Развитие отдела продаж в кризис

Около 80% клиентов, которые к нам обращаются почувствовали отголоски кризиса на своем бизнесе – упал спрос, снизились продажи, раньше работающие инструменты маркетинга перестали работать. Как выжить бизнесу в кризис? Как зарабатывать больше? Как оптимизировать продажи? Как обеспечить развитие отдела продаж? Об этом пойдет речь в статье.

Искренне верю, что бизнесменам не стоит доказывать очевидное уравнение:

+ Команда бизнеса + общая цель + Front office > Back office + Конкретные ЦА* и УТП** + CRM + SIP + интеграции + Сквозная аналитика = Кайф и устойчивые продажи в кризис

*ЦА – целевая аудитория

**УТП – уникальное торговое предложение

Это не теория – за последние несколько лет на рынке сформировался целый пул интересных бизнесов, которые работают по такой модели – устойчивой к фактически любым внешним изменениям, в том числе и кризису.

2 основных направления для развития отдела продаж в кризис:

  • Решения, способные сократить затраты и повысить эффективность текущего отдела;
  • Неочевидные подходы для вашего бизнеса, меняющие сам подход к продажам, позволяющие зарабатывать больше и проще.

Обо всем по-порядку.

Перед тем как куда-то идти необходимо определить где вы находитесь сейчас

Одно из самых эффективных решений, для наиболее быстрых и качественных изменений в компании – проведение диагностики собственного бизнеса – постановка точки «А». Это первый шаг с чего стоит начать работу.

Шаги по диагностике бизнеса:

  1. Что продаете – однозначно определить вашу роль в глазах клиента. Если вы продаете широкую номенклатуру товара то ответом на этот вопрос может быть «экспертное мнение профессионалов бизнеса».
  2. На чем зарабатываете – какие продукты, направления работы, группы клиентов, рынки сбыта приносят компании наибольшую прибыль. Не одно и то же с предыдущим пунктом – продавать вы можете широкую номенклатуру, а зарабатывать на допродаже услуг или сервисном обслуживании.

Хороший пример:

У одного из наших клиентов была широкая номенклатура в узком нишевом рынке видеонаблюдения – около 5000 позиций, продавали все и всем – и частным лицам, и инсталляторам, и дистрибьюторам.

Работа на маленьких заказах от частных лиц создавала замечательную рабочую атмосферу – у всех менеджеров по продажам пот не сходил с лица – со стороны создавалось ощущение, что в конце недели нужно вызывать инкассаторов, чтобы перевезти машину с наличной прибылью. Но прибыли почему-то практически не было – работали в ноль.

В результате финансового анализа выявился закон Парето в действии – 77% всего количества обработанных годовых заказов имели чек до 30 000 руб. и давали 21% оборотных средств при маржинальности по компании ниже среднего. Основными заказчиками услуг и товаров с этим чеком были частные лица, чаще всего делавших только 1 покупку самого дешевого товара в своих личных нуждах.

Решение:

Установка минимального заказа в 30 000 руб. при прямых продажах в компании отфильтровало нецелевых клиентов и позволило высвободить ресурсы для развития отдела продаж. Часть неэффективных сотрудников отдела в течении месяца уволились самостоятельно – привыкли делать много работы, бьющей мимо целей компании. Оставшиеся сотрудники приступили к поиску целевых клиентов, значительно повысив продажи целевым клиентам и, как следствие, прибыль.
показатели компании

3. Кому продаете – кто покупает ваши высокомаржинальные товары, на которых вы зарабатываете – как он/она выглядит, сколько ему лет, чем он интересуется – описание своей ЦА.

4. Какое планирование есть в компании? Каковы цели и показатели, которых хочет достичь компания в текущем году.

5. Ключевые проблемы, которые видит собственник сейчас. Их причины, что пробовали делать для их решения. Для начало трансформации и движения в сторону вектора цели этих вопросов будет достаточно. После анализа текущей ситуации часто приходит откровение. Очевидные вещи становятся очевидными. Удивительно.

В практике работы нашей компании, ряд клиентов, в компаниях которых мы проводили диагностику бизнеса, полученные данные осознавались и принимались в течении полугода. Так трудно в это было поверить.

Реальный кейс:

От относительно крупной компании, входящий в ТОП-5 российских компаний своего направления, занимающейся преимущественно дистрибуцией, поступил запрос на проведение тренинга по продажам для развития сотрудников отдела продаж – «продажи не растут, сотрудники не компетентны». Провели встречу, договорились на первоначальную полную диагностику бизнеса. По результатам диагностики выяснилось, что около 50% своего времени сотрудники отдела продаж тратили на непрофильную работу:

  • Утром, в течении 1-2 часов проверяли комплектность поставок – при пересменке сотрудники склада часто допускали ошибки, а по «шапке» от клиентов прилетало менеджерам;
  • 1-2 часа рабочего времени сотрудники отзванивали все отправленные фуры и сообщали местонахождение своим клиентам – товар с коротким сроком хранения, логистика частая, срывы поставок на день критичны для клиентов;
  • Часть времени сотрудники буквально выбивали заказы у отдела закупок – клиент попросил новый товар, готов купить, а сотрудники отдела закупок не хотят особо заморачиваться поставкой новых товаров – это ж целая работа, продавайте то что есть!

Не забудьте про время на формирование отчетности и ответа на входящие звонки. Итого оставшегося времени хватало на то чтобы собрать заказы с текущих клиентов. О развитии продаж и привлечении новых клиентов речи не шло – не было времени.
Распределение рабочего времени сотрудников

Решение:

Проведение ряда встреч для руководителей основных направлений деятельности компании: продаж, логистики, клада и закупок – прописание с ними логики обработки заказа, зон ответственности отделов и сотрудников, коммуникации на пересечении зон ответственности (а что если…).

Вся эта работа в течении полугода позволила высвободить половину времени менеджеров по продажам без дополнительных инвестиций. После проведенной диагностики стало очевидно, что тренинг по продажам – очередная «волшебная таблетка» на которую рассчитывала компания.

Определить стратегию развития компании. Бизнес-модель.

Есть ли у вашей компании прописанная бизнес-модель? А стратегия развития на ближайшие полгода, год, три года? Исходя из чего строятся планы развития продаж? Если да, это отлично, давайте разберемся детальнее.

Зачастую, столкнувшись с кризисом в бизнесе, хочется сделать слишком много – для тех, кого кризис затронул. Ситуация напоминает студента перед сессией, который не занимался весь семестр – предметов много и подготовиться по всем направлениям невозможно, но вроде как надо – итого за ночь изучается курс матана, термеха и инжграфа – обычно ничего из того, что было выучено за ночь, не приводит к желаемому результату.

Реальная история:

На встрече с генеральным директором и техническим директором одного творческого бизнеса на вопрос о стратегии развития компании были озвучены одновременно три кардинально противоположных стратегии – развитие инфраструктуры, постоянная доработка собственного невероятного уникального торгового предложения (УТП) и параллельное развитие отношений с клиентами.

Такой подход в бизнесе не приводит к результатам – одновременно сосредоточиться на всем сразу не получится – банально не хватит людских и материальных ресурсов. Даже при наличии финансовой подушки эффективнее развивать какую-либо одну стратегию в рамках одного бизнеса.

Примерно так разрывает на части вашу компанию при несогласованной и разносторонней стратегии развития.

цели компании

Решение:

Проведение стратегической сессии компании и определение единой стратегии развития. Настоятельно рекомендую к прочтению книгу «Построение бизнес-моделей. А. Остервальдер». После ее прочтения все разнонаправленные направления развития становится очевидны – это позволит избежать колоссальных затрат на маркетинг неверно выбранной стратегии развития компании.

Вы сможете самостоятельно провести такую стратегическую сессию и у вас все получится при намерении получить результат – откровения по данному пункту сродни откровениям после проведения полной диагностики бизнеса. Отличным решением также будет привлечь профессиональных бизнес-консультантов на проведение и модерирование стратегической сессии.

Простые и эффективные решения

Существует ряд простых, эффективных и проверенных решений для развития отдела продаж, внедрение которых с большей долей вероятности повысит прибыльность вашего бизнеса даже при том, что вы не продиагностировали собственный бизнес и не согласовали стратегию.

1. Запуск работающей CRM системы

Необходимо различить 2 основных состояния – внедрение CRM системы и тот волшебный момент, когда всё работает и все работают в системе. Я вижу это на примере наших клиентов и на примере своего прошлого опыта – CRM система только в том случае приносит вашей компании ощутимую пользу, когда она используется всеми сотрудниками отдела на 100%.

Сейчас на российском рынке появился ряд простых, дешевых облачных CRM систем – например AmoCRM, Скорозвон, Мегаплан, Мой Склад и Битрикс. Все подходят для оптимизации работы отдела продаж и все указанные системы мы тестировали. За персональной рекомендацией о совместимости CRM с вашим бизнесом вы можете обратиться ко мне в соцсетях.

Зачем вам дорогостоящее коробочное решение CRM системы, которые вы будете в внедрять от 3 до 18 месяцев, если вы в течении недели можете начать работать в простой облачной CRM с оплатой за сотрудника помесячно. В свои бизнесы я внедрял больше 5 CRM, и ключевое слово здесь – «внедрял». Пока система не внедрена она приносит только вред – она пожирает ваше время и деньги.

Интеграция CRM системы с SIP телефонией и онлайн АТС.

Для постоянного повышения качества работы сотрудников, а следовательно, непрерывного развития отдела продаж отлично подходит инструмент контроля записи звонков. Сейчас эта услуга доступна у практически любого оператора, предоставляющего SIP телефонию. Для непосредственной интеграции с CRM системой зачастую будет эффективнее связка: SIP телефония > Онлайн АТС > CRM система

В этом случае у вас появляется возможности:

  • Подгружать записи звонков непосредственно в CRM
  • Выстраивать логику обработки входящих вызовов
    • Переадресовывать входящий вызов от клиента на менеджера, указанного ответственным за этого клиента в CRM
    • При пропущенном вызове создавать срочную приоритетную задачу

Откровенно, необходимость использовать в середине процесса отдельную онлайн АТС обусловлено частым отсутствием (или урезанностью функционала) интеграции между собой SIP телефонии и недорогих облачных CRM напрямую.

Само по себе внедрение CRM системы не приносит прибыли. Прибыль принесет вам решения, которые вы сможете принять на основе аналитики, предоставляемой CRM системой. Также с внедрением работающей CRM у вас появится удивительная возможность нанимать и работать с сильными и мотивированными удаленными сотрудниками. Об этом далее.

2. Анализ каждого этапа воронки продаж

После внедрения работающей CRM у вас появится возможность принимать решения в компании, основываясь на данные воронки продаж. Увязнув в текучке и решении чрезвычайно “важных” задач, главное вовремя вытащить голову из этого болота, посмотреть на эффективность продаж со стороны и увидеть действия, которые реально влияют на развитие продаж в вашей компании. “Я встал на стол, чтобы напомнить себе, что надо смотреть на вещи с разных точек зрения.” к/ф Общество мертвых поэтов.

Кризис – отличное время для оптимизации воронки продаж. Каждого этапа. Компании, не успевшие внедрить аналитику по воронке продаж, в течении ближайшего времени либо захлебнутся в неконтролируемых затратах либо будут сметены более адекватными конкурентами.

Пример:

При анализе воронки продаж сотрудников, занимающихся холодным обзвоном клиентов кардинально различаются показатель конверсии со звонка в разговор – при работе по одной базе у одного сотрудника оказалось 20% разговоров при стандартных 75 звонках в день, у второго показатель был вдвое (!) выше ~40%. База одна и та же. Телефон тот же. Рабочее время так же не отличается. Мистика. В результате анализа было установлено что первый сотрудник вызванивал “мертвых” клиентов, которые не поднимали трубки более 3х раз.

Результат:

Отказ от прозвона “мертвых” клиентов и внедрение правила 3х неотвеченных звонков – в этом случае клиенту больше не звонили – позволило увеличить производительность конкретного сотрудника в 2 раза. Среднее количество назначенных встреч за неделю увеличилось с 3 до 6.

3. Просчитать рентабельность проектов/отделов/продуктов

Думаю, считать рентабельность инвестиций – очевидный факт и, откровенно, меня не покидает ощущение, что я здесь в роли «капитана очевидность». Но для меня было открытием, что больше 80% предпринимателей и ТОП-менеджмента не считают рентабельность проектов совсем.

Реальный пример:

Компания решила сделать прозрачные продажи и управление проектами чтобы повысить эффективность бизнес-процессов – внедрить интегрированную CRM систему. Сторонние подрядчики предложили решения:

  • За 260000 руб. наполовину готовое решение, требующее дополнительных трудозатрат на внедрение и доработку под текущий бизнес своими силами;
  • 480000 руб., полностью готовое решение подрядчик сам прописывает бизнес-процессы, управление проектами, коммуникацию с клиентами, выявляет потребности менеджеров и т.д. – на 100% внедряет систему.

Коммерческий директор принял решение «навести порядок сам», взять систему за 260000 руб. и доработать ее. Начали внедрять.

  • 2 месяца писали ТЗ на CRM систему.
  • 4 месяца CRM разрабатывали. Сотрудники отдела продаж – 12 дорогих сейлзов – на протяжении 4 месяцев тратили 1,5 часа в день на заполнение синхронно разрабатываемой CRM, дублирование информации в таблички Excel и написание комментариев на в CRM.
  • Еще 6 месяцев ушло на то, чтобы отладить работу системы и приучить всех сотрудников работать внутри системы по всем задачам.

  Итого затраты только на этапе разработки: 1,5 часа в день * 20 рабочих дней *4 месяца * 12 человек = 1440 человеко-часов было потрачено = 9 месяцев работы. В среднем сейлзы получали 120000 руб. – стоимость времени только на этапе разработки составила 1080000 руб. (без учета налогов). Сюда можно добавить недополученных клиентов за эти 1440 человеко-часов и потерянных клиентов из-за потерявшихся задач.

Решение:

Мы всегда приступаем к работе, просчитав рентабельность проекта – считаем стоимость работы подрядчиков, стоимость сотрудников, бонусов, планируем поступление денег, закладываем цикл сделки и конверсию с каждого этапа воронки. Также считаем рентабельность для клиентов, когда оказываем услуги – считаем так, чтобы 3 раза перестраховавшись обязательно заработать.Предлагаю вам, в случае если вы еще не считали рентабельность проектов/отделов/продуктов, – сделать это сейчас и закрыть убыточные/неэффективные или неключевые.

В следующей статье читайте, как можно сэкономить больше 50% затрат на отделе продаж, выведя часть сотрудников на удаленную работу и как повысить эффективность маркетинга.

Мне искренне хочется, чтобы все, кто читал статью зарабатывали больше – в этом отзывчивом мире богатства хватит всем!

Удачи в реализации ваших планов!

Алексей Галицкий – Управляющий партнер UP business coaching

Оригинал статьи опубликован в журнале www.marketing-magazine.ru

Комментарии

комментариев

Было полезно? Поделитесь статьёй со своими друзьями:
Плюсануть
Поделиться
Класснуть
Запинить