Зарплатные ожидания

Алексей Галицкий, соучередитель марки  GLOBAL WHITE.

– Перед тем, как позвать человека на собеседование (не важно, какая это должность – менеджер по продажам или директор по продажам, хотя разница в зарплатах у них существенная), мы отправляем анкету. В ней есть два вопроса на тему зарплатных ожиданий. Один из которых: «Ваши минимальные ожидания по доходу на старте, рублей в месяц?» С припиской – при доходе меньше какой суммы вы не выйдете на работу. Второй вопрос: «Ваши ожидания по доходу через год работы в нашей компании, рублей в месяц?» Задавать один из этих вопросов не имеет смысла. Мы пробовали разные формулировки. Именно эти две формулировки дают нам достаточно рабочие данные. Если менеджер рассчитывает сразу же на 80 тысяч рублей, а в первых три месяца компания не готова платить больше 40 или 50-ти тысяч – мы его, скорее всего, не позовем на собеседовани. Если компания негибка в плане мотивации, то высок риск зря потратить время.

Ответ на второй вопрос показывает, на какой уровень соискатель расчитывает. Для продаж это очень актуально. Продажи – это наша основная компетенция. если у человека нет амбиций на деньги, то это странный продажник. Если он хочет сегодня получать 50 тысяч рублей, а через год 80 тысяч рублей, то это история не про успешные активные продажи.

Обратная история, если должность не подразумевает вертикального взлета по доходу, и рынок этого не предлагает. Если вы видите, что компания не готова и через год платить сумму, которую близка к той, что соискатель указал в анкете кандидат, звать на собеседование его не имеет смысла.

Если говорить про внешний вид и аксессуары, про поведенческие факторы кандидата, то на эти моменты мы также обращаем внимание. Мы проводим только групповые собеседования, во время которых соискатели, которые не соответствуют критериям внешнего вида компании, отфильтровываются. Причем, достаточно быстро. Зачем достаточно глубоко изучать мотивацию, если соискатель уже по внешнему виду не подходит для компании и вы с ним не готовы работать. Если он опрятный, аккуратный, хорошо пахнет, у него нет поддельных роллексов на руке, он не пришел в какой-то засаленной рубашке, то мы с ним пообщаемся.

Пример из практики. Мы подбирали менеджера по продажам в достаточно известный банк. На собеседование пришел молодой человек, который очень плохо выглядел. При этом стартовый уровень дохода в Москве на эту вакансию за вычетом всех налогов составляет 35 000 рублей. Но амбициозные сотрудники через год работы выходят на уровень 100-120 тысяч рублей. Т.е. это относительно интересное предложение на банковском рынке для стартовой позиции.

Но кандидат выглядел плохо – грязная, засаленная голова, помятая футболка, уставшее замученное лицо. Но вел себя адекватно. Кандидатам надо было пройти два этапа личного общения. С соискателями на первых порах идет экспресс-общение – задаются общие вопросы. Такой подход позволяет фильтровать тех, кто заведомо не подходит. Потом следует деловой этап, на котором кандидаты проходят тесты.

Во время экспресс-общения мы в лоб задали ему вопросы: «Зачем ты пришел на собеседование в таком неопрятном виде?» На что он ответил: «У меня отец в больнице лежит, я с ним уже третий день, никак домой не могу дойти, а собеседование пропустить не мог. Я прошу прощения, но по-другому у меня выглядеть не получилось» Соискателя мы пустили на следующий этап — деловую игру, по результатам которой он получил офер.

Внешний вид приходится смотреть очно. Мы пробовали запрашивать фотографии перед собеседованием, но разница между фото и реальным человеком такая же, как между инстаграм-аккаунтом и реальной жизнью.

Приходится ли вам в вашей практике торговаться с кандидатами. Мы проводим групповые собеседования, а там сам формат подразумевает, что соискатель себя сторговывает. Это происходит потому, что он видит очередь адекватных сильных соискателей и понимает, что если не он займет это место, то на его место встанет другой.

Я говорил, что мы в анкетах спрашиваем, на какой уровень дохода человек планирует выйти сейчас, и какой уровень дохода он планирует через год. И зачастую соискатели сами себя сторговывают до уровня дохода, который был указан в вакансии. Это происходит в том числе за счет групповой динамики, даже если соискатель не планировал опускать свою планку дохода до собеседования. Если вы будете его индивидуально собеседовать, то он попробует набивать себе цену. Человек начинает говорить, что у него три предложения: есть, из чего выбрать. Но когда группа из 20 соискателей сидит, кандидат видит, что все они адекватные, профи своего дела – он ощущает конкуренцию за место.

Успешно торговаться сильно снижая ожидания получается редко, на 10-15 000 спуститься — да, можно. Как мы это делаем, например,повторяем на собеседовании вопрос о том, какая сумма на первом месяце работы минимальна. И соискатель говорит, например, что ему нужно 60 тысяч рублей. Мы говорим: «У нас вакансия подразумевает в первый месяц доход 40 тысяч рублей плюс бонус по результатам работы. Обычно ребята за первый месяц зарабатывают 50 тысяч рублей. Потом, в среднем по году, опытные ребята, которые прошли тестовый период, получают уже в районе 80-ти тысяч. Тебя такие условия устроят?» И если человек говорит, что нет, зачем вы будете ему это место продавать дальше? Если он готов пообщаться дальше, отлично. Если человек при этом профессионал, то мы идем на торговлю вверх. Например, если соискатель сильный и компетентный, с профильного рынка, то работодатели готовы на первый месяц давать гарантированный доход – компания гарантирует, что ниже оговоренной цифры он в первый месяц работы не получит.Приводится вся та же система мотивации, о которой мы уже говорили. Те же 40 тысяч – оклад, бонусы и проценты, но в итоге на первый месяц фиксируется 60 тысяч рублей, например. И объясняем: «Если ты получаешь больше по расчетам системы мотивации – это отлично, но не меньше».

По сути, это тоже торговля, но вверх. Мы сторговываем кандидата вниз, если он принимает правила игры. Если говорит, что не готов снижать свои стартовые условия, то мы готовы с ним на эту тему пообщаться, но только после прохождения им деловой игры.  ЧТО ЗА ДЕЛОВАЯ ИГРА Если он хорошо отыграет деловую игру в продажи, мы видим, что у него есть основной навык, то договоры по деньгам продолжатся.

Иногда кандидат занижает свои ожидания. Этим грешат недооцененные соискатели, которые не знают себе цену, но их достаточно мало. Я лично видел на групповом собеседовании больше 6000 продажников, после этой цифры считать перестал.

Существует две принципиальных позиции работодателя.

— Одна позиция — что у всех равная система мотивации в компании, и никто никому ничего не рассказывает про свой доход. Это запрещено внутренними регламентами. Если человек себя недооценивает – это его личные проблемы, его самооценка. Ему будут платить столько, насколько он себя оценил. У бизнеса задача – не богатые сотрудники, а прибыль. Если есть возможность сторговать соискателя по условиям, и соискатель готов на эти условия подписаться, то часть работодателей так и сделает.

— Есть вторая позиция, которая говорит, что у нас единые условия для всех сотрудников. Все условия одинаковые, максимум готовы подвинуться и обговорить гарантированный доход в первый месяц

Но в продажах достаточно редко можно встретить неуверенных в себе и своих силах людей. Слабые вам не нужны, а сильные себе цену знают.

У меня нет подробной эмпирической статистики на тему, насколько и как часто «выстреливает» недооценивающий продажник. Если среднерыночная стоимость аккаунт-менеджера 150 тысяч рублей, а он готов работать за 100 – малый бизнес и предложит ему такую сумму. Но в крупных компаниях, как правило, действует единая система мотивации – для конкретного человека ничего менять не будут.

Отзыв банка Точка о работе с UP business coaching

Банк Точка
Мобильный и интернет-банк для бизнеса;
Выставление счетов;
Аналитика доходов и расходов;
Статистика по клиентам и поставщикам;
Проверка деловой репутации контрагентов;
Подписание заранее созданных бухгалтером платежей;
Мобильное информирование и выставление лимитов в один клик по любым операциям.
https://tochka.com/

Нужно было нанять быстро, на сложные направления, в том числе на холодные продажи B2B, в том числе в проблемных регионах.
676 кандидатов было на собеседованиях
201 получил оффер и был отправлен на проверку службой безопасности
83 приняты на работу

Задача, которую решали
Найм менеджеров по продажам (холодные звонки)

В чем была сложность задачи?
Узкий и довольно сложный сегмент (продажа РКО) — раз. Не «подогретая» база для обзвона — два.

Сколько человек требовалось?
Планировали взять троих.

Сколько приняли на работу?
Взяли 16 человек, из них 4 не прошли проверку нашей службой безопасности и еще 1 просто не вышел на работу. Итого 11 приступили к своим обязанностям.

Прошло 11 месяцев. Сколько из них работает до сих пор?
Шестеро. Причем одна из них — уже руководитель направления, у нее 13 человек в команде. Другая переквалифицировалась — тот же функционал, но работа уже с партнерами.

Что понравилось в работе с UP?
Во-первых, процесс очень здорово доработан с точки зрения организационной — это факт. За 2 дня закрыть нам 11 позиций — то есть мы с теми же энергозатратами получили результат в 4 раза больше, чем планировали!
Еще понравился очень, на мой взгляд, глубокий анализ кандидатов перед тем, как предложить их заказчику. Экономия моего времени на этом.

Что не понравилось или могло быть лучше?
Оказалось неожиданно сложным то, что людей было много, а времени на каждого из них мало. Вдруг мы просмотрели кого-то сильного? Но я не эксперт, поэтому не знаю… возможно, это просто я не был готов к такой динамике принятия решений.

Вы довольны принятыми сотрудниками?
Да, доволен. «Выстрелов мимо» не было, все хорошие профессионалы.

Почему в течение года вы попрощались с 5 из них?
Один ушел по состоянию здоровья. Другого я уволил сам — он оказался пьяницей, хоть и неплохо продавал. Третья решила вернуться в родной город, уехала. Еще один долго показывал хороший результат, но «сдулся» после изменения системы мотивации и ушел.

В целом порекомендовали бы UP другим заказчикам?
Я не «бы», а уже порекомендовал! Когда в соседних подразделениях вставал вопрос о подборе сотрудников, я им сразу рекомендовал. И в целом, и в конкретных задачах — есть ощущение, что результат в любом случае будет.

Егор Кречетов
бизнес-архитектор региона Юг
банк Точка

Зачем компаниям PR

 

Тенденция открывать PR-департамент, или хотя бы иметь PR-менеджера в компании стала повсеместной. Это приравнялось к наличию офиса, или секретарю, как само собой разумеющийся факт: у всех есть и нам очень нужно. В России из модного веяния данная должность превратилась в обыденность для каждой компании: от маленькой до корпорации. Однако, в большинстве случаев, руководители и генеральные директора не до конца понимают зачем им нужен PR-специалист и каков его функционал. О том, как правильно подобрать PR-специалиста мы писали в предыдущей статье, где подробно описали подготовку компании к внедрению нового сотрудника со стороны руководства.

Читать дальше

Отзыв компании Roistat о работе с UP business coaching

Roistat
Система сквозной бизнес-аналитики
Roistat собирает данные из CRM системы, рекламных площадок
и вашего сайта. Из этих данных он формирует отчеты
по ключевым бизнес-показателям
http://roistat.com/

Какую услугу заказывали у UP business coaching?
Мы заказывали подбор менеджеров по продажам с ассессментом

Вы до этого обращались в другие компании по подбору персонала?
Нет, вы первые к кому обратились.

В чем была сложность задачи?
Задача стояла подобрать большое количество людей за короткий срок. Сами с этой задачей мы бы не справились.

Задача была закрыта?
Да, мы подобрали человек 15 менеджеров

Кто-нибудь из них работает сейчас?
Да, работают, но точно не вспомню количество человек. Процентов 50 уже не работают. Показатели также не могу сказать вам, не помню.

Что вам понравилось в работе с нашей компанией?
Скорость подбора. От подготовки до самого ассесмента. Также руководитель нашего проекта очень ответственно и адекватно подошел к решению нашей задачи. Весь процесс был прозрачен на всех этапах.

Вы бы порекомендовали нашу компанию?
Уже порекомендовал вас знакомым.


Александр Алешин
директор по развитию
Roistat

В чем женщины выигрывают на собеседованиях?

Девушки реже опаздывают на собеседования и знают, чего хотят от работодателя. Они более собранные, у них выше концентрация внимания, поэтому им зачастую удается обойти кандидатов-мужчин

Есть ли разница между поведением мужчин и женщин на собеседовании? Кто лучше работает? Чтобы понять некоторые особенности поведения женщин при приеме на работу, мы изучили 466 анкет соискателей на линейную позицию менеджера по продажам и 375 анкет соискателей на позицию руководителя отдела продаж, также своим мнением на этот счет поделилось несколько топ-менеджеров, работающих в этой сфере.

Оказалось, что мужчины и женщины заметно различаются в отношениях к работе, поведении на собеседовании и последующей трудовой деятельности. Вот самые интересные факты.

Женщины так же амбициозны, как и мужчины. Около 34% мужчин и 29% женщин заявили, что ищут новую работу, потому что хотят больше зарабатывать.

Девушки чаще меняют работу из-за переезда. Это третья по популярности причина (14%) после поиска более высокооплачиваемого места работы и отсутствия развития в предыдущей компании. При этом всего 5% мужчин мотивированы на поиск новой работы из-за смены места жительства.

Мы заметили разницу между соискателями с небольшим опытом работы в продажах — мужчины хотят зарабатывать больше девушек. Например, средние ожидания дохода через год работы соискательниц с отсутствием опыта в продажах — 85 000 рублей, аналогичные ожидания соискателей-мужчин — 100 000 рублей. После получения первого года опыта продаж ожидания девушек остаются неизменными, а у парней вырастают до 117 000 рублей. После двух лет в продажах ожидания становятся почти идентичными — от 110 до 130 тысяч рублей в зависимости от опыта.

Это не касается руководящих должностей — в рамках исследования ответов соискателей на должность руководителя отдела продаж ожидания по доходу между мужчинами и женщинами почти не отличались.

Соотношение женщин и мужчин в продажах B2B на линейные и руководящие должности — 20/80. При этом девушки на руководящих позициях в полтора раза чаще мужчин хотят получить интересную работу с комфортными условиями труда.

Особенности поведения на собеседовании

Женщины могут настойчиво уговаривать работодателя дать им второй шанс. У меня было два случая, когда после собеседований мне звонили соискательницы, получившие отказ, и уговаривали принять на работу, которая им так понравилась. Подобные истории периодически происходят и с нашими клиентами.

Девушки порой пытаются обольстить потенциального работодателя. Яркие духи, короткие юбки, каблуки, томные взгляды — нередкое явление. При этом, если работодатель — симпатичная женщина, то соискатели-мужчины не «строят глазки». Заигрывать с будущим боссом они не решаются.

Большинство соискателей-девушек приходят вовремя. Опаздывающих девушек кратно меньше опаздывающих на собеседование мужчин — во всем спектре должностей от менеджера до директора по продажам.

Особенности работодателей и сотрудниц

Есть регионы, где уход в декрет сотрудниц — серьезная проблема для бизнеса. У одного из наших клиентов, бизнес которого связан с финансами в крупном городе Башкортостана, на 152 работающие сотрудницы компании приходится 50 сотрудниц, находящихся в декрете. В Москве такой невероятной статистики я не наблюдал ни у одной компании.

При этом женщины ориентированы на семью и расставляют в связи с этим приоритеты. Если у мужчины в семье рождается ребенок, то работа не прерывается, у девушек же карьера часто отходит на второй план.

Пример статистики нашего клиента со штатом сотрудников более 1000 человек: гендерный состав компании почти равный, но при этом «текучка» у парней на всех должностях выше 70%. Да, есть различия в разрезе возраста и должностей, но тренд на лицо.

Другой наш респондент — девушка, директор департамента продаж с численностью сотрудников более 80 человек, также отметила, что хотела бы работать только с девушками, так как парни чаще меняют место работы.

Девушкам проще держать курс на цель

«Девушки более собранные, у них выше концентрация внимания, они лучше понимают, что надо делать. У парней в голове суета — не отдают себе отчет, чем конкретно будут заниматься — их нужно направлять», — делится директор департамента продаж одного из наших крупных клиентов. Если в работе нужна многозадачность, у девушек все шансы быть эффективнее парней. Например, у менеджера отдела поддержки клиентов может быть одновременно открыто более 25 диалоговых окон — на этой специальности работает кратно больше женщин, чем мужчин.

Работодатели, которые говорят о меньшей мотивации девушек работать на результат, ошибаются. По опросам HR-департамента одного нашего клиента, самые мотивированные на результат сотрудники компании — матери-одиночки.

Менеджеры по продажам в медицинской сфере: как и где искать

Как найти эффективного менеджера, где его искать и на что обращать внимание — рассказывает Александр Багулин на примере продаж в медицинской сфере.

 

Александр Багулин, HR-директор UP business coaching

Специализируется на внедрении обучающих программ в бизнес, собирает отделы продаж внутри компании. Ведет тренинги по технике продаж, наставничеству и обучению, командообразованию.

Российский рынок сегодня испытывает острый дефицит персонала продаж. Основная причина — качество специалистов. И это несмотря на обилие тренингов, тренеров, литературы и возможностей получать дополнительное образование.

Главная причина дефицита — невладение техникой продаж.

Проблема в том, что специалисты в большинстве своем приучены продавать интуитивно, по наитию, не опираясь на методику. Из 10 продажников только 3-4 попытаются выявить потребность или смогут внятно закрыть сделку на переговорах. Результат — возражения, тайм-ауты, отказы от сотрудничества. Хорошо получается примерно у одного-двух, и они нарасхват у работодателей, знают себе цену и соответственно стоят на рынке труда…

Менеджера обучить медицине или врача обучить продажам

Что выбрать: обучить менеджера по продажам основам медицинских знаний в области оборудования или услуг или врача — продажам? Многие компании предпочитают первый вариант. Почему? Например, из-за отсутствия должного количества врачей в том регионе, где они ведут коммерческую деятельность. Или потому, что им не нужно наличие глубоких медицинских знаний — скажем, для продажи медицинской одежды.

Система обучения

Если компания выбирает первый вариант, необходима система обучения. Она напрямую зависит от задач бизнеса. Например, компании, которая продает высокотехнологичное оборудование, лучше заключить договор с медицинским вузом и направлять туда менеджеров, чтобы те изучали специфику товара под присмотром специалистов.

Если задача проще, можно проводить обучающие семинары, тренинги, мастер-классы. Или воспитать специалиста-наставника, который будет передавать свои знания остальным членам команды. Но это должен быть действительно хороший эксперт.

Текучесть кадров: что делать

Если компания вкладывает ресурсы — время и деньги — в обучение персонала, она, конечно же, стремится минимизировать текучесть кадров.

Единственный способ устранить текучесть на 100% — это уничтожить отдел продаж. Важно понимать, что текучесть не только есть, но и должна быть.

У смены кадров есть свои плюсы: когда приходят люди с незамыленным взглядом, они открывают новые горизонты. Они применяют к тем же задачам иной подход, и у них получается то, что не удавалось предшественникам.

Если «текучка» слишком большая, то есть над чем задуматься эйчарам и руководителям отделов. Возможно, нужно изменить условия труда. Люди должны чувствовать себя в тонусе, понимать, что и для чего они делают, осознавать свою выгоду. Как банально бы не звучало, это работает.

Как найти хорошего продажника

Текст вакансии

Текст вакансии — целое искусство и тема для отдельной статьи. Поделюсь небольшим секретом — как отсекать не подходящих по ключевым параметрам соискателей. В этом поможет вшитое в текст вакансии анкетирование.

Например, если вам нужен человек с опытом работы врачом, в анкете укажите вопрос: «Назовите, пожалуйста, клинику или клиники, в которых вы работали в течение последние 5 лет».

Таким образом отсекается и категория соискателей, которые вообще не читают тексты вакансий. Они забивают в строку поиска «продажи», смотрят, что появилось за последние сутки, и откликаются на все подряд.

Метод с вопросом отлично работает, но почему-то немногие используют его при публикации вакансий.

Резюме и рекомендации

В резюме необходимо обращать внимание на опыт работы и наличие узкопрофильных знаний. Причем релевантный опыт должен быть не «старше» 5 лет. Даже 5 лет — это много, крайняя планка. Если человек последние 5 лет работал инспектором по охране труда, то вряд ли он сможет быстро интегрироваться в уже покинутую сферу.

В зависимости от задач важно, какой именно вуз человек заканчивал, где стажировался, имел ли врачебную практику. Если речь о специалистах, пришедших не с медицинского рынка, то здесь нет четких правил. Необходимо смотреть на достижения на предыдущих местах работы: как кандидат себя реализовал в роли продажника.

Брать рекомендации с предыдущих мест работы — нужно. Так вы поймете, насколько человек искренен и законно ли присваивает себе достижения.

Скилы: на что обращать внимание

В первую очередь прислушайтесь к заказчику — соискатель должен соответствовать его требованиям. Есть, конечно, и универсальные качества. Советую обратить внимание на:

  1. Презентационные навыки: понимание того, что у презентации есть цель. Поскольку мы работаем в коммерции, цель также коммерческая, а ее результат — продажа или вероятность продажи.
  2. Коммуникационные навыки: умение проводить переговоры, емко отвечать на вопросы и возражения, слышать собеседника.
  3. Стрессоустойчивость: умение спокойно и мудро разрешать конфликтные ситуации, помня, что продажнику важно не потерять своего клиента.
  4. Клиентоориентированность: понимание философии win-win, когда запросы клиента удовлетворяются и он готов к дальнейшему сотрудничеству.
  5. Презентабельный внешний вид: это не обязательно привлекательность, достаточно соответствовать ожиданиям потенциального клиента — опрятный вид, деловая одежда, иногда возрастные параметры и пр.
  6. Дополнительные важные компетенции: грамотная речь, отсутствие акцента и слов-паразитов, умение логично и лаконично излагать свои мысли.

Где искать

Я ищу крутых специалистов, в том числе узкопрофильных, только на HeadHunter, остальные площадки себя не оправдали. С социальными сетями аналогичная ситуация: активность — есть, а вот эффективность оставляет желать лучшего.

Можно обращаться в медицинские учебные заведения, но из-за высокой учебной нагрузки далеко не все готовы браться за работу.

Есть еще средний медперсонал: на мой взгляд, он уступает высококвалифицированным менеджерам по продажам. Последние не знают медицину, но хорошо обучаются и готовы пройти несколько тренингов по продукту. Существует и ценовая разница: менеджеры по продажам с медицинским образованием стоят довольно дорого.

Какие самые сложные трудовые конфликты вам удалось решить и как?

По практике сложнее всего даются конфликты с руководителями и другими ключевыми сотрудниками.
По нашей практике — а мы принимаем на работу от 4х до 10 руководителей и директоров по продажам в месяц, 30% руководителей уйдут по любой из причин — от проблем со здоровьем и смерти близкого родственника, до низких результатов и некомфортной работе между непосредственным руководителем — эта конфликтная часть и есть наиболее болезненная.

Пример на собственном опыте:
Менеджер по работе с ключевыми клиентами проработал в компании 7 месяцев, выводился на развитие входящего трафика, тестирование новых гипотез по новым услугам, предлагаемых компанией.
При этом сотруднику не были поставлены четкие задачи — были оговорены только направления деятельности — увеличить продажи с входящих обращений, получить конкретный денежный результат по результатам квартала, полугода и года.
На тестовом периоде я, как непосредственный руководитель, слушал звонки сотрудника, присутствовал на встречах. После прохождения тестового периода — перестал это делать. Качество работы устраивало, отзывы клиентов были положительные. Прошло 3 месяца — целевой показатель выполнен не был, но тенденция была положительная. С 3го по 6й месяц результат не рос, со слов и в CRM было много потенциальных сделок.
По результатам 6го месяца показатели были выполнены менее, чем на 40% — решил разобраться в чем дело. Провели аудит рабочего времени программой Time Doctor, оказалось, что 70% времени сотрудник тратит на работу с «текущей базой клиентов», при этом вспомнить клиентов или подкрепить потраченное время продажами или статусами по воронке в CRM сотрудник не смог.

Сотруднику был предложен вариант принятия на себя ответственности за результат — делает требуемый показатель к концу 7го месяца работы — отлично, продолжаем работать, не делает — уходит, иначе зачем убыточный сотрудник продаж бизнесу.

По итогам разговора сотрудник начал сливать ответственность с себя на внешние обстоятельства всячески пытаясь уйти от ответственности. В связи с этим решено было не ждать чудо — стало явно, что с таким набором красивых историй результата не будет, был предложен вариант разойтись одним днем — как причина — несоответствие занимаемой должности:

  • Низкие навыки продаж;
  • Нет динамики развития уровня продаж;
  • Не берет ответственность за свои действия;
  • Сотрудник отказался развивать направление продаж, которое было частью его обязанностей;
  • Объем решаемых задач за весь период работы не вырос, при этом загрузка работой крайне низкая;

Итог: несоответствие занимаемой должности.

На что сотрудник поставил ультиматум — либо он получает свой средний доход до конца года + 2 недели январских праздников ~150 000 руб., либо оставляет корпоративный ноутбук себе и переводит на конкурентов клиентов.

Я посчитал, что не стоит вести переговоры с «террористами», поэтому сотрудник получил ответное предложение — получить заявление на кражу ноутбука, увольнение по статье и отзыв о своей работе на сайте и правдивый отзыв для любого из работодателей, которые решатся его трудоустроить в последствии.

В результате сотрудник не выходил на связь 2 недели — расстались мы одним днем без выплат, ноутбук сотрудник оставил себе, списавшись через 3 недели — попросил оставить ноутбук и расстаться без претензий. Я решил, что 30 000 руб. за рабочий ноутбук стоят того, чтобы не тратить время и нервы на негатив и расхождение, да и портить себе карму уголовными статьями на сотрудников не хотелось.

В чем была ошибка:

  • Не были проговорены опережающие показатели на тестовый период работы — не составлен план внедрения сотрудника;
  • После тестового периода был отпущен контроль показателей;
  • Ежедневные скрам собрания появились только на шестой месяц работы (невыполнение задач и послужило первым триггером проверки) — общаться нужно было ежедневно и регулярно на протяжении хотя бы полугода;
  • Сотрудник был выбран неверный, на нашем уровне развития необходимо было искать сотрудника под задачи, а не брать мечтающего работать в нашей компании просто хорошего менеджера.
  • Относился «к себе, как к сироте» — проекты по подбору клиентам делали в первую очередь, про себя забывали. Не все инструменты, используемые с клиентами использовали на своем кейсе — например не был составлен четкий план внедрения сотрудника.

Что было сделано верно:

  • Вся работа обязательно велась через CRM;
  • Все доступы к базам, телефонии, почте — были у меня как у собственника — не было рисков потери базы.

Стал умнее на сумму потерянных денег и потраченного времени, понял важность осознанных мной же инструментов работы с сотрудниками, «сбил корону» со своей головы. В общем — благодарен за полученный опыт.

Попытка достичь результата результатом не является

Для одного целеполагание в работе подразумевает список дел и задач, для другого — возможность правильного делегирования, для третьего — нахождение гармонии между интересами личными, корпоративными и коллегиальными. В опросе SR петербургские предприниматели поделились своим опытом и сложностями в постановке правильных целей, рассказали об умных находках, которые помогают их преодолеть, и вспомнили немало пословиц.

Подготовила Кристина Наумова

Оксана Колчина, коммерческий директор компании АТОЛ:

— Чтобы получить необходимый результат, нужно правильно поставить задачу. Иначе это будет просто потеря времени, что повлечет за собой задержки в предоставлении услуг клиентам и, как следствие, финансовые потери. 50% успеха зависит именно от того, понимают ли сотрудники, что им делать, когда и каким образом. Не стоит забывать и про мотивирующие факторы: в идеале каждая задача приближает нас к той или иной глобальной цели. Когда сотрудники видят свой вклад в развитие компании, они работают на результат и с большим энтузиазмом.

Махер Батруни, генеральный директор Wrigley в России:

— В компании Mars (владеет брендом Wrigley.— SR) процесс постановки целей построен по принципу каскадирования: в первую очередь определяются общие бизнес-цели компании на следующий год, далее они спускаются в функции и подразделения с тем, чтобы те определили, каким образом могут повлиять на их достижение. И далее по цепочке на основании целей каждого подразделения формируются индивидуальные цели сотрудников. Таким образом, абсолютно все служащие могут внести свой личный вклад в общее дело. Бизнес-целей у каждого не может быть больше пяти. При этом существуют еще индивидуальные цели на развитие конкретных компетенций, их не может быть больше трех.

Маргарита Кашуба, маркетинг-директор онлайн-школы английского языка EnglishDom:

— Постановка задач сотрудникам должна быть не только четкой, но и конкретизированной. К примеру, “подготовь мне отчет о работе подразделения за прошлый месяц” — достаточно четко сформулированная задача. Но если подумать, работа в подразделении ведется над одним проектом, но направлений этой работы может быть больше десятка. Поэтому подготовленный по данной задаче отчет на 99% не удовлетворит руководителя. И в этом нет вины сотрудника, потому что задача не была конкретизирована и не имела конкретной цели. Надо всего лишь это учесть: для чего нужен отчет, по какому направлению, какие данные, какие цифры?

Вячеслав Золотухин, основатель системы управления задачами с функцией мотивации сотрудников на технологии BlockchainEvoDesk.ru:

— Одна из самых эффективных методологий постановки задач — это технология Scrum. Все большие цели и задачи разбиваются на недельные отрезки. В понедельник рывок начинается, в воскресенье или пятницу заканчивается. В понедельник важно определить, какие именно задачи реально выполнить на предстоящей неделе. При этом все новые задачи регулярно записываются в общий список. Это важно, чтобы полностью разгрузить голову от информации. И только при таком подходе вы никогда не забудете ни одной задачи. Чем больше вы их оставляете в своей голове, тем больше шанс что-то забыть или пропустить.

Елена Бекмуратова, руководитель практики Life Sciences рекрутинговой компании Hays в Санкт-Петербурге:

— Людям, которые не умеют ставить задачи, я рекомендую начинать не только на работе, но и в личной жизни. Купить новый холодильник или съездить в долгожданный отпуск — прекрасные цели, которые также требуют выполнения определенных задач, и это отличная тренировка.

Системность и организованность — навыки, которые можно в себе воспитать. При желании любой навык можно прокачать, как мышцу, и это не зависит от исходных данных: просто кому-то требуется меньше времени, а кому-то — больше. Новая должность, большой дом, дорогая машина и приятные путешествия — это все реальность, но идти к ней нужно обдуманно, ставя себе цель за целью, решая задачу за задачей.

Галина Григорьева, руководитель отдела маркетинговых коммуникаций LoyaltyPlant:

— В IT-компании, где я работаю, принята система постановки milestones — крупных задач, которые дробятся на более мелкие и планируются на каждый квартал. Мы определяем для этих “майлстоунов” дедлайны и исполнителей, прописываем необходимые для их выполнения ресурсы. Отслеживать статус решения задач очень удобно. Мы это делаем в программе YouTrack, где по каждой задаче можно вести историю: назначать исполнителей, планировать спринты, отмечать задействованных сотрудников, писать отчеты. Если в рамках одного проекта несколько задач, то их можно быстро связать между собой, указав степень зависимости одной задачи от другой. Таким образом, по каждому “майлстоуну” мы получаем полную картину деятельности разных отделов. В случае проблем или, наоборот, подвижек в решении задачи участники процесса получают уведомления на электронную почту.

Анастасия Боровская, директор Русской школы управления:

— Очень помогает метод Шерлока Холмса — дедуктивный метод постановки задач (от общего к частному). Жизнеспособность любой идеи сначала обсуждается с советом директоров. Если идею решено реализовывать, то определяются цели, работа разбивается на этапы и подзадачи, на каждом этапе назначается ответственный за результат. Здесь важно не уходить с головой в процесс, а в рамках каждой маленькой задачи решать определенные цели. Каждый предыдущий результат станет основой для выполнения следующей задачи — и таким образом будет складываться поэтапное решение.

Дмитрий Карев, операционный директор компании Acsour:

— Есть такое выражение: “Паруснику, который не знает, куда держит путь, ни один ветер не будет попутным”. Поэтому в нашей компании к началу года разрабатывается стратегическая карта. В ней очень четко обозначаются цели, которые стоят перед компанией в целом и перед каждым из подразделений в отдельности, всесторонне оцениваются ресурсы, которыми располагает компания. Опыт показывает, что гораздо эффективнее в определенный отрезок времени сконцентрироваться на чем-то одном, но самом значимом.

Алексей Галицкий основатель и владелец компании UP Business Coaching:

— Я стараюсь делать небольшие утренние медитации на регулярной основе. Причем недолгие, 5-10 минут, но этого хватает, чтобы успокоить мысли и сосредоточиться на главном. К сожалению, эта фаза обостряется в периоды, когда есть слишком большое количество задач. Я делаю все возможное, чтобы эта привычка не зависела от моей загруженности, а просто служила хорошим началом каждого дня.

Игорь Беспальчук, руководитель IT-проектов ГК Custis:

— При большом количестве задач полезно использовать инструменты для их отслеживания: от пробковой доски с цветными бумажками — до электронных трекеров различной сложности. Если обнаруживается, что какие-то задачи раз за разом не выполняются или сроки не соблюдаются, это может говорить о некомпетентности сотрудника, о его перегруженности или о плохо поставленных задачах.

Павел Тимец, генеральный директор ООО “Крытые парки аттракционов”, основатель развлекательного центра Maza Park:

— С начала этого года я активно пользуюсь agile-ежедневником от Катерины Ленгольд. Суть в том, чтобы ставить цели не на год, а на более короткие интервалы в девять недель и отмечать промежуточные этапы. Три цели на девять недель раскладываются на маленькие шаги: сначала — понедельно, а затем — на каждый день. В ежедневнике есть отдельные блоки по вырабатыванию полезных привычек. У меня это утренняя зарядка, поздравление знакомых и друзей с днем рождения в соцсетях и выражение благодарности другим людям. Сейчас я активно тестирую ежедневник. Пока трудно сказать, насколько он помогает достижению целей.

Алексей Голубев, руководитель клиентского офиса инвестиционно-управляющей компании QBF в Санкт-Петербурге:

— В первую очередь в бизнесе важны стратегические задачи. Бизнес — это люди, а люди должны понимать, куда они двигаются. Без четкой постановки конечного результата и ключевых точек эффективная работа каждого отдела невозможна, начнется болото. Пока вы пишете что-то на бумаге, вы думаете, изменяете, создаете что-то новое. Важно не то, что вы напишете в итоге (это может измениться десять раз), но еще на первом этапе вы отметете все лишнее.

Александр Чигров, совладелец Muse Clinic:

— Необходимо построить дерево целей. Ставя глобальную цель (стать лидером рынка в этом году или увеличить прибыль на 20%), нужно ее декомпозировать, потому что пока она ясна только для собственника или гендиректора. Например, прибыль состоит из двух компонентов: выручка и расходы. Значит, цели для топ-менеджмента будут такими. Выручка состоит из количества клиентов, среднего чека и так далее. Это будут цели для подразделений продаж.

Сергей Дежнев, управляющий партнер 3DMgroup:

— Бизнес без конкретных целей подобен команде гребцов, которые находятся посреди моря. Они могут грести медленно, быстро, профессионально или не очень, но если нет конкретных целей — основная часть усилий будет подобна борьбе с ветряными мельницами за деньги инвесторов. Такие команды часто говорят в конце отчетного периода о том, что они очень много и сильно работали, все устали и вообще они молодцы. Результат, правда, низкий, или его вообще нет, но работали они очень усердно. А теперь представьте, что команда гребцов под руководством капитана имеет конкретные координаты и дату, к которой необходимо туда прибыть. Эти координаты и время четко описаны и, что критично важно, понятны исполнителям. Также команде говорится, что только достижение конкретной точки в конкретное время будет расцениваться как результат. Попытка достичь результата результатом не является. Тут и начинается волшебство. Команда начинает понимать, что абсолютно не важно, с какой скоростью и усердием она будет махать веслами.

Алексей Комок, директор по развитию петербургской IT-компании “Купибилет”:

— Навык грамотной постановки задач — компетенция, значимость которой менеджеры сильно недооценивают: от того, как сформулирована задача, очень сильно зависит срок ее выполнения. Мой навык сформировался естественным путем в процессе работы и с помощью статей на эту тему.

Ольга Соколова, генеральный директор Linxdatacenter:

— Очень популярная у многих цель “заработать много денег” мне не подходит. Так как большие деньги требуют больших забот и есть много вещей, которые не выразишь деньгами,— уважение, дружеское общение, саморазвитие. Может быть, это звучит высокопарно, но я хочу жить и развиваться каждый день, ведь меняя себя, меняешь мир. Когда я выбрала главную цель, придерживалась классической методики SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound). Из самых важных уроков, которые я вынесла, став генеральным директором: нет неважных задач, но есть задачи, которые команда выполнит лучше меня, их нужно своевременно выделять и делегировать.

Игорь Борисов, директор филиала СДМ-банка в Санкт-Петербурге:

— Способность быть лидером в первую очередь зависит от определенных природой качеств, и никак иначе. У таких людей есть способность видеть картину мира гораздо объемнее, цельно. Поэтому им проще принимать лучшие решения, выбирать оптимальные пути, импровизировать на ходу и быстро реагировать на изменяющиеся условия. Этому не научит ни один учебник или методика.

Евгения Жданова, исполнительный директор “Azimut отель Санкт-Петербург”:

— На мой взгляд, матрица управления временем по Кови работает эффективно. Поработав с этим инструментом, можно сделать вывод, что эффективным управлением времени, а значит — собой, являются важные задачи — те задачи, которые нацелены на результат.

Татьяна Попова, директор по персоналу логистической компании “Даксер”:

— Выполнение и реализация планов для меня всегда были естественными процессами на уровне интуиции. Я научилась определять цели и задачи, учить себя и других разрабатывать планы с определенными промежуточными показателями. Пользуюсь при этом электронным календарем и планингами, а также самым обычным карандашом и блокнотом. Я люблю составлять планы, подводить промежуточные итоги, менять что-то в процессе выполнения задания и вносить корректировки. И мне легче думается, когда под рукой бумага и карандаш.

Олег Парошин, генеральный директор Amgen в России и СНГ:

— Когда я только начинал работать главой компании, мои профессиональные цели определялись как copy-paste из глобальной корпоративной стратегии. Я был похож на эдакого идеального солдата с девизом “Партия сказала, комсомол ответил “есть””. Но когда прошла первая тревожность и я почувствовал себя полностью на своем месте, глобальная корпорация как внешняя точка опоры для моего управленческого “Я” перестала быть жизненно важной. И я понял, что наиболее правильная локация моих профессиональных целей и задач находится в точке пересечения трех прямых: целей корпорации, целей людей, которые “локоть к локтю” работают со мной ежедневно, и, как ни странно, моих собственных, личных целей.

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора по маркетингу и развитию бизнеса BDO Unicon Outsourcing:

— Иногда полезно, когда сотрудники сами ставят цели, фиксируют их на бумаге и защищают перед руководителем. Если ты сам сформулировал цель, мотивация на ее достижение выше.

Дмитрий Дмитриев, генеральный директор “Инженерной компании 555”:

— Самая большая сложность в постановке задач заключается не в выборе направления и не в оценке доступных ресурсов. Сложнее всего принимать решения, во-первых, в условиях дефицита ресурсов, а во-вторых, в условиях недостатка либо избытка информации — эти обстоятельства более чем привычны для российских компаний. Принятие решений и ответственности за них на себя — это самая трудная и поэтому избегаемая многими часть каждодневной работы руководителя. Однако именно в этом и состоит ключевая роль топ-менеджера.

Антон Сергеев, основатель и руководитель федеральной сети школы танцев “Дети на паркете”:

— Уверен, что мысли владельца бизнеса очень влияют на его дело, и от того, какая цель будет записана у него в блокноте, зависит то, к чему придет компания. У нашей сети 165 отделений в 36 городах. Все эти цифры когда-то были записаны у меня в блокноте, после поставлены в качестве цели в моей личной “Мясорубке”, затем презентованы команде как стратегическая цель компании.

Никита Непряхин, бизнес-тренер, телерадиоведущий, писатель:

— Как мы можем понять, какой сделать шаг, если даже не знаем, в какую сторону идем? Или сколько нужно сделать шагов, если не понимаем, куда мы должны прийти. Но цель не абсолютна, ее не стоит идеализировать, как этому учат в учебниках по менеджменту. Есть понятия форс-мажоров, турбулентности, изменений на рынке, конъюнктуры, конкурентного окружения и так далее. Именно поэтому целей мало, нужны миссии компании, нужны метацели и метазадачи.

Отзыв компании Аранео о работе с UP business coaching

logo
Аранео
Единственный в России завод-изготовитель сетки для упаковки овощей с суммарным объемом выпуска более 5 миллионов единиц продукции в месяц.
Выполняет уникальные индивидуальные не стандартные заказы клиентов.
Является поставщиком большинства крупных агро-холдингов и фермерских хозяйств России, Казахстана и Белоруссии.
https://araneo.ru

Какую задачу решали?
Подбор РОПа

В чем была сложность задачи?
Мы обращались к вам уже, нанимали одного руководителя отдела продаж. Он прекрасно себя проявил, мы его подняли до должности генерального директора. Ну и зачем хорошее портить. Я к этому как отношусь. Есть условно цена,, есть экономия времени. Я гарантировано за свои деньги получил услугу.

Всего 2-х сотрудников подобрали, правильно понимаю?
Да, одного в Екатеринбурге, который стал генеральным директором, и одного в Тюмени

Он успешно работает?
Пока еще рано по результатам судить, но на данный момент все хорошо

Что понравилось в работе с UP business coaching?
Все хорошо. Но немного не хватило координации соискателей. Хорошо отправлять им инструкции «Здание выглядит вот так, 10 шагов на лево, 2 шага на право, 3 раза постучать в железную дверь».
Другой момент, это больше касаемо рынка. Качество соискателей. Я хотел бы прям сверх крутых ребят, где-то местами дороже, но не было выбивающихся. Они все похожие, берешь нормального и он обычно один. Пускай придет какой-нибудь ТОП. Пусть он будет в два раза дороже. У меня с этим проблем нет. Но я буду смотреть и понимать, что он крутой, знает вся и все. Если я захочу его, это будет стоить в два раза дороже, но это мой выбор. А так получается все среднячковые и очень друг на друга похожи.
Хочется получить срез рынка, такой стоит 100, а вот такой 300.

До работы с нами какие еще решения пробовали?
Мы обращались в другие компании. Там был другой опыт, мы набирали линейный персонал, но мне не понравилось. Вот когда подбирали руководителя с вами, было понятно какое количество времени мы экономим, со всей этой подготовительной работой и прочим. Понятно, за что платим деньги.
Задач много, еще этим заниматься, отслеживать все кандидатур — это физически невозможно

Были какие-то опасения перед началом работы с нами и что с ними произошло в последствии?
Мы обратились к вам по рекомендации банка Точка. Я понимаю, что если ребята из Точки выбирают вас, а я работал сам там 12 лет и знаю структуру, то деньги платятся за результат, а не за какой-то откат. Другое дело, что мы могли друг другу не подойти. Но второй результат уже положительный.
Были конечно опасения, вдруг что-то не то, вдруг трата денег зря, но все оправдалось.
У каждого предпринимателя возникают такие вопросы, если он готов потратить 100, 150, 200 тысяч на подбор персонала.

Кому и с какими задачами порекомендовали бы обращаться к нам?
Всем, где количество персонала от 100 человек на предприятии, я бы вас рекомендовал однозначно. Я уже рекомендовал вас. Рассказываю про свой опыт.

Чего не избежать нашим клиентам в работе с нами?
Если вы рассчитываете просто назвать должность и отдать деньги, то такая история не работает. Нужно потратить время, без этого никак.

Александр Каменский

Дефицитные кадры: где искать сильного продажника

Одна из самых дефицитных сфер деятельности – линейный уровень продаж, которые включают в себя менеджеров по продажам, операторов call-центра, торговых представителей. На рынке подбора подобных сотрудников существует колоссальный дефицит, который я бы оценил, как 3:1 – на 3 вакансии приходится 1 резюме. При этом я не говорю, что это будет одно хорошее резюме сильного сотрудника. Просто одно резюме.

Так как мы работаем по всей стране, то могу сказать, что подобная тенденция распространяется как на московский, так и на весь российский рынок. Это не тенденция одного города, а тенденция страны в целом. У нас имеется статистика, по итогам которой данный тезис подтвердился по всем регионам страны: вакансий продаж было больше любого другого направления. Поэтому основные трудности возникают как раз с подбором этого линейного персонала.

Какие пути выхода из сложившегося положения существуют?

С учетом того, что сегодняшний бизнес вырос из потребностей предыдущего бизнеса, где нам самим необходимо было решать такую же задачу: нужны были торговые представители, менеджеры по продажам в компанию которая занимается FMCG non-food, мы пришли к решению, что единственный выход из положения – повышение объема работы и точности, то есть увеличение мощности и точности. По сути, это единственный способ получения результата.

Мы разработали для себя методологию, по которой работаем. Она заключается в том, что мы прорабатываем огромную воронку соискателей. В среднем, на одном проекте подбора менеджера по продажам, отрабатываем воронку из 800-1100 сотрудников. Иногда этот показатель еще выше, но средний разброс примерно такой. Это не касается узких специальностей, где такого количества резюме просто нет. Но если речь идет о менеджере по продажам, или торговом представителе, то такую воронку собрать в городе-миллионнике достаточно легко. Откликов мы получаем не так уж и много, примерно столько же, сколько можно получить и при размещении платных продвинутых вакансий (порядка 200 откликов). Если это «менеджеры по продажам», то цифры, как правило, еще меньше.

Мы разбавляем эти цифры соискателями, которых находим самостоятельно, которые сейчас находятся в активном поиске работы со свежими резюме. Почему мы каждый раз занимаемся поиском? Потому что в данном случае, как бы кадровые агентства ни хотели похвалиться своей базой, которая у нас тоже огромная, на рынке подбора именно линейного персонала по продажам база теряет свою актуальность в течении недели-двух, максимум месяца. Сотрудник, который искал работу 2 месяца назад в продажах, скорее всего, её уже не ищет. Потому что исходя из спроса, он запросто пройдет за неделю 5-10, а то и 15 собеседований, и найдет себе работу с достойным доходом.

Поэтому ничего не остается, как каждый раз расширять воронку за счет активного поиска соискателей. Далее мы работаем с ними по цепочке касаний. У нас существует глубокая маркетинговая интеграция внутри подбора. Мы делаем большое количество точек соприкосновения, работаем над тем, чтобы повышать конверсию каждого этапа. Первым этапом становится анкетирование. Мы никогда не читаем резюме, особенно бесполезно делать это при подборе персонала на линейные позиции – ничего вменяемого вы там, скорее всего, не найдете. Мы проводим анкетирование под конкретные задачи бизнеса, с теми ограничениями и пожеланиями, которые выявляем в ходе консалтинговой работы.

В среднем мы получаем порядка 150 анкет по каждому проекту. Не могу сказать, что это легко. С каждым годом получение необходимого количества анкет дается труднее. Это связано с тем, что наши потенциальные сотрудники – молодые люди, рождённые в начале 90-х годов. Когда вы ищете ребят, которым 25 лет, должны понимать, что это люди 1993 года рождения, времени одного из самых серьезных демографических кризисов в нашей стране. Количество соискателей в данной возрастной категории значительно снижается, а  работать со «старыми» продажниками никто не хочет, все желают видеть молодых ребят с горящими глазами. И это вполне обосновано – зачем вам 30-летний продажник, если к этому возрасту он так ничего и не добился? Большинство работодателей хотят иметь дело с молодыми, и демографическая ситуация, как мы видим, совсем этому не способствует. Такая вот у нас специфика рынка.

Далее мы отбираем около 70 кандидатов, еще половину из них фильтруем по важным для компании критериям, и, в итоге, подтверждают присутствие около 40 соискателей, из которых доходят до собеседования 15-20 человек (средняя цифра у нас 18). По итогу собеседования 3-4 кандидатам делаем офер.

При этом надо учитывать, что на рынке продаж, существует текучка с испытательным периодом. На самом деле, она существует на всех рынках, но здесь она крайне высока. За стандартный испытательный период в 3 месяца в продажах, особенно если это активные продажи, или агрессивные холодные, могут уйти до 80% набранных сотрудников. Мы это знаем, и не строим иллюзий,  что в компанию, где нужны 3 человека, нужно взять троих.

Чтобы взять троих, рекомендуем брать 6-8 человек, тогда велика вероятность того, что 3 останутся. Данная работа не всегда делается с одной итерации. Одна итерация сейчас, проходит 2 недели, затем делаем еще одну итерацию. За это время задача закрывается.

Решение проблемы – работа с такими традиционными маркетинговыми инструментами, как воронки и конверсия. Мы относимся к подбору как к конкретному бизнесу, где есть маркетинг, продажи, продукт, бэк-офис. Наш продукт – работа, клиент – соискатель. По приведенной выше воронке мы пропускаем всех соискателей, на выходе получая купленную работу.

Такое решение подходит для любого направления деятельности, просто где-то спрос будет выше. Когда мы подбираем директоров, то сразу получаем 500-800 заполненных анкет, есть из чего выбрать. Это я к тому, что если вы хотите шатена с голубыми глазами и опытом в FMCG, который любит джаз, то такого директора вы можете не просто найти, но и выбрать из нескольких претендентов, а менеджера по продажам будете искать годами. Критичного ничего нет, но все же продажи – самая дефицитная сфера, после IT.

Алексей Галицкий для HR-TV