Текучка в отделе продаж — всегда ли это плохо?

Текучка в отделе продаж — всегда ли это плохо

 

Любая компания в своей практике сталкивалась с текучкой. Хорошо это или плохо? Давайте разбираться.

Текучка есть у всех

Для начала определимся, что мы включим в рамках данной статьи в показатели текучки:

  • Всех сотрудников, которые ушли, пропали или уволились самолично, по разному роду причин — из-за переезда, сломанной руки или ноги, болезни родственников, свадьбы, беременности, смерти или смены жизненной или политической позиции. Сотрудники порой просто уходят без объяснения причин и после не отвечают на телефонные звонки — в части случаев вы даже не сможете узнать причину ухода;
  • Сотрудников, которых вы уволили как работодатель по причине невыполнения планов, невыполнения поставленных задач, несоответствия целям или ценностям компании, из-за некорректного общения, вам стало некомфортно работать вместе или по любой другой причине.

Всю текучку, которая вообще имеет место в компаниях, стоит также разбить на два этапа:

  • Текучка на тестовом периоде работы;
  • Текучка после окончания тестового периода.

Итого — я не встречал ни одной компании из малого, среднего или крупного сегментов бизнеса, у которых 100% соискателей, с которыми на собеседовании были получены договоренности о работе, пришли на работу и прошли испытательный период. Текучка есть у всех.

Давайте разбираться со всеми деталями текучки и, действительно, всегда ли текучка — это плохо.

Трудности связанные с текучкой

Большие временные затраты и, как следствие, потеря денег

Например, я знаю ряд бизнесов где в штате порядка 10 сотрудников в отделе продаж, средний срок до самоокупаемости сотрудника — 6 месяцев. За это время сотрудник получает от 50 до 75 000 руб. Итого, без учета стоимости времени руководителя и прочих сопутствующих затрат, на внедрение 1 сотрудника отдела продаж уходит ~300 000 руб. + налоги. Если сотрудник уйдет в течении первых 3х месяцев, то компания получит чистый убыток порядка 150 000 руб. без учета сопутствующих затрат. Прибавьте к этому стоимость затрат времени руководителя — по нашей статистике при найме HR’ом или при самостоятельном найме потребуется от 10 до 50 часов рабочего времени, одну вакансию в продажах вы одним сотрудником не закроете — для получения реальных затрат умножьте на 3 и добавьте сюда вашу среднестатистическую текучку на испытательном периоде. Поучится от 50 до 250 часов. Можно пойти дальше и добавить сюда упущенную выгоду от отсутствия у вас продающего персонала. Если работает HR — приплюсуйте его оклад, доступы к HR сайтам, телефонию, рабочее место… В зависимости от маржинальности работы ваших сотрудников реальная приведенная стоимость 1 сотрудника отдела продаж с учетом текучки может составлять до 500 000 руб. Сократив текучку вдвое вы сократите и эту стоимость. А это вполне реально.

Потребительское отношение к новым сотрудникам и потеря доверия к наёмным сотрудникам

Я встречал совсем запущенные случаи, когда собственник разочаровывался в сотрудниках — мол он в них вкладывает и деньги и энергию, а они пропадают или увольняются, негодяи такие. Отношение к новым сотрудникам это вызывает соответствующее — тотальное недоверие и гиперконтроль, а это, очевидно, только усугубляет ситуацию и приводит еще к большей текучке. Своеобразный вариант «колеса сансары» и «кармического возврата» в действии.

Все остальные минусы будут так или иначе связаны с потерей денег, времени или вашего комфорта.

Текучка во время тестового периода

За годы работы мы в UP business coaching выделили среднерыночную эмпирическую статистику показателей текучки в малом и среднем и крупном бизнесе — на удивление у всех похожие цифры в «среднем по больнице» — 40 – 60% за первые месяцы работы, в зависимости от длительности тестового периода.

В отделе продаж это значит, что из пяти человек, которых вы взяли на собеседовании и с которыми вы ударили по рукам, останутся работать и показывать результат два человека. Вы взяли пять человек — один из них не дошел до работы, другой не выполнил план и ушел сам, а третьего вы уволили — расстраиваться не надо, это абсолютно нормально. Текучка на тестовом периоде очень сильно похожа на просеивание породы при добыче полезных ископаемых: есть очень много бесполезного сырья, которое вам, к сожалению, нужно перебрать, чтобы начать работать с эффективными и сильными.

Это показатели абсолютно разных бизнесов, приведенные в общую цифру. Конечно, есть бизнесы, где требуются на старте высокие навыки работы — там текучка поменьше. А в бизнесе, которые работают на условно «дешевых» сотрудниках, например, операторах колл-центра на «холодных» звонках, и набирают кандидатов без опыта работы, текучка на испытательном периоде может составлять и 70%, и 80%.

Текучка, это не плохо, она есть у всех.

С текучкой можно и нужно работать. Работа в вашей компании не может нравиться всем, и вам не могут подойти все. К тому же, вы работаете с людьми, а не с роботами, а у людей порой, действительно незапланированно случаются проблемы и трудности.

Первый шаг на пути повышения эффективности работы с новыми сотрудниками на тестовом периоде работы — принятие того факта, что текучка в отделе продаж есть и она будет в любом случае, каким бы замечательным работодателем вы не были.

Текучка на тестовом периоде обходится достаточно дорого, поэтому давайте разберем по шагам, как ее снижать.

Как снизить текучку на тестовом периоде

  • Максимально точное и честное описание вакансииВ подборе сотрудников и в их внедрении работают основные принципы маркетинга: если ваше объявление релевантно предоставляемому вами продукту (работе) и заявленные характеристики продукта соответствуют изначальному объявлению или даже превышают их — вероятнее всего, вы получите на выходе лояльного клиента (сотрудника). Перефразируя данную метафору на рынок труда — чем точнее и ближе к действительности вы заявляете соискателям, какую вы предлагаете работу, и чем точнее и полнее они понимают, чего от них ждут и какие показатели нужно будет выполнять, тем более подходящие соискатели будут к вам приходить и тем ниже будет текучка. Данный пункт влияет не напрямую, оценить его достаточно трудно, но описание вакансии — первое, что увидят соискатели.

    При открытом описании выгод и минусов работы вы не получите сотрудников, вышедших на работу в «розовых очках» — да, возможно, тем самым вы сократите трафик соискателей, но этот трафик будет более целевым и вам не придётся тратить время и энергию на соответствие ожиданиям соискателей.

  • Подготовка подбору сотрудников
  • Ваша компания и вы сами, как ключевой сотрудник, который будет отбирать соискателей, должны быть готовы к подбору. Вы должны знать точно, кто вам нужен, что конкретно будет делать, какие показатели будут служить критериями прохождения испытательного периода. Если вы хотите сократить текучку, то вам просто необходимо точно знать, какие краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные задачи будут стоять перед этим сотрудником, на основании каких показателей вы будете принимать решение о том, прошёл ли сотрудник испытательный период или нет.
  • Полная осведомленность сотрудника о задачах и перспективах
  • В ответ, новый сотрудник в ответ должен хорошо понимать:
    • Какую работу и с какими показателями эффективности от него ждут;
    • Какие деньги он может получать, если будет выполнять свои обязанности эффективно;
    • Куда он сможет вырасти в компании, на какие позиции претендовать, с каким доходом;
    • К чему сотрудник сможет прийти в личном развитии, в функционале.
  • Система мотивации, которая мотивирует сотрудника работать «вдолгую»
  • Годовые и квартальные бонусы, рост оклада за выслугу лет, опционы при достижении сотрудником высокой должности или высоких показателей, дополнительные бонусы для «старых сотрудников» — ДМС, корпоративный фитнес, совместные командные выезды и прочие бонусы. Через год работы сотруднику должно быть «что терять», через три года он должен быть привязан к компании так, что вашим конкурентам придётся очень постараться с предложением и откровенно переоценить человека, чтобы переманить от вас вашего действующего сотрудника.
  • Рассказывайте на собеседовании о минусах и трудностях вакансии
  • Мы, например, на собеседовании всегда рассказываем открыто все минусы работодателя и тратим на это порой до 15 минут — делаем это на группу соискателей. По обратной связи из тех, кто вышел на работу это было одним из ключевых критериев выбора — мы рассказываем всё как есть, вы удивитесь, но этого не делает почти никто.
  • Наличие компетентного наставника
  • Ценно, чтобы в компании существовал сотрудник, ответственный за внедрение в работу новых сотрудников — наставник, руководитель либо топ-менеджер. HR’ы в 95% случаев не справятся с этой функцией, это должен быть ваш человек из блока продаж, который несет ответственность за внедрение новых сотрудников. Тот, чьи показатели завязаны на успешное прохождение сотрудниками испытательного периода.
  • Работающая система повышения квалификации и роста сотрудников
  • В идеале это выглядит как индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника, но это тема отдельной статьи.В упрощенном варианте это систематичные мероприятия, которые позволяют сотрудникам расти в рамках занимаемой должности.

    Простой пример — еженедельные собрания с руководителем отдела, на котором разбираются самые успешные звонки и на основании аналитики воронки продаж сотрудникам даются индивидуальные задания по повышению квалификации.

  • Эффективная система подбора продающего персонала
  • После выполнения хотя бы части вышеобозначенных пунктов можно приступать к повышению эффективности процесса подбора персонала.

    Основная цифра, которую вам нужно знать — в среднем по России в 3 раза больше вакансий на продающий персонал, чем резюме. Всем нужны продажники.

    Я учился в инженерном ВУЗе и соотношение парней к девушкам было 5 к 1. И свою половинку могли найти даже ну очень «страшненькие» девушки. При этом часть достойных парней были одинокими. Обратная ситуация в педагогических ВУЗах. Теперь спроецируйте эту ситуацию на рынок труда — вы можете быть потрясающим работодателем, но, к сожалению, сотрудников банально не хватает на всех. И решение здесь — повышать эффективность работы вашей системы подбора персонала.

    Самый эффективный способ известный мне — проведение групповых собеседований. Но без должного опыта сделать самостоятельно эффективное групповое собеседование крайне непросто — у нас в компании UP business coaching есть заметка для сотрудников, где на 3х страницах А4 описаны тезисно способы одной мелочью полностью испортить групповое собеседование — в управлении групповой динамикой масса неочевидных особенностей. Поэтому подробно в описание методологии проведения групповых собеседований в рамках данной статьи уходить не буду.

    Второй по эффективности способ проведения собеседований — проведение потоковых собеседований.

    Если коротко, то это те же сокращенные индивидуальные собеседования с продающим персоналом с одной особенностью — вы приглашаете сразу несколько соискателей на одно и то же время в компанию. Нужно это для учета конверсии из приглашённых соискателей  пришедшие. В среднем по рынку, при работе с менеджерами по продажам, эта цифра составляет ~25% — из 4х соискателей, которые обещали вам прийти на собеседование дойдёт один. Цифра плавает в зависимости от общей привлекательности вас как работодателя, условий которые вы предлагаете, расположения офиса, погоды и фазы луны (шутка). У нашей компании UP business coaching этот показатель составляет 64%, но это — наша профессиональная деятельность. Я бы рассчитывал на конверсию в 20% и исходя из этого предложил бы вам приглашать по 5 соискателей на менеджерскую позицию на собеседование на одно и то же время — так в течении 1-3 дней вы сможете максимально эффективно отсмотреть большое количество соискателей, сравнить их между собой и выбрать наиболее подходящих.

    Вышеописанные способы снижают текучку за счёт того, что вы не тянете с решением по соискателям — зачастую, проводя собеседования традиционным способом процесс растягивается на недели и вы выбираете сотрудников по принципу «лучше, чем ничего» — за неделю подбора сотрудник, который вам понравился в понедельник с достаточно высокой вероятностью к пятнице уже найдёт работу. А если не найдёт, то посетит 12 собеседований, поймает звезду и начнёт завышать себе цену на ровном месте.

  • Принимать на работу количество сотрудников с поправкой на вашу среднюю текучку
  • Если вы действительно хотите решить задачу по подбору сотрудников в отдел продаж — выводите на работу сотрудников с учетом текучки. У меня в практике бывали кейсы, когда из 3х сотрудников, вышедших на работу оставались все 3. Но такие случаи — фантастика и невероятная редкость. Не стоит рассчитывать на это — так вы только затянете сроки и с бОльшой вероятностью не закроете задачу. К тому же, группой сотрудников выводить на работу намного проще, чем по одному. Так, например, мы с групповых собеседований выводили одному из клиентов 18 сотрудников в неделю, при этом целью было — 10 новых менеджеров в отделе продаж. Например, для того, чтобы у вас в отделе появились 2 эффективных сотрудника я бы предложил вам метить в цифру 5 — с пятью сотрудниками вы договоритесь на работу, четыре из них до работы дойдут, одного вы уволите через 1-4 недели, по любой из причин, еще один уйдет сам. Останется 2, но хороших — этого то вам и надо.

    Текучку этот пункт, по сути, не снижает, но с задачей справиться помогает.

  • Деловая коммуникация с сотрудниками
  • Работодатели порой просто не умеют работать с наёмными сотрудниками — хамят, неуважительно или потребительски относятся. При этом жалуются на текучку и что «дельных сотрудников больше нет, вот в 1995 году было по-другому». Или, бывает, хамство не так ярко выражено — например, собственник позволяет себе пошлые шутки в отношение девушек, работающих в компании или про себя считает всех сотрудников идиотами. Текучка у таких работодателей выше среднерыночной.

    Если узнали себя, то решить проблему можно только начав работать над собой, своими убеждениями, ценностями и миссией — измениться возможно, но моя практика говорит, что подобные случаи практически неизлечимы. Должен быть крайн сильный внутренний стимул для подобных изменений.

Все эти пункты, по сути, подходят как для малого, так и для среднего и крупного бизнеса. При этом не стоит рассчитывать, что, внедряя все эти рекомендации, которые я обозначил, вы сможете снизить текучку до нуля, и из 5 взятых сотрудников будут оставаться все 5. Нет, но вы будете свою силу направлять значительно точнее, и из этих 5 сотрудников останутся лучшие — те люди, которые принесут вам больше результата. И текучка обязательно снизится: наша практика говорит о том, чт в реальных кейсах, в которых участвовали сотрудники нашей компании — снижение текучки на испытательном периоде возможно с 50 – 60% до 20 – 40%. При этом часто можно сократить испытательный период вполовину и одновременно сократить текучку. Это возможно сделать и эффект в деньгах от подобных изменений — значительный.

Текучка среди сотрудников после испытательного срока

После прохождения сотрудниками испытательного периода текучка бывает от условного нуля до 80% за период от одного до трех лет, в зависимости от специфики сферы бизнеса. Самая высокая текучка из тех бизнесов, которые видел я — это холодные продажи B2C. Менеджеры по продажам и операторы колл-центра совершают холодные звонки в достаточно стрессовой среде, ограничены в возможностях профессионального и личностного роста. В подобных компаниях имеется ключевой костяк сотрудников из 10 – 20 человек, а остальные 30 – 100 ротируются за три года полностью. Это не плохо и не хорошо — это особенности бизнеса/ Но даже в этом случае с текучкой можно и нужно работать просто для того, чтобы снизить трудозатраты на подбор сотрудников и повысить эффективность работы бизнеса в целом.

Самая маленькая текучка на моей памяти — это условный 0. Условный, потому что если сотрудница ушла от в декрет, то у вас не может быть уверенности, что она вернётся после на работу и будет так же эффективно работать. Условно нулевая текучка бывает в компаниях, которые занимаются B2B, крупными дистрибьюторскими продажами, в компаниях с достаточно высокими зарплатами и годовыми бонусами. Причем достаточно нишевыми, где для вхождения в должность нужно получить специфические знания и опыт работы на рынке, и где достаточно трудно найти после работы в одной компании работу в другой компании без сильного падения в деньгах. В данных компаниях текучка может составлять 1–2–3 человека за 10 лет.

Надо сказать, что наличие текучки после прохождения испытательного периода не является плохим показателем или хорошим показателем — это является особенностями бизнеса. Если бизнес подразумевает высокую текучку, то просто нужно с этим показателем работать и систематично его снижать. А если текучка очень низкая, то порой это становится причиной определенных проблем, с которыми сталкиваются компании.

Низкая текучка — не всегда хорошо

Пример.

Отсутствие текучки в компании по продаже навального щебня и цемента. Компания существует около 20 лет, это реальный кейс. И у сотрудников, которые работают в компании с самого начала — сейчас это старшие менеджеры по продажам — есть следующие минусы:

  • Невероятных размеров «звезда», которую поймали сотрудники за годы работы в этом бизнесе. Следствие этого — очень трудно изменить бизнес-процесс. Конкретно в этом случае оказалось практически невозможно внедрить в работу CRM-систему просто потому, что вся их клиентская база держится ими в их золотых Vertu, которые они весело и задорно крутят на столе, делиться базой и дорабатывать эффективность бизнес-процесса им без надобности. Свои потребности сотрудники закрыли давно, а больше им не надо — их доход кратно выше чем у рядового ТОП-менеджера;
  • «Звёзды» берут на себя самых крупных, сильных и хорошо знакомых клиентов, но они абсолютно отвыкли работать с новыми клиентами, которые могут давать не такой большой оборот, но иметь очень хорошие показатели по маржинальности работы, оборота в несезон или в перспективе быть интересными и прибыльными клиентами компании. Подробнее про решение проблемы мотивации «звёзд» отдела продаж…
  • Очень трудно внедрить новых сотрудников — «звёзды» видят в новых сотрудниках прямых конкурентов, которым придется отдать кого-то из своих клиентов и снизить, таким образом, свою значимость в компании. Для них это ненужная помеха и обуза.

Таким образом, текучка в бизнесе — такой же косвенный показатель эффективности, как, например, конверсия страницы или сайта в онлайн-маркетинге. Конверсия может быть очень низкой, а продажи будут крайне целевыми и высокомаржинальными. И наоборот, конверсия может быть высокой, а LTV (lifetime value — жизненный цикл клиента) может быть крайне низким, и бизнес в долгосрочной перспективе будет на грани рентабельности.

Говорить о том, что плохая конверсия — это плохо, примерно так же разумно, как говорить, что большая текучка — это плохо. Нет, это всего лишь особенность бизнеса, показатель, с которой можно и нужно работать. Но нужно признать, что текучка создает в компании достаточно много неудобств, связанных с постоянным поиском и внедрением новых сотрудников, но даёт и возможности — подталкивает вас к обновлению команды, вы ведь не хотите получить в итоге звёздную команду как в примере выше? Текучка — мотивационный пинок для вас, который может сделать вашу команду сильнее или, наоборот, слабее — в зависимости от того, начнёте вы над ней работать или нет.

Как снизить текучку в отделе продаж после прохождения испытательного срока

Помимо пунктов, которые были указаны для снижения текучки на тестовом периоде есть еще несколько пунктов, которые в долгосрочной перспективе могут снизить текучку.

Вовлечение сотрудников в цели и ценности компании и собственника

Это один из самых ценных пунктов, потому что соединенность между целями сотрудников и целями компании в долгосрочной перспективе дает самый сильный результат. Вам не нужно постоянно переключать фокус внимания сотрудников с процесса на цель: если они сами эту цель видят, осознают и живут ей как парадигмой работы каждый день, вам всем проще достигать целей компании.

Корпоративный институт — ваш вклад в развитие сотрудников

Я встречал несколько собственников на своём жизненном пути, которые боялись вкладываться в сотрудников — обучать и развивать их, потому что тогда, по их видению, сотрудники уйдут от них.

Пример.

Есть замечательный показательный кейс одного нашего хорошего знакомого.

Собственник поставил консультантам задачу — он должен выйти из операционного управления бизнесом через 6 месяцев или он «закроет или продаст все к чертям». Компания на то время входила в топ 5 крупнейших страховых брокеров страны. После проведения диагностики были предложены ряд действий, которые привели бы к требуемому результату, правда появилась одна деталь — ключевые сотрудники получили бы знания и навыки достаточные для открытия собственного конкурентного бизнеса в той же нише. На первом же собрании с 12 ТОП менеджерами собственник объявил:

  • Консультантами разработано решение, которое позволит снять с меня большую часть задач и параллельно развить нашу компанию. Правда они сказали мне, что каждый из вас получит навыки и сможет открыть аналогичную компанию в моей нише. Так вот, я предлагаю каждому, кто захочет открыть свою компанию 1 000 000 $ подъемных под 40% доли в новой компании.

В итоге ушли 4 ключевых сотрудника, 3 из них открыли компании, 2 из них работают и сейчас. Итого собственник получил 3 компании с долей >40% (включая свою первую), в которых он не ведет операционную деятельность. Сейчас собственник большую часть времени тратит на свой любимый спорт.

Под корпоративным институтом в данном случае я понимаю систему развития своих сотрудников внутри компании, причем развития как личностных качеств, так и навыков.

Для отдела продаж имеет смысл на регулярной основе развивать и переговорные навыки, и продажи. Причем это можно делать силами своих же сотрудников, которым это интересно — поверьте мне, практически в каждой компании есть сотрудник, которому приятно получать свою часть признания за счет обучения других сотрудников. Только делать эффективно — на основе показателей, например, показателей эффективности сотрудников из CRM системы, а не на основе собственных ощущений.

Очень здорово, когда этим качеством обладает руководитель отдела продаж, потому что регулярные мероприятия в долгосрочной перспективе дают гораздо больший эффект по сравнению с, например, разовыми тренингами по продажам, которые вы можете заказывать или проводить самостоятельно раз в год, в квартал или даже раз в месяц.

Это может быть и развитием в других, смежных направлениях, в которых сотрудникам было бы интересно развиваться. Мы называем это «внутри себя», внутри компании — это индивидуальный план развития сотрудников, в котором сотрудник сам ставит себе цели по своему личностному развитию. В этот план может включаться как развитие навыков, которые ему помогают в работе, так и дополнительных знаний, которые просто будут делать сотрудника с каждым днем чуть более счастливым.

Эффективность работы при таком подходе кратно возрастает. К сожалению, этот подход очень трудно измерить в цифрах или в деньгах. Гораздо проще понять это по ощущениям, как в коучинге — обычно там ставится не цифровое выражение результата, а ставится цель — состояние. И когда вы видите, что сотрудники работают с отдачей — знайте, это как раз то состояние, к которому можно прийти, развивая сотрудников по индивидуальному плану развития.

Итоги по текучке

Текучка есть у большинства компаний, примите ее как данность и продолжайте работайте над собой. Вкладываясь в развитие сотрудников и развивая с ними искренние и приятные деловые отношения вы получите в компании долгосрочных партнёров, сниженную до минимального значения в вашем бизнесе текучку и, как побочный эффект, высокую вовлечённость сотрудников в работу и результат.

Могу привести аналогию с моим любимым фильмом «День Сурка» — вам не нужно стараться понравиться соискателям или прибегать к разного рода трюкам — систематично работайте над собой, и текучка пойдёт на спад сама.

Алексей Галицкий для журнала Управление Сбытом

 

Комментарии

комментариев

Было полезно? Поделитесь статьёй со своими друзьями:
Плюсануть
Поделиться
Класснуть
Запинить