третий случай подбора руководителей в компанию заканчивается подобным образом. Собственник, у которого целых несколько бизнесов есть, говорит: «давайте еще вот этого возьмем, у нас как раз направление пустое».

Мы его отдельно собеседуем индивидуально на эту тему, говорим, что еще раз с ним будем встречаться, уже на другую работу. Если ему это интересно — то берем. Такое у нас было где-то каждый пятый раз.

Это — самый максимально эффективный способ, из существующих. Он позволяет не тратить время собственников на некомпетентных людей, которые не могут решить нужные задачи. Позволяет людей набирать под конкретные цели бизнеса, сразу под конкретные задачи. То есть это решение всех тех пунктов проблематики, о которых я говорил изначально.

Особенности подбора руководителей в Москве и регионах

Чем отличается подбор руководителей отдела в Москве от подбора руководителей отдела в регионе? На самом деле суть очень похожа, единственная разница — рыночный уровень зарплат. То есть если вы в Самаре или другом городе-миллионнике, то от 75 000 руб у вас будет хороший, классный руководитель на специфику вашего рынка. А если это Москва — то от 100 000 вы получите просто нормального, плюс-минус.

Здесь есть маленький такой, не очень приятный для региональных компаний нюанс. Например, бывает такая ситуация, когда региональная компания выходит на московский рынок, и для того, чтобы нанять руководителя отдела продаж, необходимо озвучить зарплату, которую не получает в компании даже директор по продажам.

Например, компания из Саратова, и директор по продажам получает в районе 100 000 руб., бонусы какие-нибудь еще годовые-квартальные. А хороший руководитель отдела продаж в Москве будет стоить ту же сотню. И получается, что новый человек, который еще ни дня не проработал в компании, будет получать денег столько же или больше, чем человек, который 3–5 лет уже работает, и работает как вол, ночами-днями на связи, и это вызывает диссонанс.

Это нужно будет продавать внутри компании и рассказывать, почему так, что уровень жизни в Москве по деньгам выше, а на самом деле, по сути, все примерно то же самое. Аренда в Москве жилья дороже, и вообще жизнь дороже, чем в регионах. Поэтому получается примерно равный уровень доходов. Это нужно продавать и объяснять вашим сотрудникам.


Подбор ТОП менеджеров



 

Получите консультацию по вашей задаче
Введите телефон:
Подписаться на e-mail рассылку

Введите ваш емейл в форму ниже и раз в неделю мы будем присылать полезный контент на почту. Без рекламы.

Введите ваш E-Mail:

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: